有效溝通的障礙因素分析【精選文檔】

1、有效溝通的障礙因素分析【精選文檔】有效溝通的障礙因素分析 摘要 溝通是一項(xiàng)表面簡(jiǎn)單而實(shí)際非常困難和復(fù)雜的活動(dòng), 主要源于溝通的有效性。目前， 管理者與被管理者之間有效溝通存在巨大障礙。管理者在傳統(tǒng)的管理思想指導(dǎo)下， 所存在的溝通僅僅是徒有虛名的表面現(xiàn)象, 離有效溝通兩大必備條件相距甚遠(yuǎn).作為管理者必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有命令權(quán)威, 既不是被拉制， 也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理。這才是事業(yè)獲得巨大成功的關(guān)健。關(guān)鍵詞% 溝通。 有效溝通。 障礙。 分析中圖分類號(hào) .。. / 。0 1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 2 一、溝通的內(nèi)涵溝通用最通俗的文字表達(dá)即為信息交流， 指主體將某一種信息傳遞給客體， 并期望客體能做出相應(yīng)

2、反應(yīng)的過(guò)程0 如果僅僅停留在淺層次的理解上, 人們會(huì)認(rèn)為溝通既簡(jiǎn)單又平凡。因?yàn)槿司哂小?社會(huì)性” 這一重要的特征, 作為社會(huì)人我們時(shí)時(shí)需要溝通， 也確實(shí)進(jìn)行著溝通, 但在日常經(jīng)濟(jì)生活中, 自然存在的事情并不表示我們能夠或者已經(jīng)做得很好.恰恰相反, 貌似平凡的事情往往容易使人們步人認(rèn)識(shí)的誤區(qū)， 忽略其真正的意義和復(fù)雜性.溝通正是一項(xiàng)表面簡(jiǎn)單而實(shí)際非常困難和復(fù)雜的活動(dòng)， 之所以如此, 主要源于溝通的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵 溝通的有效性。西方現(xiàn)代管理者均視有效的溝通為事業(yè)成功的關(guān)鍵， 這一方面說(shuō)明了有效溝通在管理中的重要作用, 另一方面更說(shuō)明了實(shí)現(xiàn)有效溝通并非輕而易舉， 需要主客體雙方付出許多努為和心血。達(dá)成有效

3、溝通需具備兩大必要條件% 首先, 信息發(fā)送者清晰地表達(dá)信息的內(nèi)涵， 以便信息接收者能確切理解。 其次, 信息發(fā)送者重視信息接收者的反應(yīng)并根據(jù)其反應(yīng)及時(shí)修正信息的傳遞, 免除不必要的誤解。兩者缺一不可。應(yīng)該說(shuō), 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展, 隨著管理信息系統(tǒng)的日趨完善， 人與機(jī)器之間的信息交流, 機(jī)器與機(jī)器之間的信息交流越來(lái)越方便， 此類溝通出現(xiàn)的障礙越來(lái)越小, 而人與人之間的信息交流， 即組織內(nèi)人與人之間的溝通, 尤其是管理者與被管理者之間的有效溝通往往存在著巨大的障礙.二、有效溝通的障礙因素分析收摘日期% 。 . .。）。 一。. + 一.。 / 應(yīng)該說(shuō)我們的管理者并不忽視溝通， 但太偏重于外部

4、溝通, 注重對(duì)外的各種交往和公關(guān)手段, 忽視了組織內(nèi)部人員的有效溝通和情感交流0 管理者在管理過(guò)程中可能感到壓抑、不順, 被管理者因各種不協(xié)調(diào)的人際關(guān)系頻頻跳槽, 組織內(nèi)人事變動(dòng)過(guò)于頻繁, 究其原因在于內(nèi)部有效溝通出現(xiàn)了障礙0 筆者認(rèn)為, 內(nèi)部溝通不暢的主要根源在于管理者這一方， 他們低估了甚至沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)部有效溝通的重要性0 具體而言, 內(nèi)部有效溝通的最大障礙在于管理者的觀 念和由此而及的思維方式0 如果管理者仍偏重于以物為中心的重事管理思想, 那么傳統(tǒng)管理模式的某些特性必然體現(xiàn)出來(lái)， 其核心強(qiáng)調(diào)管理活的權(quán)力與威嚴(yán)0 管理者在權(quán)威這一“神圣的光環(huán)” 籠罩下， 其所謂的溝通必然出現(xiàn)以下特征 )

5、一。以自我為中心， 認(rèn)知模式剛性化思維是溝通的基礎(chǔ), 任何一個(gè)有目的的溝通皆始于自我， 因此， 自身的思維是影響有效溝通的重要因素.過(guò)于迷信自身思維方法的管理者既主觀又武斷, 缺乏客觀、公正、公平之心， 既不能正視自我也不愿正視他人, 更談不上設(shè)身處地站在對(duì)方的角度考慮問(wèn)題0 因此, 管理者注重的僅僅是把信息傳遞出去, 忽視了接收者的感受, 同時(shí)對(duì)接收者能否理解這一信息也不置一顧， 由此導(dǎo)致傳統(tǒng)的管理思想與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的環(huán)境要求錯(cuò)位0 我們知道， 與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)相協(xié)調(diào)的是以人為本的現(xiàn)代管理制度, 在此基礎(chǔ)上有效溝通更多地表現(xiàn)為情感、心靈的互動(dòng), 其實(shí)質(zhì)是真正注重人、相信人、關(guān)心人、尊重人。傳統(tǒng)

6、的觀念與此格格不人, 顯然有效溝通不成立0 參考文獻(xiàn) !加里0 德斯勒0 人力資源管理)第六版兀明0 北京 中國(guó)人民大學(xué)出版社， !1 1 1 一.。 + 0 .。 馮紅0 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理呱0 經(jīng)濟(jì)管理出版社, ！ 1 1/ 0 + 黃維德0 現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理概論帕0 華東理工大學(xué)出版社, ！ 1 1/ 0 鄧紹鐮等0 人力資源開發(fā)與管理陽(yáng)0 上海 復(fù)旦大學(xué)出版社, ！ 1 / 一。1 0 王玉嬌0 中小企業(yè)發(fā)展的六關(guān)30 中外管理, !1 1 1 一！ !0 林澤炎0 + 4模式 規(guī)范中小企業(yè)人力資源管理刀0 中國(guó)人力資源, ！1 1 1 ） / .0 ）責(zé)任編輯 舒楊. 們習(xí)產(chǎn)

7、 .洲。 勻商業(yè)研究。 .。 。）。 !。 以自我為中心、過(guò)于迷信自身思維方法的管理者其認(rèn)知模式往往具有剛性化的特征， 管理者認(rèn)知模式的剛性化可能是建立在以往管理企業(yè)的驕人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)之上。隨著時(shí)代的發(fā)展和歷史的進(jìn)步, 管理者的認(rèn)知模式仍停滯不前， 以靜態(tài)的思維面對(duì)一切, 久而久之管理者非但不了解別人， 甚至都不了解自己, 不了解自己與現(xiàn)實(shí)的差距有多大。另一方面, 面對(duì)具有較強(qiáng)等級(jí)觀念的權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo), 下屬出于自身前途的利弊考慮， 發(fā)送的信息可能更傾向于所謂的“ 好” 消息以回避風(fēng)險(xiǎn)。而管理者接收了此類信息后在一定程度上更強(qiáng)化了其認(rèn)知模式的剛性.如此溝通只能陷人一種惡性循環(huán), 管理者更固守于傳統(tǒng)的思

8、維， 被管理者更熱衷于傳遞失實(shí)的信息, 其最終結(jié)局只能是組織內(nèi)部人心渙散， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)離成功越來(lái)越遠(yuǎn)， 更可悲的是管理者 自身甚至還未意識(shí)到到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。)二。溝通呈靜態(tài)， 局限于單向溝通有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為, 而雙向的溝通應(yīng)得到充分的反饋, 只有溝通的主體、客體雙方都充分表達(dá)了對(duì)某一問(wèn)題的看法, 才具備有效溝通的意義。同時(shí)， 也只有在增強(qiáng)主客體上下交流的過(guò)程中, 才能引導(dǎo)人們從不同的角度看問(wèn)題, 消除一些不必要的誤解和偏見， 如此才能使組織成為一個(gè)相互依籟的合作整體, 從而順利達(dá)到企業(yè)追求的目標(biāo).而以自我為中心的權(quán)威型管理者發(fā)送信息時(shí)不僅忽視信息接收者的感受， 更漠視信息接收

9、者的反應(yīng)， 從而使溝通僅局限于從上到下的單向溝通。退一步考慮， 也許某些管理者主觀上意識(shí)到了企業(yè)內(nèi)部溝通的重要性, 但其行為缺乏主動(dòng)性， 以自我為中心的心理阻礙了深人基層的溝通, 只是坐等下屬與之溝通, 長(zhǎng)此以往管理者與被管理者之間的實(shí)際距離和心理距離逐漸產(chǎn)生并不斷拉大0 事實(shí)表明, 自下而上的向上溝通從某種意義上說(shuō)其價(jià)值高于自上而下的向下溝通, 因?yàn)橄蛏蠝贤ㄊ切畔⒎答伒闹饕獊?lái)源, 而只有通過(guò)反饋才能使信息發(fā)送者了解其對(duì)信息的理解和接收程度， 及時(shí)調(diào)整和修正表達(dá)不完全的信息。同時(shí)， 向上溝通也能滿足下屬的一些基本需求, 給予其充分表達(dá)意見的機(jī)會(huì), 承認(rèn)其存在的價(jià)值。國(guó)外一些成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒.

10、如美國(guó)國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司從5 . 年代初開始推行的“ 下級(jí)評(píng)估管理” 就是一個(gè)自下而上的向上溝通的典型0 公司每年進(jìn)行一次詳盡的不記名的員工意見調(diào)查, 評(píng)估管理者的各方面能力0 有關(guān)部門綜合員工的意見加以周密的分析， 為管理者制定一份改進(jìn)工作的方案0 由此管理者一方面獲得了大量的來(lái)自各部門的信息, 另一方面又最大限度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。）三.溝通缺乏真誠(chéng)之心真誠(chéng)是理解他人的感情橋梁, 而缺乏誠(chéng)意的交流難免帶有偏見和誤解, 從而導(dǎo)致交流的信息被扭曲0 并不是說(shuō)持有傳統(tǒng)管理思想的管理者干任何事都沒(méi)有誠(chéng)意， 只是在溝通中缺乏將心比心的誠(chéng)意, 缺乏以他人的觀點(diǎn)來(lái)衡量問(wèn)題的誠(chéng)意。所以在管理關(guān)系比較簡(jiǎn)單的

11、傳統(tǒng)管理模式下， 管理者和被管理者彼此缺乏相互的滲透， 缺乏情感的互動(dòng)效應(yīng)。有一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)， 在面對(duì)面的溝通中, 有5, 6 是以非口語(yǔ)的訊息如眼神、姿態(tài)等傳遞的, 而這些非口語(yǔ)的細(xì)微表現(xiàn)恰恰代表了一個(gè)人的本能, 它能很好地反映一個(gè)人的真實(shí)想法。因此， 真誠(chéng)的溝通必定是口語(yǔ)信息和非口語(yǔ)信息相一致， 并且兩者相互促進(jìn)， 形成的是一個(gè)真實(shí)、完整的信息。而在缺乏誠(chéng)意的溝通中, 管理者通過(guò)非 口語(yǔ)行為或說(shuō)話的音調(diào)把信息傳遞出去的時(shí)候, 可能會(huì)出現(xiàn)其口語(yǔ)信息與非口語(yǔ)信息不一致、說(shuō)話的語(yǔ)氣音調(diào)令人不安等現(xiàn)象。實(shí)際上， 溝通中的信息發(fā)送者所扮演的角色是仆人而不是主人， 信息發(fā)送者的目的是否能達(dá)到完全取決于信

12、息接收者。換句話說(shuō)， 如果管理者是信息發(fā)送者, 那么他只有在尊重信息接收者的前提下才能達(dá)到自己的目的。因此管理者只有在轉(zhuǎn)變觀念, 弱化自己的權(quán)力, 把對(duì)方看成合作伙伴的前提下才能與被管理者進(jìn)行心理溝通， 以真誠(chéng)的人格魅力去感化、教育周圍的人。松下幸之助有句名言 “偉大的事業(yè)需要一顆真誠(chéng)的心與人溝通?！?他也以此贏得了人們的尊敬、信賴, 事業(yè)上獲得巨大的成功。)四.溝通渠道相對(duì)閉塞在我國(guó), 開會(huì)可能是領(lǐng)導(dǎo)層傳遞、發(fā)布信息的一個(gè)最常見的場(chǎng)所， 大大小小的會(huì)議層出不窮.一些領(lǐng)導(dǎo)者也陷人“ 會(huì)?！?接受來(lái)自上級(jí)的信息.應(yīng)該說(shuō), 會(huì)議是進(jìn)行交流溝通的途徑之一, 一個(gè)具有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的， 安排得當(dāng)?shù)臅?huì)議將是同

13、時(shí)完成意見溝通和管理目的的有效工具。但如果會(huì)議的召開只是為了滿足權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)展示其權(quán)威的欲望, 或僅僅是充當(dāng)“ 講” 的角色滔滔不絕、喋喋不休， 或者是沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的， 徒有虛名的溝通, 只會(huì)引起人們的反感和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不信任， 違背了有效溝通的本意。自由開放的多種溝通渠道是使有效溝通得以順利進(jìn)行的一大保證.從管理的角度考慮, 溝通是一個(gè)長(zhǎng)期積累和長(zhǎng)期不懈努力的過(guò)程， 因此， 溝通不僅僅是管理中的技巧和方法, 更是一種組織制度。縱觀國(guó)內(nèi)外管理成功的企業(yè)， 無(wú)不在溝通上有制度性的措施以確保溝通渠道的暢通。如經(jīng)常性的員工會(huì)議, 到會(huì)者可以不拘形式自由提問(wèn)， 而管理者則傾聽員工提出的問(wèn)題或意見 企業(yè)的定期活動(dòng), 惠普公司的創(chuàng)始人之一7 赫爾特以舉行啤酒聚會(huì)溝通與下屬的感情.與此相類似, 國(guó)外眾多大公司的高層管理者都養(yǎng)成了與員工一起就餐的習(xí)慣， 以非正式的聊天方式無(wú)拘無(wú)束地談天說(shuō)地， 目的在于營(yíng)造一種坦率、自由的溝通氛圍, 縮小管理者和被管理者之間的距離。上述四個(gè)方面均阻礙了內(nèi)部的有效溝通, 而管理者