第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理

1、1第二章第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理2本章內(nèi)容：u 一、戰(zhàn)略性薪酬管理的意義與作用一、戰(zhàn)略性薪酬管理的意義與作用u 二、薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系二、薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系u 三、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系三、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系u 四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理部門(mén)提四、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理部門(mén)提出的要求出的要求u 五、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及存在的問(wèn)題五、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及存在的問(wèn)題u 六、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其主要特征六、全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵及其主要特征u 七、組織文化與企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略之間的關(guān)七、組織文化與企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略之間的關(guān)系系3第

2、一節(jié)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬管理企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性薪酬管理4案例：美西南航空公司的戰(zhàn)略性薪酬體系 美國(guó)西南航空公司(SWA)是防御型戰(zhàn)略與薪酬體系成功匹配的典范。創(chuàng)始之初,SWA僅有3架飛機(jī)來(lái)往于田納西州的3個(gè)城市。30余年后，SWA每天約起飛2700架次，迎來(lái)送往30個(gè)國(guó)家58個(gè)城市的6400萬(wàn)名乘客，它還是2001年“911”恐怖襲擊期間唯一能夠持續(xù)盈利的大型航空公司。根據(jù)行業(yè)分析專(zhuān)家的看法，SWA之所以取得如此驕人的成績(jī)得益于人員導(dǎo)向的組織文化、人組織匹配的選拔策略、員工培訓(xùn)及戰(zhàn)略性薪酬體系的運(yùn)用。 5 SWA的薪酬系統(tǒng)具有戰(zhàn)略取向，支持并強(qiáng)化公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。SWA基于防御型戰(zhàn)略的薪酬體

3、系可以分為4個(gè)部分：低于市場(chǎng)平低于市場(chǎng)平均水平的戰(zhàn)略性基薪均水平的戰(zhàn)略性基薪、內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略性福利內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略性福利、包括利潤(rùn)分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬以及高層支持的戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性認(rèn)可方案認(rèn)可方案。SWA的一個(gè)重要成本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域是勞動(dòng)力，它占營(yíng)業(yè)收入的29.8%，而擁有與SWA公司相近運(yùn)力的美國(guó)航空公司的同一比率為43.6%。在航空業(yè)，單位可用座位里程數(shù)的成本是被廣泛使用的效率度量指標(biāo)，SWA公司該指標(biāo)的營(yíng)業(yè)成本比美國(guó)航空公司幾乎低50%，其基于飛行員等級(jí)（工作等級(jí)）的薪酬結(jié)構(gòu)差異水平也小于聯(lián)合航空公司、美國(guó)航空公司和德?tīng)査娇展?。SWA公司在飛行員職業(yè)早期提供可比的

4、或略高的現(xiàn)金薪酬，而對(duì)最高等級(jí)飛行員的薪酬則比其它公司要低。高生產(chǎn)率的一個(gè)關(guān)鍵在于保持飛機(jī)的充分 利用率（即處于飛行狀態(tài)）。SWA公司在使地面上下客時(shí)間最小化方面領(lǐng)先于全行業(yè)，通過(guò)用較少的飛機(jī)服務(wù)于同樣數(shù)量的乘客，為公司每年節(jié)省了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)美元。公司實(shí)現(xiàn)快速上下客的一個(gè)主要策略是使每個(gè)人（包括飛行員）參與來(lái)做每一項(xiàng)使飛機(jī)盡快返回空中的事情。公司相信，這種合作精神更有可能出現(xiàn)在薪酬平等主義氛圍中。6 SWA公司的員工雖然其基薪低于市場(chǎng)平均水平但福利豐富以及實(shí)行包括利潤(rùn)分享和員工持股兩項(xiàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略性激勵(lì)薪酬。SWA公司將員工的薪酬14%放入一項(xiàng)延期支付的利潤(rùn)分享計(jì)劃中，強(qiáng)化公司所關(guān)注的“合作對(duì)于實(shí)

5、現(xiàn)成功至關(guān)重要”的認(rèn)識(shí)；鼓勵(lì)員工購(gòu)買(mǎi)本公司的股票，公司股票有10%為員工所有；與其它公司不同，SWA公司不曾因經(jīng)濟(jì)低迷而解雇飛機(jī)員，這些措施對(duì)降低員工的流失率以及實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)長(zhǎng)期合作有著積極的影響。由于SWA公司的飛行員飛行次數(shù)比其它公司的飛行員要多，按飛行付酬的做法，給SWA公司員工帶來(lái)更高的總體收入。 總之，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定薪酬體系，后者要隨前者的變化而變，但與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相一致的薪酬體系也會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)力有著積極的影響。7思考思考: :n為什么要提到戰(zhàn)略？為什么要提到戰(zhàn)略？n戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？n如何理解人力資源戰(zhàn)略？如何理解人力資源戰(zhàn)略？n如何理解

6、薪酬與戰(zhàn)略的匹配？如何理解薪酬與戰(zhàn)略的匹配？n薪酬戰(zhàn)略通過(guò)什么體現(xiàn)出來(lái)的？薪酬戰(zhàn)略通過(guò)什么體現(xiàn)出來(lái)的？8將戰(zhàn)略視為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃將戰(zhàn)略視為組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃 公司戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫(huà)出組織的公司戰(zhàn)略就是依據(jù)組織所擁有的資源勾畫(huà)出組織的未來(lái)發(fā)展方向未來(lái)發(fā)展方向, ,戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程。計(jì)劃過(guò)程。 安索夫安索夫 戰(zhàn)略就是將一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)過(guò)程戰(zhàn)略就是將一個(gè)組織的主要目標(biāo)、政策和行動(dòng)過(guò)程合為一個(gè)整體的方案或計(jì)劃。合為一個(gè)整體的方案或計(jì)劃。 奎因奎因 戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的決定，以及為貫徹這些戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的決定

7、，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配備。目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配備。錢(qián)德勒錢(qián)德勒 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達(dá)到這些目的戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為了達(dá)到這些目的而制定的方針和計(jì)劃的一種模式。而制定的方針和計(jì)劃的一種模式。 安德魯斯安德魯斯戰(zhàn)略定義及其理論9戰(zhàn)略定義及其理論認(rèn)為戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化選擇認(rèn)為戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和差異化選擇 任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差任何想要長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)者，都必須通過(guò)差異化而形成壓倒所有其他競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：異化而形成壓倒所有其他競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：努力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精努力維持這種差異化，正是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精

8、髓所在。髓所在。 享德森享德森 戰(zhàn)略就是差異化的選擇。戰(zhàn)略就是差異化的選擇。波特波特認(rèn)為戰(zhàn)略是一種價(jià)值創(chuàng)造方式認(rèn)為戰(zhàn)略是一種價(jià)值創(chuàng)造方式認(rèn)為戰(zhàn)略是影響績(jī)效改進(jìn)的策略認(rèn)為戰(zhàn)略是影響績(jī)效改進(jìn)的策略10戰(zhàn)略定義及其理論20世紀(jì)60年代的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派20世紀(jì)80年代產(chǎn)業(yè)組織理論和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代核心能力理論11企業(yè)戰(zhàn)略研究五大基本問(wèn)題1. 行業(yè)選擇2. 產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇3. 定位4. 競(jìng)爭(zhēng)方式選擇5.內(nèi)部管理優(yōu)化戰(zhàn)略定義及其理論案例分析案例分析:萬(wàn)科的發(fā)展與戰(zhàn)略萬(wàn)科的發(fā)展與戰(zhàn)略演變演變12萬(wàn)科n1984年5月，成立，主營(yíng)貿(mào)易n1988年，開(kāi)始涉足房地產(chǎn)業(yè)n1990年

9、，商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)初顯n1991年上市n1991年6月，進(jìn)入上海，發(fā)展跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)n1992年，確定大眾住宅開(kāi)發(fā)為核心業(yè)務(wù)n2001年，成為專(zhuān)一的房地產(chǎn)公司n2004年，初步完成3+X發(fā)展布局（珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大核心）13京津京津經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)圈長(zhǎng)三角長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)圈珠三角珠三角經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)圈東部地區(qū)東部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)西部地區(qū)西部地區(qū)未來(lái)十年，未來(lái)十年，聚集在城市聚集在城市經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)圈萬(wàn)科的地域戰(zhàn)略：聚焦城市圈萬(wàn)科的地域戰(zhàn)略：聚焦城市圈14房地產(chǎn)行業(yè)n中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)n中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展n中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)集中度非常低中國(guó)前10強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的市場(chǎng)份額不足6

10、%（美國(guó)，27%）萬(wàn)科集團(tuán)的市場(chǎng)占有率為1.25% （美國(guó)，4.5%）15產(chǎn)品與定位n1984：多元化n1992：專(zhuān)業(yè)化（寫(xiě)字樓、別墅、居民住宅）n1996：精專(zhuān)業(yè)化（精品住宅）n2003：精致化（更專(zhuān)業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越）（追求有質(zhì)量的增長(zhǎng)）n目標(biāo)客戶(hù)：彰顯地位的成功家庭；注重自我享受的職業(yè)新銳；關(guān)心健康的幸福晚年家庭；注重家庭的望子成龍家庭；價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭n產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新在客戶(hù)細(xì)分基礎(chǔ)上，建立住宅體系及住宅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在客戶(hù)細(xì)分基礎(chǔ)上，建立住宅體系及住宅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工廠化生產(chǎn)方式的研究與應(yīng)用工廠化生產(chǎn)方式的研究與應(yīng)用加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提供更加和諧、自然的住宅加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提供更加和諧、自然的住宅

11、16城城區(qū)區(qū)城城鄉(xiāng)鄉(xiāng)結(jié)結(jié)合合部部產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位城市花園系列四季花城系列高端精品系列生態(tài)住宅系列生態(tài)住宅系列上海、北京、成都、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春深圳、沈陽(yáng)、武漢、南昌、上海上海蘭橋圣菲、深圳十七英里花園天津水晶城、天津東麗湖、上海朗潤(rùn)園深圳，容積率大于3，高層住宅1718豐盛創(chuàng)造創(chuàng)造健康健康人生人生19一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其影響一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵及其影響（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源管（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求理的要求20（一）戰(zhàn)略性

12、薪酬管理的作用及其含義 1 1、為什么提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問(wèn)題？、為什么提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問(wèn)題？ 企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬管理過(guò)多關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題、內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬管理過(guò)多關(guān)注細(xì)節(jié)問(wèn)題、內(nèi)部分配的公平性問(wèn)題，沒(méi)有真正體現(xiàn)薪酬管理部分配的公平性問(wèn)題，沒(méi)有真正體現(xiàn)薪酬管理的作用，忽略了薪酬管理對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支的作用，忽略了薪酬管理對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用（持作用（薪酬管理的有效性問(wèn)題薪酬管理的有效性問(wèn)題）。）?！斑@項(xiàng)薪酬管理技術(shù)可以使我們達(dá)到什么樣的目的？”“它是否有助于我們戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”“它是否會(huì)支持我們的組織文化？”21（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的作用及其含義 2 2、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵：、戰(zhàn)略性薪酬管

13、理的內(nèi)涵：嶄新的視角來(lái)看待薪酬管理，即以嶄新的視角來(lái)看待薪酬管理，即以支持企業(yè)戰(zhàn)支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)來(lái)進(jìn)行進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬為目標(biāo)來(lái)進(jìn)行進(jìn)行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。決策。22通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系通過(guò)設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系, ,能幫能幫助企業(yè)有效地控制勞動(dòng)力成本助企業(yè)有效地控制勞動(dòng)力成本, ,保持保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì); ; 通過(guò)設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方通過(guò)設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案案, ,能幫助企業(yè)吸納和保留核心人能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才才, ,從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)； 通過(guò)設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的分層分類(lèi)的薪酬方通過(guò)設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的

14、分層分類(lèi)的薪酬方案，能幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度案，能幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬管理與戰(zhàn)薪酬管理與戰(zhàn)略一致性略一致性隨戰(zhàn)略變化而變隨戰(zhàn)略變化而變化的權(quán)變性化的權(quán)變性23戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男┪覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)

15、優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價(jià)值觀價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會(huì)社會(huì)/ /競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們薪酬如何幫助我們獲勝？獲勝？243 3、戰(zhàn)略性薪酬決策主要包括的內(nèi)容、戰(zhàn)略性薪酬決策主要包括的內(nèi)容戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性薪薪酬酬決決策策如何提高有效性如何提高有效性如何達(dá)成內(nèi)部如何達(dá)成內(nèi)部一致性一致性如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)如何認(rèn)可員工貢獻(xiàn)如何管理薪酬系統(tǒng)如何管理薪酬系統(tǒng)如何達(dá)成外部如何達(dá)成外部競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均

16、水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？們的整體薪酬水平？ 按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？績(jī)效、市場(chǎng)狀況？基本薪酬的制訂、調(diào)整依據(jù)是什么，如何設(shè)基本薪酬的制訂、調(diào)整依據(jù)是什么，如何設(shè)計(jì)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)設(shè)計(jì)變動(dòng)薪酬計(jì)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)設(shè)計(jì)變動(dòng)薪酬薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透明薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透明? ?誰(shuí)應(yīng)誰(shuí)應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性如何有效控制薪酬成本？提高成本的有效性薪酬管理目標(biāo)薪酬管理目標(biāo)如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)

17、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？25（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟 1 1、全面評(píng)價(jià)組織所面臨的內(nèi)外環(huán)境及其對(duì)薪酬的、全面評(píng)價(jià)組織所面臨的內(nèi)外環(huán)境及其對(duì)薪酬的影響，影響， 2 2、制定與組織戰(zhàn)略、環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪、制定與組織戰(zhàn)略、環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬政策：其中核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)酬政策：其中核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、具備外部競(jìng)爭(zhēng)性以及內(nèi)部一致性、合略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、具備外部競(jìng)爭(zhēng)性以及內(nèi)部一致性、合理認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)以及提高薪酬管理的有效性，理認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)以及提高薪酬管理的有效性， 3 3、將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐：原則向操作層面、將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實(shí)踐：原則

18、向操作層面跳躍，跳躍， 4 4、對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)：適時(shí)評(píng)價(jià)并、對(duì)薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評(píng)價(jià)：適時(shí)評(píng)價(jià)并做出調(diào)整。做出調(diào)整。26（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)人力資源管理的要求與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占比重，降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化，積極承擔(dān)新的人力資源管理角色（戰(zhàn)略積極承擔(dān)新的人力資源管理角色（戰(zhàn)略伙伴、具有全局眼光的領(lǐng)域?qū)＜遥?。伙伴、具有全局眼光的領(lǐng)域?qū)＜遥?7戰(zhàn)略性薪酬戰(zhàn)略性薪酬微軟微軟惠普惠普目標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部一致性?xún)?nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)力外部競(jìng)爭(zhēng)力員工貢獻(xiàn)員工貢

19、獻(xiàn)薪酬管理薪酬管理* *支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)支持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)* *支持招聘、激勵(lì)和維系優(yōu)秀人支持招聘、激勵(lì)和維系優(yōu)秀人才才* *支持核心價(jià)值觀支持核心價(jià)值觀* *價(jià)值觀組成部分價(jià)值觀組成部分* *支持以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)力的文化支持以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)力的文化* *以以經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)/ /技術(shù)技術(shù)為基礎(chǔ)的組織設(shè)為基礎(chǔ)的組織設(shè)計(jì)計(jì)* *整體薪酬領(lǐng)先整體薪酬領(lǐng)先* *基本工資滯后策略基本工資滯后策略* *獎(jiǎng)金和期權(quán)領(lǐng)先獎(jiǎng)金和期權(quán)領(lǐng)先* *獎(jiǎng)金與期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基獎(jiǎng)金與期權(quán)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)礎(chǔ)* *公開(kāi)、透明的交流公開(kāi)、透明的交流* *集權(quán)管理集權(quán)管理* *管理軟件支持管理軟件支持* *能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造

20、性和激情的人才的人才* *確保人人機(jī)會(huì)平等確保人人機(jī)會(huì)平等* *反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)* *反映惠普之道反映惠普之道* *支持跨職能的協(xié)調(diào)支持跨職能的協(xié)調(diào)* *支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)支持惠普的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)* *對(duì)公司長(zhǎng)期的責(zé)任對(duì)公司長(zhǎng)期的責(zé)任* *領(lǐng)先水平的薪酬領(lǐng)先水平的薪酬* *惠普之道的組成部分惠普之道的組成部分* *優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享優(yōu)效加薪和利潤(rùn)分享* *以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)* *公開(kāi)的交流公開(kāi)的交流28企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理有如下影響：企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理有如下影響：q戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類(lèi)型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了戰(zhàn)略決定企業(yè)員工的類(lèi)型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確

21、定了 報(bào)酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模。報(bào)酬的支付對(duì)象和支付規(guī)模。q 戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平的關(guān)系，即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平的關(guān)系，即企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)報(bào)酬支付水平進(jìn)行定位。戰(zhàn)略對(duì)報(bào)酬支付水平進(jìn)行定位。 q 不同層級(jí)的員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，其報(bào)酬也存在差不同層級(jí)的員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，其報(bào)酬也存在差異。異。q 戰(zhàn)略會(huì)影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略會(huì)影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。q 戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)。戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)。 q 戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和

22、重點(diǎn)。 二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度時(shí)，要關(guān)注的六個(gè)最基本設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度時(shí)，要關(guān)注的六個(gè)最基本的問(wèn)題：的問(wèn)題：薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬支付對(duì)象、薪酬支付規(guī)模、薪酬支付水平、薪酬支付結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式 29二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略 2 2、穩(wěn)定戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略 3 3、收縮戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 1 1、創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略 2 2、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略 3 3、客戶(hù)中心戰(zhàn)略、客戶(hù)中心戰(zhàn)略30（一）公司戰(zhàn)略與薪

23、酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1 1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略：、成長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以關(guān)注強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容及合并等內(nèi)容戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略、外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略方式：薪酬戰(zhàn)略方式：l短期內(nèi)較低的固定薪酬，長(zhǎng)期實(shí)行獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)短期內(nèi)較低的固定薪酬，長(zhǎng)期實(shí)行獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)計(jì)劃（網(wǎng)絡(luò)高科技公司的創(chuàng)業(yè)），計(jì)劃（網(wǎng)絡(luò)高科技公司的創(chuàng)業(yè)），l薪酬管理上較多的分權(quán)，工作內(nèi)容變化，因此比較關(guān)薪酬管理上較多的分權(quán)，工作內(nèi)容變化，因此比較關(guān)注員工技能和貢獻(xiàn)。注員工技能和貢獻(xiàn)。實(shí)施外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的公司（規(guī)模較大

24、）薪酬管理主要實(shí)施外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的公司（規(guī)模較大）薪酬管理主要體現(xiàn)在內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。體現(xiàn)在內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。31產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度與人才的可獲得性相配合所采取的戰(zhàn)略薪酬矩陣Lance A. Berger人才可獲得性人才可獲得性產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)低低中中高高高高中中低低32（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2 2、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略：、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略：戰(zhàn)略方式：對(duì)已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)選擇最能做好的部分，戰(zhàn)略方式：對(duì)已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)選擇最能做好的部分，關(guān)注市場(chǎng)份額或者是運(yùn)營(yíng)成本。關(guān)注市場(chǎng)份額或者是運(yùn)營(yíng)成本。強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：在市場(chǎng)上保持一定的占有率，維持住自己強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：在市場(chǎng)上

25、保持一定的占有率，維持住自己已經(jīng)擁有的技術(shù)、市場(chǎng)、人員的已經(jīng)擁有的技術(shù)、市場(chǎng)、人員的穩(wěn)定穩(wěn)定。薪酬戰(zhàn)略方式：薪酬戰(zhàn)略方式：l強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的一致性，連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的一致性，連續(xù)性、標(biāo)準(zhǔn)化；l外部競(jìng)爭(zhēng)性與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的基本薪酬，外部競(jìng)爭(zhēng)性與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的基本薪酬，較高的福利；較高的福利；l薪酬的增長(zhǎng)速度不大，存在職業(yè)生涯發(fā)展通道問(wèn)題。薪酬的增長(zhǎng)速度不大，存在職業(yè)生涯發(fā)展通道問(wèn)題。l國(guó)家壟斷性行業(yè)（國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)）國(guó)家壟斷性行業(yè)（國(guó)家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)）33（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略3 3、收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略：、收縮戰(zhàn)略或者精簡(jiǎn)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略

26、方式：產(chǎn)業(yè)整體或者部分進(jìn)行縮減；戰(zhàn)略方式：產(chǎn)業(yè)整體或者部分進(jìn)行縮減；戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)：穩(wěn)步裁員、收縮規(guī)模、降低成戰(zhàn)略關(guān)注重點(diǎn)：穩(wěn)步裁員、收縮規(guī)模、降低成本、同時(shí)謀求進(jìn)一步的發(fā)展。本、同時(shí)謀求進(jìn)一步的發(fā)展。薪酬戰(zhàn)略方式：薪酬戰(zhàn)略方式：l收入與績(jī)效相結(jié)合，鼓勵(lì)員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，收入與績(jī)效相結(jié)合，鼓勵(lì)員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共度難關(guān)；共度難關(guān)；l降低穩(wěn)定薪酬部分的比重，增加浮動(dòng)部分；降低穩(wěn)定薪酬部分的比重，增加浮動(dòng)部分；l實(shí)行員工持股計(jì)劃、成本降低獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。實(shí)行員工持股計(jì)劃、成本降低獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等。34企業(yè)發(fā)展階段更細(xì)的分類(lèi)企業(yè)發(fā)展階段更細(xì)的分類(lèi)35不同發(fā)展階段公司的薪酬戰(zhàn)略不同發(fā)展階段公司的薪酬戰(zhàn)略 創(chuàng)始期創(chuàng)

27、始期 公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l給副總裁及經(jīng)理級(jí)給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)最低基本工資人員發(fā)最低基本工資l l競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的獎(jiǎng)金 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l l所有所有員工享有持股特權(quán)員工享有持股特權(quán)l(xiāng) l股票數(shù)量根據(jù)總股股票數(shù)量根據(jù)總股數(shù)的百分比來(lái)定數(shù)的百分比來(lái)定福利福利 l l有限度地提供福利有限度地提供福利待遇待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成長(zhǎng)期高速成長(zhǎng)期公司范例公司范例l l微軟微軟/康柏康柏/英特爾英特爾l l3COMl lCisco系統(tǒng)系統(tǒng)現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l高于平均水平工資高于平均水平工資l l給

28、副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)給副總裁及經(jīng)理級(jí)人員發(fā)競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金l l大范圍的獎(jiǎng)金大范圍的獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l l大多數(shù)員工享有持股特大多數(shù)員工享有持股特權(quán)權(quán) l l雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額雇員級(jí)別不同實(shí)際授予額度也不同度也不同 l l解決增長(zhǎng)減緩問(wèn)題解決增長(zhǎng)減緩問(wèn)題福利福利l l提供福利的目的是為滿(mǎn)足提供福利的目的是為滿(mǎn)足日前的需要日前的需要l l更有價(jià)值、范圍更廣的福更有價(jià)值、范圍更廣的福利待遇利待遇l l提高了的退休福利以及增提高了的退休福利以及增加節(jié)假日加節(jié)假日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通訊公司通訊公司l l朗訊朗訊現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬l l平均水平的基

29、本工資平均水平的基本工資l l副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享副總裁及關(guān)鍵技術(shù)人員享受較高的基本工資受較高的基本工資l l發(fā)放較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)放較高的具有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃l l有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期激勵(lì)方式有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期激勵(lì)方式僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工僅限于副總裁和一些關(guān)鍵員工l l長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括持股持長(zhǎng)期激勵(lì)方式包括持股持權(quán)計(jì)劃及股票權(quán)計(jì)劃及股票福利福利l l考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃考慮應(yīng)用所有雇傭計(jì)劃l l提供福利的目的是為了滿(mǎn)提供福利的目的是為了滿(mǎn)足目前及將來(lái)的需要足目前及將來(lái)的需要l l退休福利非常豐厚退休福利非常豐厚l l多種福利計(jì)劃多種福利計(jì)劃36LanceA.Berge

30、r的戰(zhàn)略薪酬整合模型的戰(zhàn)略薪酬整合模型市 場(chǎng) 份 額 增長(zhǎng)購(gòu) 買(mǎi) 股 票 定價(jià)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不 斷 擴(kuò) 張 的生 產(chǎn) 銷(xiāo) 售 力和分銷(xiāo)系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)份額資 本 化 的 投資回報(bào)率相 關(guān) 產(chǎn) 品 質(zhì)量相 關(guān) 產(chǎn) 品 價(jià)格組 織 結(jié) 構(gòu) 扁平化分權(quán)較少的職能運(yùn) 用 領(lǐng) 先 的技術(shù)擴(kuò) 展 的 計(jì) 劃信息系統(tǒng)增 長(zhǎng) 型招募員工減少培訓(xùn)通過(guò)快速的職業(yè)發(fā)展來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)高水平的培訓(xùn)文化：富有活力敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)冒險(xiǎn)的創(chuàng)新/投機(jī)的不穩(wěn)定的最大化參與靈活的層級(jí)高水平的激勵(lì)公平導(dǎo)向高度競(jìng)爭(zhēng)性的總薪酬長(zhǎng)期導(dǎo)向市場(chǎng)份額保持利潤(rùn)最大化產(chǎn)品差異化分割的市場(chǎng)最優(yōu)化價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售費(fèi)用及銷(xiāo)售額R&D支出經(jīng)濟(jì)增加值及員工價(jià)值有限

31、的集權(quán)控制員工規(guī)模采用端對(duì)端的解決方案創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)系統(tǒng)盈 利 型保持員工數(shù)量選擇性培訓(xùn)和雇用員工通過(guò)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的工作進(jìn)行激勵(lì)調(diào)解導(dǎo)向文化：重視刺激承受風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)取的創(chuàng)造性穩(wěn)定的廣泛參與平衡紅利和各種激勵(lì)手段的混合穩(wěn)健的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃總薪酬水平保持適度的競(jìng)爭(zhēng)力以利潤(rùn)而非銷(xiāo)售為重心控制價(jià)格/利潤(rùn)生產(chǎn)力衰退銷(xiāo)售力量萎縮效率提高財(cái)務(wù)投資收益率凈現(xiàn)金流量和存量利潤(rùn)總額和銷(xiāo)售總額銷(xiāo)售額和資產(chǎn)職能化設(shè)備減少日益集權(quán)化員工職能減少引進(jìn)流程重組和組織再造成 熟 型控制培訓(xùn)員工數(shù)量減少動(dòng)機(jī)：安全性短期目標(biāo)導(dǎo)向文化：重視效率反對(duì)冒險(xiǎn)保守注重實(shí)際有效的參與式成本控制激勵(lì)有限短期目標(biāo)導(dǎo)向減少長(zhǎng)期計(jì)劃降低總薪酬水平的競(jìng)

32、爭(zhēng)性目標(biāo)測(cè)評(píng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)文化薪酬企業(yè)特征37（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1 1、創(chuàng)新戰(zhàn)略：、創(chuàng)新戰(zhàn)略：戰(zhàn)略特點(diǎn)：產(chǎn)品創(chuàng)新、縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向。戰(zhàn)略特點(diǎn)：產(chǎn)品創(chuàng)新、縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向。強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：新產(chǎn)品的推出以及投放的速度，客戶(hù)的滿(mǎn)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)：新產(chǎn)品的推出以及投放的速度，客戶(hù)的滿(mǎn)意度以及客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)（手機(jī)生產(chǎn)、蘋(píng)果公司）意度以及客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)（手機(jī)生產(chǎn)、蘋(píng)果公司）薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略：l注重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新給予報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)注重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新給予報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)l基本薪酬高于市場(chǎng)水平或于市場(chǎng)通行水平一致（創(chuàng)新基本薪酬高于市場(chǎng)水平或于市場(chǎng)通行水平一致（創(chuàng)新理

33、念的物質(zhì)基礎(chǔ)），理念的物質(zhì)基礎(chǔ)），l浮動(dòng)薪酬與產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新緊密聯(lián)系。浮動(dòng)薪酬與產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新緊密聯(lián)系。 例：海爾公司的產(chǎn)品研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（獎(jiǎng)金與產(chǎn)品投放例：海爾公司的產(chǎn)品研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（獎(jiǎng)金與產(chǎn)品投放速度、銷(xiāo)售量直接掛鉤）速度、銷(xiāo)售量直接掛鉤）38（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2 2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：戰(zhàn)略特點(diǎn)：同等質(zhì)量，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)略特點(diǎn)：同等質(zhì)量，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格提供產(chǎn)品。注重效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等提供產(chǎn)品。注重效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略：l關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平l一般采用較高比重的浮

34、動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)依一般采用較高比重的浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)效率的提高及成本的降低。據(jù)效率的提高及成本的降低。 例：格蘭仕微波爐（全球市場(chǎng)份額例：格蘭仕微波爐（全球市場(chǎng)份額3535，國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)7575，30003000元到元到300300元）元）39（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略n客戶(hù)中心戰(zhàn)略：（服務(wù)業(yè)）客戶(hù)中心戰(zhàn)略：（服務(wù)業(yè)）戰(zhàn)略特點(diǎn)：以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、戰(zhàn)略特點(diǎn)：以提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶(hù)滿(mǎn)意度是企業(yè)服務(wù)速度來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，客戶(hù)滿(mǎn)意度是企業(yè)最為關(guān)心的績(jī)效指標(biāo)。最為關(guān)心的績(jī)效指標(biāo)。 （服務(wù)業(yè)：聯(lián)邦快遞（服務(wù)業(yè)：聯(lián)邦快遞FedEx

35、、UPS），），薪酬戰(zhàn)略：薪酬戰(zhàn)略：l以員工所提供的服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，以員工所提供的服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬，l以客戶(hù)對(duì)員工的提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金以客戶(hù)對(duì)員工的提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金 例：旅游公司、導(dǎo)游員例：旅游公司、導(dǎo)游員40不同薪酬策略所支持的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（美）（美）Montemayor41不同人才類(lèi)型的薪酬戰(zhàn)略Scott A. Snell, 2002（美國(guó)康奈爾大學(xué)）美國(guó)康奈爾大學(xué)）42薪酬水平策略薪酬水平策略混合型薪酬戰(zhàn)略混合型薪酬戰(zhàn)略n對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，采取對(duì)組織成功至關(guān)重要的技能，采取領(lǐng)先型策略領(lǐng)先型策略；n對(duì)組織成功不很重要的技術(shù)，采取對(duì)組織成功不很重要的技

36、術(shù)，采取跟隨型策略跟隨型策略；n對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上容易招聘的職位，采取對(duì)在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)上容易招聘的職位，采取落后策略落后策略。薪酬薪酬水平策略水平策略影響因素影響因素競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期工作可替代性工作可替代性領(lǐng)先型策略領(lǐng)先型策略成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先初創(chuàng)期初創(chuàng)期高，如低層工作高，如低層工作人員人員追蹤性策略追蹤性策略人才領(lǐng)先人才領(lǐng)先成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期低，如管理低，如管理/ /技術(shù)技術(shù)人員人員落后性策略落后性策略成熟期成熟期衰退期衰退期43第二節(jié)第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面薪酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面薪酬戰(zhàn)略44n全面薪酬戰(zhàn)略的提出背景在于：全面薪酬戰(zhàn)略的提出背景在于：9090年代

37、年代后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)管理實(shí)踐都發(fā)后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、企業(yè)管理實(shí)踐都發(fā)生了諸多的變化，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略管理生了諸多的變化，傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略管理方式已經(jīng)很難適應(yīng)于市場(chǎng)和企業(yè)的要求，方式已經(jīng)很難適應(yīng)于市場(chǎng)和企業(yè)的要求，n全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的差異在全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的差異在于薪酬構(gòu)成上所扮演的角色以及所起的于薪酬構(gòu)成上所扮演的角色以及所起的作用方面的不同。作用方面的不同。45一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其存在的問(wèn)題一、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)及其存在的問(wèn)題（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征，成的主要特征，（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題。（二）傳統(tǒng)薪

38、酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題。46（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征成的主要特征1 1、基本薪酬、基本薪酬基本薪酬占重要比重。適應(yīng)于職位提升和加薪的需要，基本薪酬劃分為很細(xì)得數(shù)量較多等級(jí)員工關(guān)注職位提升，而不是技能的增長(zhǎng)基本薪酬的訂立關(guān)注內(nèi)部一致性同時(shí)兼顧外部公平。2 2、加薪、加薪基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪、生活成本加薪，績(jī)效加薪與生活成本加薪的界限模糊，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)作用被弱化。47（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的幾種不同薪酬構(gòu)成的主要特征酬構(gòu)成的主要特征3 3、可變薪酬（獎(jiǎng)金）、可變薪酬（獎(jiǎng)金）只有少數(shù)人可得，大多數(shù)不能享

39、受（美國(guó)）績(jī)效管理流于形式；可變薪酬成為員工當(dāng)作既得權(quán)利（中國(guó)）4 4、福利、福利它與公司戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系，雖支付了成本，但效果并不好。48（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題1 1、目標(biāo)定位失誤、目標(biāo)定位失誤 吸引、激勵(lì)和保留員工的目標(biāo)，無(wú)法滿(mǎn)足不同組織戰(zhàn)略目標(biāo)的差異需要。只注重單一量化目標(biāo)，忽視多元發(fā)展目標(biāo)（態(tài)度、行為、技能的提升）2 2、基薪、基薪+ +績(jī)效加薪戰(zhàn)略難適應(yīng)組織工作方式的績(jī)效加薪戰(zhàn)略難適應(yīng)組織工作方式的變化變化強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的薪酬方式，不適應(yīng)組織的發(fā)展成為強(qiáng)調(diào)流程、速度、團(tuán)隊(duì)合作與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的工作方式49（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)題（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的問(wèn)

40、題3 3、傳統(tǒng)薪酬、傳統(tǒng)薪酬( (崗位薪酬）不適合組織結(jié)構(gòu)的變化，崗位薪酬）不適合組織結(jié)構(gòu)的變化，金字塔組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工向上的垂直流動(dòng)與晉升機(jī)會(huì)減少個(gè)人與組織的成功取決于績(jī)效和員工的橫向成長(zhǎng)，4 4、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)性、靈活性較差、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)性、靈活性較差變動(dòng)薪酬比重較小，使用方式少，績(jī)效加薪的方式不能滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，薪酬對(duì)現(xiàn)代勞動(dòng)者的吸引力小。50二、全面薪酬戰(zhàn)略二、全面薪酬戰(zhàn)略（適應(yīng)于企業(yè)新環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略）（適應(yīng)于企業(yè)新環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略）（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵，（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征，（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征，（三）面向（

41、三）面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略。世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略。51（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵n內(nèi)涵內(nèi)涵 摒棄原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以摒棄原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，鼓勵(lì)為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神創(chuàng)新精神和持續(xù)的和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟，并對(duì)嫻熟的專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)技能技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出一種雙贏的工作環(huán)境。一種雙贏的工作環(huán)境。 全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，它強(qiáng)調(diào)全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比，它強(qiáng)調(diào)外部外部市場(chǎng)敏感性市場(chǎng)敏感性而不是內(nèi)部一致性；是而不是內(nèi)部一致性；是以績(jī)效為基礎(chǔ)以績(jī)效為基

42、礎(chǔ)的可的可變薪酬而不是年度定期加薪；是變薪酬而不是年度定期加薪；是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系，而不是既得權(quán)利；是而不是既得權(quán)利；是彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；是而不是工作；是橫向的流動(dòng)橫向的流動(dòng)而不是垂直的晉升，是就業(yè)能力而不是工而不是垂直的晉升，是就業(yè)能力而不是工作的保障；是作的保障；是團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。52（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵（一）全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵1 1、基本薪酬、基本薪酬 強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)敏感性強(qiáng)調(diào)外部市場(chǎng)敏感性；緊密與勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一；緊密與勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，保障獲取高質(zhì)量的人才，實(shí)施寬帶薪酬致，保障獲取高質(zhì)量的人才，

43、實(shí)施寬帶薪酬2 2、可變薪酬、可變薪酬 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)對(duì)多種形式的可變薪酬的靈活運(yùn)用，與短期、對(duì)多種形式的可變薪酬的靈活運(yùn)用，與短期、長(zhǎng)期績(jī)效緊密聯(lián)系長(zhǎng)期績(jī)效緊密聯(lián)系3 3、福利、福利 與與企業(yè)績(jī)效相聯(lián)系企業(yè)績(jī)效相聯(lián)系并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（利潤(rùn)并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（利潤(rùn)分享計(jì)劃，彈性福利計(jì)劃的實(shí)施）分享計(jì)劃，彈性福利計(jì)劃的實(shí)施）53（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征1、戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略性改變過(guò)去薪酬管理的目標(biāo)定位及只關(guān)注可量化指標(biāo)，而與組織所達(dá)成的全方位戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，運(yùn)用各種可能的方式（外在的、內(nèi)在的）2、激勵(lì)性：、激勵(lì)性：提高可變薪酬比重關(guān)注績(jī)效強(qiáng)化激勵(lì)3、靈活性：、靈活性：

44、環(huán)境變化戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整薪酬戰(zhàn)略調(diào)整54（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征4、創(chuàng)新性：、創(chuàng)新性：強(qiáng)調(diào)各種薪酬技術(shù)和管理手段的互補(bǔ)性和匹配性5、溝通性：、溝通性：全面薪酬戰(zhàn)略將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景等傳遞給員工。55（三）面積21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略n1 1、薪酬：、薪酬：固定薪酬、激動(dòng)薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬n2 2、福利：、福利：社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)、帶薪非工作時(shí)間n3 3、工作和生活的平衡：、工作和生活的平衡：工作場(chǎng)所的靈活性、帶薪和不帶薪的假期、身心健康、對(duì)家人的照顧、財(cái)務(wù)支持、社區(qū)活動(dòng)參與、參與管理或文化變革。n4 4、績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)

45、可、績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)可n5 5、開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)：、開(kāi)發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)：各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、組織內(nèi)或組織外得到執(zhí)導(dǎo)和輔導(dǎo)的機(jī)會(huì)、組織內(nèi)或組織外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)565758596061第三節(jié)第三節(jié) 組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織文化，的組織文化，二、特定組織文化下的薪酬管理，二、特定組織文化下的薪酬管理，三、不同組織文化中的團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)薪三、不同組織文化中的團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)薪酬戰(zhàn)略。酬戰(zhàn)略。62 企企業(yè)業(yè)文化是一文化是一種種“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的學(xué)得的學(xué)得產(chǎn)物產(chǎn)物 ” ” 是某個(gè)特定是某個(gè)特定團(tuán)體團(tuán)體在在學(xué)習(xí)處理學(xué)習(xí)處理外在外

46、在適應(yīng)與適應(yīng)與內(nèi)部整合內(nèi)部整合問(wèn)題時(shí)問(wèn)題時(shí)所所創(chuàng)造創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)、或、或發(fā)展發(fā)展而而來(lái)的，由來(lái)的，由于這個(gè)于這個(gè)模式運(yùn)作得很好，因此被模式運(yùn)作得很好，因此被視為視為值得教給新成值得教給新成員，員，當(dāng)作當(dāng)作認(rèn)知、思考認(rèn)知、思考與知覺(jué)與知覺(jué)的的正確正確方式。方式。企企業(yè)業(yè)文化文化63企 業(yè) 文 化u共同的任務(wù)u共同的環(huán)境u共同的經(jīng)歷u共同的語(yǔ)言u(píng)共同的行為u共同的感覺(jué)共同的意義共同的意義共同的核心價(jià)值共同的核心價(jià)值共同的理解共同的理解64企業(yè)文化的層次F顯而易見(jiàn)的組織現(xiàn)象(口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)F用以解釋表面現(xiàn)象(目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué))F無(wú)意識(shí)的信念、想法和感覺(jué)(視為理所當(dāng)然的)行為和表現(xiàn)形式

47、核心價(jià)值和目標(biāo)基本假定容易改變很難改變65研究表明，組織文化可以用以上七個(gè)維度來(lái)準(zhǔn)確表述。每一個(gè)特征都是研究表明，組織文化可以用以上七個(gè)維度來(lái)準(zhǔn)確表述。每一個(gè)特征都是由低到高連續(xù)變動(dòng)的，在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于由低到高連續(xù)變動(dòng)的，在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。組織文化組織文化關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注細(xì)節(jié)低低 高高創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力低低 高高成果導(dǎo)向成果導(dǎo)向低低 高高穩(wěn)定性穩(wěn)定性低低 高高進(jìn)取性進(jìn)取性低低 高高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向低低 高高員工導(dǎo)向員

48、工導(dǎo)向低低 高高66一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織文化文化流程型：客戶(hù)強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為導(dǎo)向的部門(mén)間合作。職能型：時(shí)間型：強(qiáng)調(diào)以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的項(xiàng)目合作。小組機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型：67一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織文化文化n文化類(lèi)型及其類(lèi)型劃分：文化類(lèi)型及其類(lèi)型劃分：1 1、職能型文化：、職能型文化： A清晰的責(zé)任體系、 B合理的控制跨度、強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、 C部門(mén)職責(zé)較清晰嚴(yán)格的分工， D組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：職能型組織結(jié)構(gòu)2 2、流程型文化（萬(wàn)科、豐田）、流程型文化（萬(wàn)科、豐田） 以顧客滿(mǎn)意為導(dǎo)向來(lái)確定價(jià)值鏈 基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系，共同承擔(dān)責(zé)任 非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn)服務(wù)流程 D組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：職能形與矩陣制組織結(jié)構(gòu)之間(績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心的團(tuán)隊(duì)績(jī)效）68一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織一、基于組織結(jié)構(gòu)以及組織治理方式的組織文化文化3、時(shí)間型文化：、時(shí)間型文化： 強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入（新產(chǎn)品） 強(qiáng)調(diào)速度和低成本 權(quán)力取決于對(duì)資源的控制 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專(zhuān)家 E矩陣制組織結(jié)構(gòu)。如：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司如：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司4、網(wǎng)絡(luò)型文化：、網(wǎng)絡(luò)型文化： A圍繞特定計(jì)劃完成任務(wù) B最大限度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體優(yōu)勢(shì) C掌握關(guān)鍵能力 D組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)