構(gòu)建商業(yè)銀行績效管理體系研究

1、構(gòu)建商業(yè)銀行績效管理體系研究來源:中國財(cái)經(jīng)信息資料2007-07-13隨著國有銀行全面商業(yè)化，績效管理愈來愈顯得重要了，不僅從理論上，而且在經(jīng)營行的實(shí)踐中，已引起了管理行和各級管理者的高度重視，以致在整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中逐漸被提上議事日程。那么，作為現(xiàn)代商業(yè)銀行，到底要構(gòu)建什么樣的績效管理體系?本文擬從企業(yè)管理角度進(jìn)行必要的研究，以期促進(jìn)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)最大的管理效益。一、現(xiàn)代商業(yè)銀行對績效管理的要求從本質(zhì)意義上講，現(xiàn)代商業(yè)銀行就是企業(yè)，它的經(jīng)營行為是以追求利潤最大化為目標(biāo)。特別是在現(xiàn)階段，我國國有商業(yè)銀行面臨著內(nèi)部改組、外部上市等重大變革，企業(yè)化步伐越來越大，越來越快，追求績效的內(nèi)在要求更趨強(qiáng)烈。

2、因此，研究績效管理、建立更趨合理的績效管理體系顯得尤為迫切.由于受傳統(tǒng)行政管理的思維慣性，雖然經(jīng)近十年的商業(yè)化轉(zhuǎn)軌，可目前我國商業(yè)銀行的績效管理意識依然淡薄，領(lǐng)導(dǎo)（決策）層的“官本位制”意識還十分強(qiáng)烈，基層員工的唯人不唯事、唯上不唯實(shí)的現(xiàn)象普遍存在。即使在加入WTO后面對十分緊迫的形勢下，人們在“國字號”旗幟下的績效要求還似乎可有可無，嚴(yán)重制約了商業(yè)銀行持續(xù)有效發(fā)展；即使在許多二級分行以下的分支行提出“增資靠效益，收入憑貢獻(xiàn)”的口號下，其追求的目標(biāo)也僅僅停留在上級行每年下達(dá)的考核指標(biāo)，其品種創(chuàng)新、成本、質(zhì)量等只要依照上面的要求去做就不算錯，在機(jī)制上缺乏績與效的分配自主，在行為上缺乏績與效的內(nèi)在

3、沖動。而績效管理理論認(rèn)為，績效考核必須從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，再確定能有效監(jiān)測這些定性因素的指標(biāo)，從而確立有效量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。因此，作為目前內(nèi)外求變的商業(yè)銀行，必須要從發(fā)展的角度、變化的要求出發(fā)，建立與現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展管理相適應(yīng)的績效管理新體系。二、目前績效考核中存在的誤區(qū)長期以來，人們對績效管理在認(rèn)識上存在著較大的誤區(qū)，把績效管理等同于各種考評，單純地把績效管理作為一種經(jīng)濟(jì)和行政的管理手段，不惜代價(jià)地盲目模仿，照搬對自己并不適宜的績效管理模式，輕視績效管理的過程，一方面使績效管理的效果大打折扣，另一方面加劇了單位中人際關(guān)系的緊張和沖突，更嚴(yán)重的是低效的績效管理削弱了自身的競

4、爭力。1. 考核指標(biāo)粗放。許多行，尤其是國有商業(yè)銀行在定義績效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等。由于指標(biāo)得不到有效量化和細(xì)化，對員工的考核往往成為主管及人力資源部門的主觀評價(jià)，以至于考核結(jié)果不敢公開，更談不上績效面談和反饋，因此很難取得員工的信服。2. 目標(biāo)的短期行為嚴(yán)重?？冃Э己酥笜?biāo)數(shù)據(jù)往往來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上明顯滯后，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)，僅僅考核財(cái)務(wù)結(jié)果，會誘導(dǎo)單位或部門過分重視取得和維持短期的財(cái)務(wù)結(jié)果，助長管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)。3. 忽視員工價(jià)值鏈的評價(jià)。多數(shù)單位側(cè)重于對事件

5、結(jié)果的事后考核，不能對價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)分析和控制。績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目標(biāo)，其目的應(yīng)該是推動企業(yè)和員工達(dá)到高績效。因此，知道事件的結(jié)果好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣去取得更好的結(jié)果，怎樣具有好的成長潛力。三、績效管理難點(diǎn)探究績效管理目的在于使企業(yè)組織成員產(chǎn)生與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)一致的行為，是幾乎每個(gè)企業(yè)關(guān)注而敏感的話題，但是企業(yè)的方方面面對待績效管理的態(tài)度并非真正那么“親熱”。因此，績效管理是否得到企業(yè)相關(guān)利益群體，包括管理層、員工、客戶和投資者的認(rèn)可與接受，就是一個(gè)必要的前提條件。而績效管理實(shí)際上是一項(xiàng)系統(tǒng)的管理活動和過程，各個(gè)環(huán)節(jié)互相聯(lián)系，互相影響，互相制

6、約，形成了一個(gè)有機(jī)的整體，在企業(yè)的績效管理中如果對任何一個(gè)環(huán)節(jié)有失偏頗，都無法實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的整體功能。1. 準(zhǔn)確定位考核職能部門。過去人們總認(rèn)為考核評價(jià)是人力資源部門的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是直接經(jīng)理的責(zé)任。確切地說，應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末進(jìn)行績效考核和面談。當(dāng)然，其他相關(guān)部門的打分也可作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源。人力資源在考核中的角色定位為提供工具、培訓(xùn)、組織、協(xié)調(diào)。主要工作應(yīng)該是培訓(xùn)直接經(jīng)理，讓他們掌握考核工作和績效溝

7、通技巧。人力資源部對考核的責(zé)任包括：設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善績效考核制度，向有關(guān)垂直部門宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門貫徹考核制度，并培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案；最后根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。2. 績效面談和反饋。只做考核而不反饋結(jié)果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)的功能，這是很容易被忽視的地方，反饋的方式主要是績效面談，對于績效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信u性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的。因此，績效面談需要相應(yīng)的技巧乃至藝術(shù)。一方面應(yīng)該盡量克服

8、社會認(rèn)知所帶來的在績效管理中的各種認(rèn)知偏差，另一方面核對各種考核結(jié)果進(jìn)行正確的歸因分析。歸因理論認(rèn)為，人的行為結(jié)果受到四個(gè)因素的影響：能力、努力、工作難度和機(jī)遇。按照影響行為的原因分，能力和努力是行為結(jié)果的內(nèi)因，而工作難度和機(jī)遇是行為結(jié)果的外因。針對這些因素，在績效面談中應(yīng)做到對事不對人，將焦點(diǎn)置于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評價(jià)，要拿出具體結(jié)果來支持理論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。針對這個(gè)問題，還應(yīng)考慮到一個(gè)邊際成員問題。因?yàn)榭冃畔⒌姆答?/p>

9、不僅局限于信息的傳遞與溝通，更重要的是績效管理系統(tǒng)能為員工如何進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。不少單位試圖激勵高績效的員工來改善組織的績效管理，筆者認(rèn)為僅此不夠，事實(shí)上任何一個(gè)企業(yè)都不同程度地存在邊際成員，即那些工作能力有限或者工作動機(jī)不足始終導(dǎo)致低績效水平的員工。他們更需要和更渴望通過組織的績效管理系統(tǒng)理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，了解自己的知識和技能，完成現(xiàn)有工作要求的知識和技能，職業(yè)發(fā)展需要應(yīng)有的知識和技能，實(shí)現(xiàn)能力和工作需要之間的動態(tài)平衡?？冃Ч芾硎菍?shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)的前提。鼓勵員工與組織一道確立員工個(gè)人的開發(fā)計(jì)劃，探討如何才能獲得和提高所需知識和技能的有效途徑。

10、企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和健全企業(yè)績效反饋機(jī)制，增強(qiáng)績效反饋對組織成員行為的強(qiáng)化作用并誘導(dǎo)組織所期望的行為。3. 末位淘汰與激勵。許多企業(yè)對于考核分值的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯公司規(guī)定，得9分、10分的人不能超過10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要進(jìn)行改進(jìn)；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想集團(tuán)對員工的考核也嚴(yán)格按照10：20：40：20：10的正態(tài)分布規(guī)律進(jìn)行強(qiáng)制排序，對排在最后10%的那部分員工，在財(cái)年末進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。實(shí)行末位淘汰的企業(yè)認(rèn)為，保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動，會為團(tuán)隊(duì)帶來活力，保持一定的“危機(jī)指數(shù)”可將市場的壓力內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊張感。不過實(shí)施強(qiáng)制打分比例有一個(gè)

11、通病，實(shí)施幾年后，直接經(jīng)理礙于情面，很難找出末位員工。這時(shí)就必須強(qiáng)調(diào)一切以目標(biāo)和績效說話，市場的無情容不得公司有半點(diǎn)私情。另一方面，對于高績效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分的鼓勵。季度和年度都要進(jìn)行評優(yōu)活動，獲獎比例一般在10%左右，獎項(xiàng)涵蓋了各個(gè)方面，如：銷售精英獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎、服務(wù)明星獎等等。從各種獎項(xiàng)中可以看出，企業(yè)希望從各個(gè)方面鼓勵員工的努力和積極性。四、優(yōu)化績效管理的思路設(shè)計(jì)國有商業(yè)銀行在全面市場化以后，其市場行為與其他企業(yè)也沒什么不同，只是經(jīng)營的品種有所區(qū)別罷了。那么在內(nèi)部的管理目標(biāo)上，應(yīng)該多多地借鑒成功企業(yè)的管理方式和手段，從而有效地實(shí)現(xiàn)其市場目標(biāo)和管理目標(biāo)，最大限度

12、地實(shí)現(xiàn)績與效有效提升。1. 選擇好促進(jìn)企業(yè)成長的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起?？冃е笜?biāo)應(yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵業(yè)績。每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而無法實(shí)現(xiàn)將自己的工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略績效考核，必須從員工

13、的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素，再確定能有效監(jiān)測這些定性因素的指標(biāo)，從而確立有效量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)還應(yīng)具備重要性、可操作性、敏感性、職位可控性等特點(diǎn)。重要性是指對單位價(jià)值利潤的影響程度；可操作性是指指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化和比較；敏感性是指指標(biāo)能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化或急需改進(jìn)的指標(biāo)。另外，在考核業(yè)績的同時(shí)，可設(shè)置幾個(gè)能力發(fā)展指標(biāo)，提高職能人員的綜合素質(zhì)。2. 重視企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)性的目標(biāo)。為了克服過分關(guān)注短期指標(biāo)忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，可以引入平衡計(jì)分卡辦法，作

14、為單位的考核指標(biāo)。這一方法是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特研究提出的。平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。這四個(gè)考核指標(biāo)在不同的部門會有不同的側(cè)重，所占的比例需要仔細(xì)權(quán)衡。然后在此基礎(chǔ)上，制定雙方同意的“可量度的效益指標(biāo)”和每項(xiàng)要素的權(quán)重。有效的“可量度的效益指標(biāo)”要明確、可度量，不要含糊不清。比如，針對客戶服務(wù)的考核，不要僅僅說“要提高客戶服務(wù)水平”，而應(yīng)該制訂具體的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶滿意度提高的百分點(diǎn)等具體指標(biāo)。同時(shí)，依據(jù)“期望理論”，目標(biāo)還必須是可達(dá)成的，目標(biāo)有一定的合理的挑戰(zhàn)，

15、并通過努力可以達(dá)成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時(shí)設(shè)定實(shí)施的時(shí)間表也是保證目標(biāo)完成的重要方法，以便管理都隨時(shí)跟進(jìn)。當(dāng)然有效的“可量度的效益指標(biāo)”必須是雙方同意的結(jié)果。平衡記分卡方法帶動了高層和中層主管參與，而這批管理者對公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和主要表現(xiàn)指標(biāo)擁有最全面的認(rèn)識。平衡記分卡方法還將員工績效管理和公司的戰(zhàn)略管理掛鉤，通過持續(xù)對話，增加主管與員工之間的溝通，使其明白單位的戰(zhàn)略和雙方的期望；準(zhǔn)確衡量員工績效，識別表現(xiàn)好的員工，使之獲得更好的獎賞和更佳的晉升機(jī)會。3. 正確界定績效管理的層面。首先，應(yīng)根據(jù)本行的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化和實(shí)際情況來界定績效。對他行有效的績效管理并非對稱的單位同樣有

16、效，本單位過去有效的績效管理并非始終有效。其次，績效的界定實(shí)際上反映一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，應(yīng)該堅(jiān)持以“顧客”為導(dǎo)向，在企業(yè)的績效管理系統(tǒng)中，任何一個(gè)能夠從企業(yè)的績效管理中獲得實(shí)惠的人或群眾都是“顧客”，有效的企業(yè)績效能使管理層提高管理水平和管理效率，能使員工增強(qiáng)自身人力資源開發(fā)的欲望；能使客戶享受更高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品；能為投資者帶來更多的回報(bào)，能進(jìn)一步改善社會人際關(guān)系，營造積極健康和諧的社會環(huán)境。為了贏得競爭優(yōu)勢，績效管理應(yīng)堅(jiān)持以追求不斷提高企業(yè)、員工及社會各個(gè)相關(guān)利益群體的滿意度。再次，績效的界定過程是組織及成員共同成長的過程，績效一方面是組織成員行為的結(jié)果，而行為產(chǎn)生是一個(gè)復(fù)雜的心理活動過程，組織目標(biāo)提供誘因，組織成員對行為目標(biāo)的認(rèn)同，組織成員完成工作的能力，組織成員在決定采取某種行動之前所預(yù)期得到的積極和消極結(jié)果，組織成員以往行為的強(qiáng)化效應(yīng)?？冃Я硪环矫媸墙M織對其成