日立的雙重對抗

1、日立的雙重對抗在金融風(fēng)暴和日元升值雙重危機下，松下、索尼、東芝 等各大日系巨頭無不深陷虧損泥潭，日立也難以獨善其身。年過花甲的日本人大野信行，現(xiàn)在每天清晨要堅持學(xué)習(xí) 兩個小時的漢語，他的辦公室、住處、甚至車?yán)?，有關(guān)中國 經(jīng)濟方面的著作、報告和簡報到處都是，其中中國CEO一書是他的最愛。今年 4月 1日，大野信行正式接手日立中國區(qū)新任掌門 人的時候， 8cm 厚的“日立中國事業(yè)匯報書”成為這位日立 中國“救生員”收到的第一份“禮物” 。在金融風(fēng)暴和日元 升值雙重危機下，松下、索尼、東芝等各大日系巨頭無不深 陷虧損泥潭，日立也難以獨善其身。截至今年 3 月的 2008 財年，日立全球虧損額高達 7

2、0 億 美元，這也是其連續(xù)第三年虧損。今年4月初，川村隆掛帥日立全球 CEQ 7月1日，這 家成立了 99 年的巨頭將分拆旗下兩大業(yè)務(wù)消費電子及 汽車系統(tǒng)。此外，日立還將通過一系列措施，實現(xiàn)節(jié)省 5000 億日元的年支出以化解巨虧困境。與此同時，在中國工作了 四年的前日立中國總代表長野史被調(diào)往日本總部負(fù)責(zé)全球 的市場工作， 改由大野信行掛帥， 同時兼任日立執(zhí)行役常務(wù)。業(yè)內(nèi)人士紛紛猜測，長野的調(diào)任與日立 2008 年整體業(yè) 績不佳有莫大關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)實中，因為經(jīng)濟危機波及， 2008 年， 日立集團在中國的銷售額確實下滑 6%，這也是 2004 年以來 日立在中國的首次業(yè)績下滑。大野信行在接受英才記者

3、獨家專訪時說： “整個危 機的大環(huán)境下，日立中國業(yè)績自然下滑，但和日本與美國相 比，中國受到經(jīng)濟危機的影響非常小。 ”顯然，經(jīng)濟危機下，中國市場對日立而言是一個十分重 要的翻盤機會。在未來的路上，大野會拋出怎樣的殺手锏， 來進行中國突圍？下注 4 萬億日立在中國未來的重中之重將是基礎(chǔ)設(shè)施與 IT 產(chǎn)業(yè)的 融合。如何挽救日立中國業(yè)績下滑的頹勢 ?4 萬億擴大內(nèi)需的投資，無疑成為經(jīng)濟寒流下各家爭搶 的救命稻草。據(jù)國家發(fā)改委披露，截至今年 4 月底，去年四季度新增 的 1000 億元和 2009 年新增的 1300 億元投資全部流向國內(nèi) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這對以基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域見長的日立而言，是利好消息。目

4、 前，日立集團是典型的多而全的“大兵團” ，其核心領(lǐng)域為 社會基礎(chǔ)設(shè)施，包括電力系統(tǒng)、汽車設(shè)備、鐵路交通系統(tǒng)、 樓宇及建設(shè)資源開發(fā)等產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)事業(yè)及信息通信基礎(chǔ)事業(yè)。國內(nèi)家電專家羅清啟認(rèn)為，大野信行正是為 4 萬億基礎(chǔ) 設(shè)施建設(shè)資金而來。大野自己也對英才記者坦言，加強 日立的核心競爭優(yōu)勢， 是今年中國日立集團的基本方針。 “ IT 和基礎(chǔ)設(shè)施的融合，是我們的最大優(yōu)勢。G E、西門子在電力、 電氣產(chǎn)品等工業(yè)設(shè)備方面非常強， 但他們沒有非常強的 IT 部 門；IBM、HP的IT非常強，但沒有電力、交通、建機這樣的 工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部門。日立則兩者兼?zhèn)洹?”正是這種優(yōu)勢，使得日立對于此次國內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)

5、 施投資很自信。此外，中國中西部未來將加速開發(fā)，必將加 大對鐵路建設(shè)和發(fā)電廠的投資，這些都可能給日立在中國再 度雄起的機會。據(jù)了解，隨著國家大規(guī)模基礎(chǔ)設(shè)施投資的逐步拋出，日 立在中國的交通、 機械等領(lǐng)域， 訂單已逐步增加。 “像電梯、 ATM、汽車零部件和材料，訂單都有明顯好轉(zhuǎn)?！痹诖笠暗膽?zhàn)略中， “未來將繼續(xù)在太陽能、核能等新能 源和節(jié)能環(huán)保的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上全面發(fā)力。 ”長久以來，因為占據(jù)中國彩電市場重要位置，日立在中 國一直給外界以“家電廠商”的印象。但實際上，對于日立 來說，家電只是其很小一部分，其家電以外領(lǐng)域占集團總銷 售額的 90%以上。據(jù)媒體報道日立總部也決定 2009 年 7 月

6、消費電子事業(yè) 集團將獨立。對此，大野則告訴英才記者： “今后會繼 續(xù)做電視，只不過將集中力量向一些高端領(lǐng)域進軍。 ” 這些無不向外界透露一個信息：未來日立在中國的重中 之重將是基礎(chǔ)設(shè)施與 IT 產(chǎn)業(yè)的融合。加速產(chǎn)業(yè)布局如何在電力、鐵路交通等產(chǎn)業(yè)的控制系統(tǒng)方面大有作為， 是大野思慮最多的地方。從銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向，清理虧損等非核心業(yè)務(wù)，這 是公認(rèn)的改革大型多元企業(yè)集團的首要路徑。雖然日立已轉(zhuǎn)向利潤為中心，并在全球發(fā)出分拆重組信 號，但牽一發(fā)而動全身， 這家龐大的集團要重組需花大力氣， 才能行之有效。為此，日立除了對弱電事業(yè)進行“大刀闊斧”重整外， 還成立了“電力、電氣、信息融合推進本部” ，實

7、現(xiàn)傳統(tǒng)工 業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的升級 （即通過 IT 與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)設(shè)備的結(jié)合， 提 高傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的工作效率或徹底改變產(chǎn)業(yè)的工作模式） ，提高 整個產(chǎn)業(yè)效率。這是川村新官上任后燒的一把火。面對空前的經(jīng)營低迷，川村稱日立重心“要從綜合機電轉(zhuǎn)移出來，偏向建立穩(wěn)定的收益構(gòu)造” 。而日立所謂穩(wěn)定的 收益部門，恰恰是由信息通信系統(tǒng)與電力系統(tǒng)、環(huán)保和交通 系統(tǒng)等構(gòu)成。在中國，如何將電力、 電氣和信息融合在一起， 在電力、 鐵路交通等產(chǎn)業(yè)方面大有作為，成了大野思慮最多的地方。值得一提的是，此次，大野是越過董事級別直接出任日 立制作所執(zhí)行役常務(wù)兼中國總代表，負(fù)責(zé)日立在華近 150 家 企業(yè)、 6 萬余名員工的管理工作。有分

8、析師表示，這從一定程度上也反映出日立未來或?qū)?加速在中國布局信息通信。實際上，大野自大學(xué)畢業(yè)后，一直在日立總部的信息通 信集團工作， 其先后掛帥日立信息通信集團 C O O （首席運營 官）和CMO（首席營銷官）,主要負(fù)責(zé)的是金融、 公共機構(gòu)及工 業(yè)領(lǐng)域的信息通信系統(tǒng)銷售及市場工作。被日立看作“值得 信賴的實力大將” 。而信息通信集團，恰恰是日立總部效益最好的集團。日 立要加強在華業(yè)務(wù)，擺脫虧損，任命具有豐富的信息通信經(jīng) 驗的大野，顯得順理成章。胃口 120 億美元未來日立中國必將在各個領(lǐng)域面臨國際巨頭和中國本 土的雙重對抗。“日本、美國、歐洲市場已經(jīng)飽和，指望在這些地方的 市場取得突破已經(jīng)非常困難。 ”對于眼下日立全球的形勢， 大野信行看得很明白。華爾街的評論家們也認(rèn)為： “日立要想改變業(yè)績頹勢的 現(xiàn)狀，只有開拓中國市場才能產(chǎn)生奇跡。 ”大野也表示， 不會更改公司 “ 2010 年在中國市場的總銷 售額將達到 2006年度目標(biāo)的 1.7倍，即 120億美元”的戰(zhàn)略 目標(biāo)。但各大跨國公司都僅僅盯住了中國這一新興市場的大 蛋糕，未來中國日立集團必將在各個領(lǐng)域面臨國際巨頭和中 國本土的雙重對抗。“日立是一個多而全的巨大企業(yè)，在整個的生產(chǎn)和商務(wù) 過程中，包括研發(fā)、 材料購買、 生產(chǎn)、銷售、出口、維修等， 已形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈；在整