三聯(lián)家電HR項目推動公司愿景實現(xiàn)

1、三聯(lián)家電HR項目人力資源戰(zhàn)略推動公司愿景實現(xiàn)實施HR項目的必要性知識經(jīng)濟時代，人力資源是第一資源。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底表現(xiàn)為人力資源的競爭。隨著中國加入WTO，中國的人才環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，跨國公司大量擁入，帶來了先進的經(jīng)營機制及管理理念、有競爭力的薪酬福利待遇、廣闊的人才發(fā)展空間，所有這些都會對國內(nèi)人才產(chǎn)生很大的吸引力，使人才爭奪變得更加激烈。中國企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，就必須樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，作好人才的激勵工作，實現(xiàn)人力資源的合理配置。三聯(lián)家電所在行業(yè)是處于競爭風口浪尖的流通業(yè)。隨著國內(nèi)人才市場的日趨完善，人才的流動率會越來越高，三聯(lián)家電所面臨的人才競爭的壓力

2、也越來越大，要真正實現(xiàn)“服務的三聯(lián)，世界的三聯(lián)”的遠景目標,必須利用先進的管理理念、現(xiàn)代化的管理方法與信息技術手段，建立一套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理機制，作好人才的激勵與選拔工作，達到吸引外部優(yōu)秀人才、留住本公司人才的目的，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有力的人才支持。三聯(lián)家電的人力資源管理理念是領先的，但在管理方法及技術手段上還需要進一步提升，因此，公司決定實施HR（human resource）項目，通過管理咨詢與信息系統(tǒng)設計，從方法與技術兩方面提升人力資源管理水平。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)資源概念的外延有了很大的改變，不僅僅包括傳統(tǒng)的人、財、物的資源，時間、知識、信息作為企業(yè)資源的一部

3、分，越來越多地加入到企業(yè)的運營，這就要求企業(yè)以更精確的標準去做好時間的管理，以更快的速度去做好知識的傳播與復制，以更高的效率去做好信息的收集、分析與轉(zhuǎn)化。專家指出，知識經(jīng)濟時代的企業(yè)必須處于一種網(wǎng)絡就緒（Internetready）狀態(tài)，也就是說，知識經(jīng)濟時代的企業(yè)，必須是一個E化的企業(yè)，否則會在運營成本、效率等方面被其它企業(yè)拖垮。三聯(lián)家電的領導層對這一點認識非常深刻，并極力推動三聯(lián)家電的E化工作，從網(wǎng)上購物的推行到ERP的引入，從B2B、B2C營銷系統(tǒng)到CRM系統(tǒng)，以及正在建設實施中的國家“十五”科技攻關項目電子商務與現(xiàn)代物流示范工程，都是在用現(xiàn)代信息技術手段改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。HR項目作為三聯(lián)家

4、電整體E化的一個重要組成部分，將把大部分的日常事務性工作移植到網(wǎng)上進行，這將極大地解放人力資源部門的勞動力，使人力資源部門真正將精力投入到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施中去，真正成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，推動公司變革。人力資源管理的三個導向經(jīng)過深入調(diào)研，咨詢公司認為，深入人心的企業(yè)文化、審時度勢的經(jīng)營戰(zhàn)略、靈活適應的人才機制是三聯(lián)家電十八年成功發(fā)展的根本保證。具體地說，三聯(lián)家電在十八年發(fā)展過程中，建立起了強勢的企業(yè)文化，員工了解、認同和接受企業(yè)文化，并以此為基礎形成了企業(yè)內(nèi)部一致的行為準則。目前需要進一步考慮的問題是如何將企業(yè)文化固化為企業(yè)的管理規(guī)范，增強企業(yè)文化對企業(yè)行為更為直接、具體的指導能力

5、；面對不斷變化的競爭環(huán)境，三聯(lián)家電形成了以專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域化穩(wěn)健發(fā)展、一流客戶服務為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并堅持不懈地推進。如何將公司核心決策層的戰(zhàn)略思想具體化、規(guī)范化，并建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略設計、傳遞、執(zhí)行和評價系統(tǒng)，是企業(yè)進一步改進的方向；三聯(lián)家電已經(jīng)建立了人力資源的基礎管理體系，通過前瞻性地實施人才戰(zhàn)略，經(jīng)過長期培養(yǎng)，積聚了一批高度忠誠于三聯(lián)事業(yè)的經(jīng)營管理骨干。靈活的用人機制，保證了人才的脫穎而出，但同時也帶來了管理成本增加、資源浪費等諸多問題。面對復雜的競爭形勢與經(jīng)營環(huán)境，三聯(lián)家電所實施的五大戰(zhàn)略，即以顧客滿意為最高行為準則的服務戰(zhàn)略，從追求本地化穩(wěn)健發(fā)展轉(zhuǎn)為追求規(guī)模與效益的區(qū)域擴張戰(zhàn)略，從產(chǎn)品經(jīng)

6、營轉(zhuǎn)為資本和產(chǎn)品共同經(jīng)營的資本運營戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代信息技術整合企業(yè)供需鏈和經(jīng)營管理的信息化戰(zhàn)略，以及以電子商務與現(xiàn)代物流為標志的業(yè)態(tài)革命，是擺脫以價格競爭為代表的低層次競爭、有效提升核心競爭力的重要手段，是三聯(lián)家電保持可持續(xù)發(fā)展的重要保證。新的競爭形勢呼喚與之相適應的人力資源管理機制，新的人力資源管理機制要求實現(xiàn)三個導向，即戰(zhàn)略導向、經(jīng)營導向、問題導向。戰(zhàn)略導向要求從公司戰(zhàn)略需要出發(fā)，促進、激勵員工行為與公司戰(zhàn)略相一致；經(jīng)營導向要求從經(jīng)營業(yè)務需要出發(fā)，促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升；問題導向要求從現(xiàn)有管理問題出發(fā)，分析和解決問題，并建立持續(xù)改善的管理機制。咨詢公司認為，三聯(lián)家電的人力資源管理基礎很好，但系

7、統(tǒng)性不足。要實現(xiàn)這三個導向，必須加強公司戰(zhàn)略對人力資源管理的指導作用，并在價值發(fā)現(xiàn)、價值評價、價值分配、價值發(fā)展四個方面建立一套系統(tǒng)的方法論。HR項目以此為出發(fā)點，將在三聯(lián)家電建立以目標為導向的責權分工體系、客觀公正的職位價值評價體系、以價值創(chuàng)造為基礎的績效管理體系、以職位價值和員工貢獻為基礎的薪酬激勵體系、以組織和員工需求為基礎的職業(yè)發(fā)展體系，并在進行流程優(yōu)化的基礎上，將大部分的人力資源業(yè)務移植到網(wǎng)上進行，實現(xiàn)人力資源管理的系統(tǒng)化、標準化、精確化。HR項目的核心模塊是績效管理、薪酬管理、員工發(fā)展績效管理：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標服務傳統(tǒng)的績效管理是一種控制手段，而現(xiàn)代績效管理是公司戰(zhàn)略管理的一個非

8、常重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃，戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，它包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、測評與監(jiān)控四個組成部分，績效管理即是測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系，它的作用是溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。為澄清公司在兩年內(nèi)的愿景與目標，統(tǒng)一公司高層思想認識，尋找影響企業(yè)成功的關鍵因素并確定公司級的KPI（關鍵業(yè)績指標），為人力資源管理體系建設作好戰(zhàn)略指導與目標指引，三聯(lián)家電導入了動態(tài)策略庫管理思想。動態(tài)策略庫是由思科首創(chuàng)的、目前在世界五百強逐步推行的一套以

9、目標管理為導向、以持續(xù)改善為基礎的動態(tài)管理機制，它是在公司高層對公司在一定時期內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略及目標達成一致意見的基礎上，研究、尋找影響公司戰(zhàn)略、目標成功的關鍵因素及關鍵業(yè)績指標，分析公司在B2B（公司-合作伙伴）、B2C（公司-客戶）、B2E（公司-員工）三個影響公司運營的方面存在的障礙點，并針對障礙點，研究解決策略，勾劃實施藍圖。 在動態(tài)策略庫管理思想的指導下，三聯(lián)家電高層就兩年內(nèi)的愿景與目標達成一致意見，并在咨詢公司的指導下，利用平衡計分卡（BSC）理論，從財務、客戶、內(nèi)部運作、創(chuàng)新與成長四個方面對公司愿景與目標進行分析，找出了決定三聯(lián)家電兩年內(nèi)愿景實現(xiàn)的八個關鍵因素，即經(jīng)營業(yè)績、服務領先、

10、成本領先、基于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的供需鏈體系、品牌、先進的企業(yè)文化、以資本為紐帶的產(chǎn)銷聯(lián)盟生態(tài)群、初步的國際化。在此基礎上，利用頭腦風暴法，找出影響以上八個關鍵因素的24個具體指標。經(jīng)過評估，最終確定了十個指標作為公司級KPI（關鍵業(yè)績指標），即利潤、凈資產(chǎn)收益率、顧客滿意度、互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的推進、成本低于市場1-2%、員工滿意度、服務理念與服務品種的創(chuàng)新、人均獲利、市場占有率、品牌價值。項目將根據(jù)公司的部門設置及權責劃分，將公司級KPI具體落實到各部門，形成部門級的KPI體系，各部門將本部門的KPI再具體落實到各崗位，形成崗位級的KPI體系，經(jīng)過層層分解，公司的KPI最終落實到了每個崗位，成為每個人的績

11、效指標。通過這種方式，公司的愿景轉(zhuǎn)化為具體的、可執(zhí)行的崗位業(yè)績指標，崗位業(yè)績指標的完成情況直接與收入掛鉤，個人的奮斗目標與公司的愿景保持高度一致，個人利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起。薪酬管理：要體現(xiàn)競爭性、公平性與激勵性薪酬是人力資源激勵最核心的要素，也是最復雜、最難于操作的要素。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬指工資、獎金、福利、帶薪假、培訓等可以用金錢衡量的報酬，非經(jīng)濟性報酬包括工作的挑戰(zhàn)性與責任感、個人成長與價值的實現(xiàn)、關懷與溝通、工作環(huán)境及便利的條件等，我們通常所說的薪酬是指經(jīng)濟性報酬。三聯(lián)家電努力倡導建立一種經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬相結(jié)合的薪酬制度，在給予員工物質(zhì)激

12、勵的同時，讓員工感受到自己的價值并看到自己的發(fā)展前景，從而激發(fā)員工的工作熱情。對于員工來講，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿足的過程，是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提。對于企業(yè)來說，薪酬作為一種成本，與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關。薪酬過低會造成員工士氣低下、效率不高以及人才流失等問題，而薪酬太高則會導致成本上升，企業(yè)難以承受，最終也會影響企業(yè)進一步發(fā)展。因此，作為一個企業(yè)來說，要根據(jù)自己的實際情況，建立一套科學的、適當?shù)男匠曛贫?。科學的薪酬管理制度，要求其具有三個特點，即對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，同時能激勵員工實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。三聯(lián)家電薪酬設計采用“3P”模式，即按職位付薪（Pay for po

13、sition）、按業(yè)績付薪（Pay for performance）、按能力付薪（Pay for person）。職位等級體系與職位的市場價格是進行薪酬設計的基礎，因此，在建立薪酬體系前，要先進行職位評估與職位市場價格調(diào)查。職位評估是一項系統(tǒng)地測定職位在整體組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務活動中的相對價值的技術，通過技術處理，量化職位的相對價值，使得不同職位的價值可以進行比較。職位評估是在工作分析的基礎上進行的，它的產(chǎn)出為職位等級圖。三聯(lián)家電進行職位評估采用的是因素基點法，從知識經(jīng)驗、工作環(huán)境、人際交往、問題解決難度、工作責任、監(jiān)督管理、職位影響七個方面進行職位價值量化評估。職位評估是保證薪酬內(nèi)部公平性的基礎，

14、職位的市場價格調(diào)查是保證薪酬外部競爭力的基礎，對員工業(yè)績、能力的評估則保證了薪酬的激勵性。管理學“二八”理論認為，企業(yè)80%的效益是由20%的人員創(chuàng)造的，因此人力資源的核心工作之一，就是激勵、留住這20%的核心人員。在薪酬體系設計的過程中，我們堅持的一個非常重要的原則，即反對平均主義分配，分配適度向關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。員工發(fā)展：企業(yè)義不容辭的責任員工的發(fā)展可以促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展，又可以為員工提供更多的機會與更廣闊的發(fā)展空間。三聯(lián)家電一直重視員工發(fā)展，選拔人才不唯學歷、不唯資歷，重視業(yè)績、能力與潛力，目前公司的中堅層絕大多數(shù)都是上世紀90年代中期大學畢業(yè)的年輕人。但長期以來，

15、三聯(lián)家電的人才發(fā)展是在先進理念指導下的一種粗放式發(fā)展方式，缺乏相應的技術支持，不能適應知識經(jīng)濟時代知識型人才發(fā)展的要求。咨詢公司認為，目前我公司在員工發(fā)展方面存在以下問題： 1、缺乏相應的職業(yè)發(fā)展引導機制，員工對自己的發(fā)展缺乏方向感。主要表現(xiàn)在兩個方面，一是職位任職資格界定不明確，評價標準不夠明晰，不能為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展參照系，將近一半的員工不很清楚從一個職位向另外一個職位流動需要具備什么樣的條件與素質(zhì)；二是能力評價的方法和程序不夠系統(tǒng)化，沒有建立針對不同工作性質(zhì)與管理層級的評價方法； 2、現(xiàn)有職位體系中員工發(fā)展空間不足，主要表現(xiàn)為現(xiàn)有職位體系偏重管理層級，通過管理層級向上發(fā)展可以得到薪

16、酬的提升與心理的滿足，而技術及專業(yè)層級的設置通路不清晰，也缺乏與之配套的薪酬與職位價值的管理辦法，容易在公司造成 “官本位”； 3、干部選拔和任用過程中感性認知度太強，缺乏明確的評價標準和有效的評價方法。根據(jù)調(diào)查、訪談的結(jié)果，“獲得領導贊賞的因素”排名中，善于表現(xiàn)排第一，能力強排第二，投領導所好排第三，這說明公司人才識別和提拔的偶然性還是較大的，以致于員工在肯定公司注重以業(yè)績與能力選人的同時，也感覺到善于表現(xiàn)自己、投領導所好的重要性；同時，由于缺乏對員工能力現(xiàn)狀與潛質(zhì)進行科學評價的方法，導致有些人才可能沒有機會在領導面前表現(xiàn)而被埋沒；由于用人過程中要借助頻繁的職位調(diào)換來發(fā)現(xiàn)員工真正適合的職位，增加了管理成本與人員培養(yǎng)周期。 4、缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向的人才培養(yǎng)措施，培訓體系未能充分發(fā)揮對組織戰(zhàn)略需求的支持功能和對員工發(fā)展的引導作用；缺乏識別培訓需求的有效方法，培訓的針對性不強。 5、崗位輪換的隨意性較大，缺乏科學的方法論指導與規(guī)范化的行為體系。針對以上情況，三聯(lián)家電將采取以下方式加以改進與提升： 1、明確職位任職資格標準，規(guī)范任職資格評審程序，從管理機制上引導員工設定自己的職業(yè)目標和發(fā)展道路，并提供評價方法上的支持； 2、設置管理路線與專業(yè)路線兩條發(fā)展