XX組織分析戰(zhàn)略報告

1、更多免費(fèi)資料,盡在寶鋼組織分析戰(zhàn)略及其相關(guān)舉措“企業(yè)是市場的替代物,企業(yè)所采用的組織形式之所以被選擇是由于這一形式至少可 以向投資者提供和其他組織形式一樣大的收益,即到達(dá)生產(chǎn)本錢和交易費(fèi)用之和的最優(yōu)均 衡.一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)核心競爭力的影響在企業(yè)中,任何獨(dú)一無二的和稀缺的資源和水平會隨時間的推移而消失,這就需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、演進(jìn),以增強(qiáng)或轉(zhuǎn)移自己核心競爭力所在位勢.交大歐姆龍寶鋼工程組綜合研究了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯一一羅巴克公司70年開展歷史,認(rèn)為這些企業(yè)經(jīng)歷了四個不同開展階段,四個階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴(kuò)張、多角化戰(zhàn)略,而與之相應(yīng)的組織結(jié)

2、構(gòu)也從最初的 直線制、職能結(jié)構(gòu)I型開展到控股公司結(jié)構(gòu)H型、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)M型.交大歐姆龍寶鋼工程組總結(jié)了經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系之后,提出了組織形態(tài)變化開展的根本路徑,如下列圖所示：圖7-1組織結(jié)構(gòu)歷史變遷古典直線制職能結(jié)構(gòu)H型公司集權(quán)型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)跨國持股公司跨國職能制組全球跨國公司組織結(jié)構(gòu)首先從古典直線制結(jié)構(gòu)開始,隨著規(guī)模擴(kuò)大,組織向職能型結(jié)構(gòu)開展.當(dāng)企業(yè)Galbraith, . and Nathanson, . Strategy Implementation. The role of structure and process 產(chǎn)品多樣化時,可能會有三條開展路徑：一條是向一體化方向開展,

3、為集權(quán)型職能組織；第二條是向多元化方向開展, 建立事業(yè)部制組織； 第三條就是向混合型組織開展,以持股方式并購各種企業(yè),成為 坪組織.上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的說明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 的演進(jìn).二、寶鋼組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析從寶鋼的組織結(jié)構(gòu)圖來說,目前的組織結(jié)構(gòu)是必結(jié)構(gòu),由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠快速有效的做出決策并付諸實施.圖7-2寶鋼組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理寶鋼目前的職能部門主要是辦公室、計財部以及生產(chǎn)經(jīng)營部、設(shè)備平安部這四個部門而寶鋼的業(yè)務(wù)部門是倉儲、汽運(yùn)、設(shè)備維修以及原材料分公司.從寶鋼的運(yùn)作來看,公司的運(yùn)作治理主要依賴于生產(chǎn)經(jīng)營部門的調(diào)度,也就是說寶鋼生產(chǎn)運(yùn)作的核心部門是該部門的業(yè)務(wù)室和

4、調(diào)度室,而分公司的作用主要是執(zhí)行總公司交給的任務(wù),也就是說分公司作為寶鋼的生產(chǎn)指令的執(zhí)行部門,自身不具有生產(chǎn)運(yùn)營的決策權(quán).應(yīng)該說從寶鋼目前的生產(chǎn)運(yùn)營狀況來看,這樣的組織結(jié)構(gòu)是適用的,企業(yè)業(yè)務(wù)本身并不復(fù)雜, 公司的高級治理層可以沉著地進(jìn)行宏觀與微觀的調(diào)控.當(dāng)然,我們應(yīng)該對企業(yè)的開展具有預(yù)見性,寶鋼在制定企業(yè)開展戰(zhàn)略時就應(yīng)該充分考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在將來的可能的演變趨勢.在新增加寶鋼兩個碼頭后,建議應(yīng)該成立一個新倉儲分公司,與原來的倉儲分公司進(jìn)行獨(dú)立治理,從組織上和客戶治理相結(jié)合,優(yōu)先考慮重要客戶,為他們提供最好的效勞. 建立新倉儲分公司有利于公司內(nèi)部的競爭, 以此提升各自的技術(shù)和效勞水平.公司新的

5、組織結(jié)構(gòu)如下列圖所示：圖7-3寶鋼新的組織結(jié)構(gòu)圖考慮兩庫的接受總經(jīng)理三、寶鋼組織結(jié)構(gòu)的變遷模式在探討寶鋼的組織變遷模式之前,我們應(yīng)該意識到,集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織 形式的兩難選擇.下面我們從員工工作績效與組織成熟程度關(guān)系的角度來審視這個問題.下列圖顯示了不 同階段不承當(dāng)責(zé)任對員工工作績效的影響:圖7-4不同階段承當(dāng)責(zé)任對員工工作績效的影響組織的規(guī)模并不是非常的大,仍說,負(fù)工也知道怎么去做,換句話說,員工隨著企業(yè)的成熟,很多事情都模塊化、這是綜合了 500家著名企業(yè)司階段而得到的壓力曲線圖.這說明在企業(yè)的快速開展階段然沒有超出,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用指引作用顯得非常重要,It人的治理施力. 而當(dāng)企仙

6、進(jìn)入成熟階段,人與4W間的磨合已經(jīng)非常默契,很多事情不用多程式化,此I寸,員工可以適當(dāng)?shù)脑黾映Ｒ?guī)的決策權(quán).ab實際上,集權(quán)可以使組織決策及時貫徹執(zhí)行,降彳!斜容櫻酈汕M力但同時可能會導(dǎo)致組織決策過紗賴正式的規(guī)章制度相刻板的手續(xù),容易產(chǎn)生官僚作風(fēng),最終影響組織成員和各部門的積廄和自主性,使信四不能流暢地由下層流往上層,不能對環(huán)境變化作出迅速反響,增力1 了組織的信息本錢.雖然可有效地降低信息本錢,但由于各部門可能各自為戰(zhàn),缺之協(xié)調(diào)、溝通,也易金害組家的綜合育前和效率,即增加組織的協(xié)調(diào)本錢.對于單個企業(yè)而言天由此而帶來的協(xié)調(diào)本錢.在以上分析哼塞礎(chǔ)上j 根據(jù)寶如的開展總戰(zhàn)略,交大歐姆龍寶鋼工程組認(rèn)為

7、寶鋼的組織 結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)這樣的變遷趨勢:寶鋼應(yīng)采取 集中演曲,將全部或大局部資源集中使用于最能代表自己航勢的鋼鐵物流a b上,力求在該業(yè)務(wù)上取得最優(yōu)業(yè)績.寶鋼采取集中戰(zhàn)略不赧睇也槐福W鬲核心水平 的同時,實行前組員住除期!腌任.這就需要寶鋼的組織結(jié)佛俄承耦費(fèi)修職能組織 開展,同時需;要寶鋼提升經(jīng)營治理部門的生產(chǎn)預(yù)測水平.這將是寶鋼相當(dāng)長時間內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)模式.對于除了倉儲以外的斕腮11千耳1出鬧Uh保證其指令執(zhí)行的有效性,另一 ；方面,需要通過一定的鼓勵機(jī)制提升其正確響應(yīng)決策的積極性.寶鋼將來實行適度多元化的時候就需要寶鋼考慮事業(yè)部制組織或者H型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)用. 我們可以預(yù)見到,當(dāng)寶鋼開展為一個適

8、度多元化的大型企業(yè)時,企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實行混合型的治理體制,它包括兩個方面：U型結(jié)構(gòu)的一種具體形M型結(jié)構(gòu),具有獨(dú)立法人一是在主生產(chǎn)線方面實行集中一貫體制,這是集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu) 式；二是對非主生產(chǎn)線單位實行分權(quán)的治理體制,如事業(yè)部制 資格的公司制H型結(jié)構(gòu)等形式.1、縱向結(jié)構(gòu)上,實行集中治理原那么.從客觀上看,這種集權(quán)主要是由寶鋼的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)決定的,但從主觀上看,與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主生產(chǎn)線的治理思想分不開.主要表現(xiàn) 在以下幾方面:(1)把企業(yè)主要治理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司(2)各職能部門面向生產(chǎn)線效勞(3)在基層內(nèi)部,治理重心下移,實行以作業(yè)長為中央的治理體制2、在橫向結(jié)構(gòu)上,實行一貫治理原那么.

9、堅持專業(yè)化分工的前提下,簡化橫向分工,對 相似職能部門進(jìn)行精簡、合并.3、強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能,層層協(xié)調(diào).主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)治理層三個層 次進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào).通過上述橫向、縱向結(jié)構(gòu)分成,寶鋼可以在降低有限理性的約束條件下,采用集中一貫的內(nèi)部縱向一體化降低交易本錢,另外通過綜合協(xié)調(diào)又可增強(qiáng)信息交流,降低信息本錢,以非常低的交易本錢獲得較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢.四、寶鋼公司治理機(jī)制的開展模式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終目的在于通過鼓勵、監(jiān)督、約束機(jī)制降低代理本錢,因而有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可以降低代理人的道德風(fēng)險和時機(jī)主義行為,同時可以更好的鼓勵代理人代理委托人行使治理責(zé)任. 表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)治理

10、結(jié)構(gòu)上, 那么為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的別離,董事會、監(jiān)事會和股東大會及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)督鼓勵機(jī)制.在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期,眾多的國有企業(yè)均要從原有的統(tǒng)一層級生產(chǎn)組織向現(xiàn)代公司治理 結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,這就必然導(dǎo)致其對原治理層級進(jìn)行重建,但由于其原有思維、行為習(xí)慣的影響, 在重構(gòu)過程中就必然會造成較大的治理本錢以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多時機(jī)主義行為和道德風(fēng) 險,另外加上適應(yīng)變動的宏觀市場制度環(huán)境的適應(yīng)本錢,現(xiàn)有國有企業(yè)的運(yùn)行本錢就大大增加.在前面論述組織結(jié)構(gòu)時,提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu) H型、I型、泗,但是其內(nèi)部核心 都是治理層級制,在其中的每一個體既是委托人又是代理人, 現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就是通過這 種層層委托一

11、一代理的形式降低所有者親自監(jiān)督本錢和代理本錢,但是其有效性又受到信息本錢的影響.(一)寶鋼產(chǎn)權(quán)演進(jìn)模式從寶鋼的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看,寶鋼存在非常明顯的一股獨(dú)大現(xiàn)象,這是由于歷史原因形成的,類似于大多數(shù)國有企業(yè).目前,寶鋼運(yùn)輸公司絕對控股公司.應(yīng)該說,在目前看來,這種股 權(quán)結(jié)構(gòu)為寶鋼鎖定一些戰(zhàn)略性合作伙伴打下堅實根底,但當(dāng)寶鋼開展到了 一定階段的時候,股權(quán)多元化會成為寶鋼開展的內(nèi)在需要.多元化股權(quán)能夠形成股東民主主義,有助于對公司治理層和大股東進(jìn)行制衡,減少和預(yù)防治理層浪費(fèi)自由現(xiàn)金流的治理決策行為.但是,我們在分析討論這個問題的時候應(yīng)該遵循以下原那么：1、考察國外成熟股票市場上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化可以看到

12、：一股獨(dú)大并非中國特有.微軟上市時,蓋茨持股45%另一位創(chuàng)始人Allen持股15%蓋茨一股獨(dú)大.一般來說,企業(yè)上市 后的相當(dāng)長時期內(nèi), 創(chuàng)始人在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中所占的比例都相當(dāng)高.因此,寶鋼公司股權(quán)分散的過程是一個長期的歷史演變過程,經(jīng)過一段時間,才會出現(xiàn)創(chuàng)始人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局.2、股權(quán)結(jié)構(gòu)價值驅(qū)動意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場競爭、資本市場評價和限制權(quán)市場環(huán)境下,為保持和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢, 實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營而進(jìn)行的一種市場化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段,很難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)結(jié)構(gòu).例如,著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地儲藏對房地產(chǎn)商持續(xù)開展和競爭的重要性,為獲得戰(zhàn)略資源,主動選擇華潤,替換和改組大股東

13、結(jié)構(gòu).因此,寶鋼不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)行股權(quán)多元化.3、一股獨(dú)大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉,股權(quán)分散和多元化并不能有效解決一股獨(dú)大引起的公司治理問題,同時有可能會產(chǎn)生其它問題：例如,形成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人限制格局,降低了大股東對公司價值驅(qū)動的鼓勵,增加了股東協(xié)調(diào)本錢.因此,寶鋼未來 實行股權(quán)分散化的過程中一定要堅持企業(yè)價值增值的原那么.因此,為了預(yù)防由于一股獨(dú)大帶來的負(fù)面影響,交大歐姆龍寶鋼工程組建議寶鋼應(yīng)考 慮其產(chǎn)權(quán)的變動.具體可采取兩種變動形式：一是原大股東寶鋼運(yùn)輸公司出讓一局部 股權(quán)；二是增資擴(kuò)股.主要是由寶鋼的客戶出資入股,或者是高管人員持股.關(guān)于高管 人員的持股具體

14、將在本報告第八局部闡述二企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的開展1、公司治理結(jié)構(gòu)寶鋼目前實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,應(yīng)該說,已經(jīng)是比擬成熟與合理了.但由 于一股獨(dú)大帶來的影響,董事會某種程度上完全由寶鋼運(yùn)輸公司限制.由此必然帶來了某些負(fù)面影響.因此,工程組建議寶鋼應(yīng)考慮授予經(jīng)營層更多的權(quán)利以有利于公司的運(yùn)作,同時 也可以隨著公司的股權(quán)變化,而考慮在董事會上建立股東會.從而將股東會建成股東代表討 論的場所,而將董事會開展成為公司的決策場所. 當(dāng)然,這其中必須考慮董事會與公司治理 層的有效協(xié)調(diào).2、總/分公司治理體制寶鋼目前實行的是總/分公司體制,這種集權(quán)式的治理體制給總公司的有效限制提供了 很大的便利.但隨著

15、企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大, 特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到達(dá)一定程度,集權(quán)式治理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇.正如在本局部中論述的,本工程組建議寶鋼在公司規(guī)模開展到一定 程度后,建議母/子公司體制,將下屬的主要業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司,以有效 降低治理壓力,鼓勵中層治理人員的工作熱情.當(dāng)然,我們還必須在制度上尋求一種有效的鼓勵規(guī)那么用以調(diào)動子公司的能動性.對于企業(yè)的生產(chǎn)限制部門能夠有效標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需要再作進(jìn)一步說明,本局部主要針對在寶鋼進(jìn)行適度多元化之后,那些與企業(yè)的核心生產(chǎn)不完全緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)部門,企業(yè)母公司面臨如何鼓勵子公司如實反映經(jīng)營狀況的問題.母子公司或者說是上下級之間制度安排的主要表達(dá)在

16、基數(shù)確實定上.如果母公司沒有采取恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)鼓勵方式,下級企業(yè)會存在作假帳,隱瞞利潤或者虛報利潤的沖動.五、近期治理舉措建議交大歐姆龍寶鋼工程組權(quán)衡了美國、前蘇聯(lián)以及國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實務(wù)狀況,總結(jié)出聯(lián)合確定系數(shù)法的良好屬性. 該方法不僅具有理論上的良好性質(zhì), 還具有實務(wù)工作中的優(yōu)先運(yùn)用.對于母公司來說,有效的治理是讓子公司自覺自愿的報出一個他們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)算數(shù).理想的狀況是這樣,就是在確定基數(shù)上委托人只要提出一個保底的數(shù)字就可以了,而代理人會在某制度的鼓勵下自動報一個他努力能夠到達(dá)的最大值. 現(xiàn)實預(yù)算中,下級子公司在完成設(shè)定的基數(shù)時,母公司可以對其有效完成基數(shù)進(jìn)行獎勵,可以允許下級子公司不

17、上繳所有利潤,自己留有一定比例的利潤,假設(shè)完成基數(shù)的留利比例為P0；我們可以定性的得出當(dāng)下級子公司實際年終完成數(shù)超額完成設(shè)定的基數(shù),我們應(yīng)該對其進(jìn)行超額的獎勵,假設(shè)超基數(shù)獎勵系數(shù)Pl； 從方案實施的角度而言, 母公司應(yīng)該對下級子公司沒有根據(jù)如實的匯報自己的實際工作水平進(jìn)行懲罰,也就是對下級子公司少報基數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽徒?當(dāng)下級沒有能夠完成設(shè)定的基數(shù),應(yīng)該對下級子公司的不得力進(jìn)行懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)及； 在設(shè)定基數(shù)時,下級子公司有可能有傾向少報基數(shù)提升自己對最終收益的限制水平.為 了鼓勵下級子公司有沖勁,為自己尋求有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo),即使年終下級子公司實際 完成的績效低于年初其自報的預(yù)算數(shù),母公

18、司在懲罰下級子公司沒有完成基數(shù)的同時, 應(yīng)該適當(dāng)?shù)目隙ㄏ录夁@種敢挑重?fù)?dān)的精神,適當(dāng)獎勵其多報多報數(shù)可以理解為年初自 報數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目,假設(shè)多報受獎系數(shù)為P3； 從基數(shù)的設(shè)定而言,應(yīng)該是上級母公司與下級子公司之間的互動關(guān)系,但從有效鼓勵的 角度來看,我們應(yīng)該傾向于尊重下級的自覺性.在設(shè)定基數(shù)的過程中,上級母公司對下 級子公司的了解程度一定不如下級子公司本身,如果上級母公司非常不了解下級子公司經(jīng)營,在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時,應(yīng)該賦予下級更多的權(quán)重.剛剛,我們只是定性的分析哪些應(yīng)該獎勵,哪些應(yīng)該懲罰,實際上,P0、Pl、P2、P3之間的系數(shù)的大小關(guān)系遵循一定的法那么,如果違反了這個法那么,有可

19、能出現(xiàn)負(fù)面的鼓勵作用.在理論上,可以證實上述系數(shù)應(yīng)該遵循如下的大小關(guān)系：規(guī)那么一：1>>Pl>>P2>>R/2>>P3?0其中 >>不等式兩邊的差距在10個百分點(diǎn)以上.規(guī)那么二：當(dāng)母公司與下級子公司存在較大的信息不對稱,也就是說,母公司對子公司的經(jīng)營狀況不是很了解時, 在設(shè)定權(quán)重時,應(yīng)該向下級子公司傾斜, 一方面可以使得下級感到 上級對他的尊重,另一方面有利于母公司克服信息不對稱問題.根據(jù)上式要求,我們可以制作出常用的參數(shù)表:超基數(shù)少報受多報受獎勵系罰系數(shù)P1/2獎系數(shù)口訣數(shù)PlP2P311超額全獎,缺乏全補(bǔ),少報罰九,多報獎三1超額

20、全獎,缺乏全補(bǔ),少報罰八,多報獎三1超額全獎,缺乏全補(bǔ),少報罰六,多報獎三超額獎九,缺乏補(bǔ)九,少報罰八,多報獎三超額獎四,缺乏不四,少報罰三,多報獎一超額獎九,缺乏補(bǔ)九,少報罰六,多報獎三超額獎八,缺乏補(bǔ)八,少報罰四,多報獎二超額獎八,缺乏補(bǔ)六,少報罰四,多報獎二超額獎四,缺乏/、四,少報罰三,多報獎一超額獎七,缺乏補(bǔ)七,少報罰六,多報獎一超額獎七,缺乏補(bǔ)七,少報罰五,多報獎一超額獎六,缺乏補(bǔ)六,少報罰五,多報獎一超額獎六,缺乏補(bǔ)六,少報罰四,多報獎一超額獎五,缺乏補(bǔ)五,少報罰四,多報獎一超額獎四,缺乏補(bǔ)四,少報罰三,多報獎一通過假設(shè)干檢驗,該方法和其他預(yù)算方法比擬具有一下特點(diǎn)：(1)當(dāng)上級要

21、求的完成數(shù)與下級的實際水平相等時,聯(lián)合確定系數(shù)法與常規(guī)的超額提成方 法確定基數(shù)的方法等價.(2)當(dāng)上級要求的完成數(shù)小于下級的實際水平時,聯(lián)合確定系數(shù)法明顯優(yōu)于常規(guī)確實定系 數(shù)的方法.也就是說,聯(lián)合確定系數(shù)法有明顯的鼓勵作用,可以預(yù)防利益過渡向下級 傾斜,預(yù)防下級作假帳,轉(zhuǎn)移利潤.(3)當(dāng)上級要求的完成數(shù)大于下級的實際水平時,該方法仍然優(yōu)于常規(guī)確實定系數(shù)方法, 由于聯(lián)合確定系數(shù)法引入下級的自報數(shù),能緩解上級要求過高對下級帶來的壓力.我們現(xiàn)在做一個假設(shè)用實例來驗證該方法的有效性：我們假設(shè)寶鋼公司對某個子公司實行聯(lián)合確定系數(shù)法,運(yùn)用的具體規(guī)那么是：各報基數(shù),算術(shù)平均,少報罰五,多報不獎,超額獎七,缺

22、乏補(bǔ)七.各報基數(shù),算術(shù)平均： 就是說,先由上、下級各自提出自己認(rèn)為適宜的基數(shù),然后對這兩個 基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均,作為合同承包基數(shù).少報罰五,多報不獎： 少報罰五,就是到年終下級實際完成數(shù)假定為80萬元超過其年初自報數(shù)假定為60萬元時,對少報局部即就是60-80=- 20萬元 要收取五成罰金,即20X 50%=-10萬元.多報不獎是指,假設(shè)下級子 公司年初自報數(shù)大于年終實際完成數(shù),不予獎勵.例如,年初寶鋼某子公司自報基數(shù)90萬元,但年終實際完成數(shù)仍為 80萬元,盡管年初多 報了從而把算術(shù)平均后的合同基數(shù)也提升了,但不予獎勵.超額獎七,缺乏補(bǔ)七：是指如果最后的年終實際完成數(shù)超過了合同承包基數(shù),那么超過局部的70%將為下級子公司所有,30%那么為母公司所有；同樣,如果最后的 年終實際完成數(shù)沒有到達(dá)合同承包基數(shù),那么缺乏局部的70%必須由代理人補(bǔ)