新豐化纖崗位評價指導書

1、湖北新豐化纖公司崗位評價指導書（征求意見稿）二三年十二月目 錄第一章 崗位評價的意義1第二章 崗位評價的原則3第三章 崗位評價的方法及操作流程4第四章 運用崗位評價需要注意的問題9第五章 崗位評價結(jié)果的運用10附表一：崗位評價因素定義與分級表11第一章 崗位評價的意義崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是組織進行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。值得強調(diào)的是：崗位評價是針對組織中的崗位的，而不考慮從事該崗位的人；另外崗位評價是對各崗位在組織中的相對價值的衡量過程。由于崗位評價是

2、工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以通過對工資決策的幾個重要方面的了解來加深對崗位評價作用的理解。從企業(yè)的角度看，工資是推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的強有力工具，首先，工資對于員工的態(tài)度和行為有重要激勵作用，有助于企業(yè)人力資源開發(fā)與利用，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施；其次工資還是企業(yè)的重要成本項目。從員工角度看，首先工資對員工收入和生活水平有重要影響，其次工資收入也被認為是個人地位和成功的標志之一。一個企業(yè)的工資決策直至工資制度必須實現(xiàn)三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平和自我公平。外部公平是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的工資應該基本相同；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中不同崗位的工資應該正比于各崗位對公司的貢獻

3、；自我公平是指同一企業(yè)處于相同崗位的員工獲得的工資收入應該正比于員工的付出和工作業(yè)績?？梢姽べY決策中外部公平和內(nèi)部公平?jīng)Q策都是針對工作而不是針對具體的人，即將崗位和工資聯(lián)系起來；自我公平才是將工資和個人緊密聯(lián)系起來。工資的外部公平性會影響到員工的吸引和保留，內(nèi)部公平和自我公平則會影響到員工的工作積極性。自我公平的實現(xiàn)是通過在員工的工資收入中引入浮動工資，將浮動工資與個人的工作業(yè)績通過考核充分結(jié)合。外部公平是通過對市場薪酬調(diào)查實現(xiàn)的。企業(yè)必須考慮到產(chǎn)品市場和勞動力市場對整體工資水平的雙重壓力，企業(yè)要保持產(chǎn)品成本的競爭力必須相對壓低工資水平，而企業(yè)要從勞動力市場吸引優(yōu)秀人才必須提高工資水平。內(nèi)部公

4、平體現(xiàn)了由于不同崗位的相對價值不同，為企業(yè)創(chuàng)造的貢獻不同，從而獲得的回報不同，主要是通過崗位評價實現(xiàn)的。綜合以上所述，崗位評價的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：（一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結(jié)構(gòu)的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的評價。使崗位之間的聯(lián)系公平有序（二）確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu) 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結(jié)構(gòu)，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。減少工資制度的內(nèi)部不公，實現(xiàn)同工同酬。（三）奠定等級工

5、資制的基礎(chǔ) 確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序或量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。（四）對崗位的深層次了解 通過崗位評價可以對崗位進行深層次分析和認識，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分第二章 崗位評價的原則因為不同的企業(yè)千差萬別，就是同一個企業(yè)內(nèi)部，各個不同的崗位也是名目繁多，因此，我們在進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則；原則一：對事原則。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。原則二：一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。原則三：因素無重疊原則。崗位評價因素定

6、義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。（見附表：崗位評價因素定義與分級表）原則四：針對性原則。評分因素應盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的確定進行協(xié)商討論，盡可能使各類因素的定義和權(quán)重比例切合公司實際。原則五：共識原則。崗位評價需要大家達成兩項共識，一是專家小組成員對各因素的理解要達成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項目組要和專家達成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分數(shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)

7、，從崗位評價打分數(shù)到最后的薪資還有很長的路要走。原則六：獨立原則。參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許專家小組的成員之間互相串聯(lián)，協(xié)商打分。原則七：反饋原則。對于各個職位打分的結(jié)果，應該及時地進行反饋，讓專家小組的成員能夠及時了解對該職位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。原則八：并行原則。要能夠及時地反饋結(jié)果，就要求進行數(shù)據(jù)處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。原則九：保密原則。由于薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應該是處于保密狀態(tài)。

8、當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，職位評價的結(jié)果應該公開，使使員工能夠了解到自己的崗位在公司中的位置。第三章 崗位評價的方法及操作流程崗位評價的方法現(xiàn)在有很多種，選擇何種崗位評價方法主要取決于待評價崗位的數(shù)量和種類、要花的成本多少、可用的資源和所要達到的準確程度。目前普遍采用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、評分法和因素比較法。前兩個方法又被稱為“非分析法”，后兩個方法又被稱為”分析法”。二者的主要區(qū)別在于非分析法不把工作崗位劃分成要素來分析，不必對崗位進行量化測量，而分析法則是崗位內(nèi)各要素之間的比較，并對崗位進行量化測量。崗位評價方法的區(qū)別具體見表一。表一崗位評價方法的主要區(qū)別量化程度

9、比較方法非量化評估、對職位整體進行評估量化的評估、對職位要素進行評估在職位與職位之間進行比較排序法因素比較法將職位與特定的級別標準進行比較分類法評分法（一）排序法排序法是指評價者要考查每一被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司貢獻的價值大小順序排列。排序法中的平行比較方法是將每個崗位的貢獻與其他被評價崗位一一比較，獲得有利比較結(jié)果最多的崗位被排列在最高的位置。排序法適合于崗位評價中崗位數(shù)量不是很多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內(nèi)部崗位進行排序。排序法的操作比較簡單，整個崗位評價成本比較低。排序法在排序法的不足是操作過程中缺乏定量的比較，顯得主觀性

10、偏多，讓人產(chǎn)生說服力不強的感覺，盡管評價結(jié)果往往與其他方法所得結(jié)果相差無幾，尤其是在被評價崗位多的時候比較困難，因為有許多崗位之間的差別很小，難以分出價值大小先后；而且排序法的評價結(jié)果只能按相對價值大小排序，不能指出各崗位間差距的具體大小。（二）分類法分類法是指評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較，與職務說明最一致的類別便決定了該工作的分類。在操作中首先將公司的所有崗位劃分成幾大類別，對每一類別分出幾個不同的級別來，這些級別的工作內(nèi)容會有比較明顯的不同，對這些級別的工作特征做比較詳細的描述。然后將被評價崗位的工作內(nèi)容和要求與上述類

11、別、級別進行比較，最接近的一個類別級別就是該崗位的評價結(jié)果。分類法操作比較簡單，崗位評價的成本較低，適合于小型的、結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)；但是分類法只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小簡單排序，不能指出各級間差距的具體大小。（三）因素比較法因素比較法是指評價者在評價時根據(jù)工作的不同方面或因素做出評價決策。該方法的一個主要基本假設是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、責任、工作條件。精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力技能是指工作適用于訓練肌肉協(xié)調(diào)和解釋感覺印象方面的技巧體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等責任包括如協(xié)調(diào)、決策、風險控制、監(jiān)督等責任工

12、作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環(huán)境的影響因素比較法做崗位評價的優(yōu)點是可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價值金額，而且5個因素中，每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè)特點和具體職務的特殊情況做特殊處理，比如某些崗位在某一方面的價值會表現(xiàn)的特別高（例如品酒師），也可以通過這種方法比較出來。但是因素比較法在開發(fā)初期非常復雜而且難度大，成本很高，中間在將每個崗位的價值分解到5個方面去的時候（例如已知總經(jīng)理價值是1000元每天，但是在精神上的價值到底是500還是400元每天或者是其他呢？在另外四個方面也是同樣的道理），也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性。

13、（四）評分法評分法也稱點數(shù)法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)評分法優(yōu)點在于利用了一套定量的方法，能夠反映崗位之間價值差距的大小，而且具有統(tǒng)一規(guī)范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之處是該方法比較費時費力，工作量比較大，同時在確定各因素的權(quán)重和檔次分數(shù)時也難以避免主觀成分。一般在對數(shù)量、類別較多的崗位評價時采用此種方法。利用評分法進行崗位評價主要分為四個階段：準備階段 在這一階段需要完成的任務主要包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。培訓

14、階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段，選定的專家按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結(jié)果及時處理并反饋?？偨Y(jié)階段 這一階段需要對打分的結(jié)果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調(diào)整。至此，整個崗位評價工作結(jié)束。具體工作流程見圖一。關(guān)鍵步驟介紹：第一步：修改評價因素指標及權(quán)重評分法所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質(zhì)疑的，但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評

15、價的質(zhì)量。因此，針對新豐化纖的實際情況與價值導向，實際運用時可以對部分因素及其權(quán)重進行修改。第二步：組建專家小組專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定，一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。要處理好這個問題，首先在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，同時要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。再次，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。最后，從

16、專家組整體的構(gòu)成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構(gòu)成上有所反映。第三步：培訓專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關(guān)經(jīng)驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行前饋控制。培訓主要介紹為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系。在培訓時，必須反復強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結(jié)果到最后的薪酬體系還有很

17、長的路要走。這種強調(diào)的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據(jù)對這個崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性，培訓后專家組對標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第四步：正式打分專家組集中時間對所有要評價崗位進行正式打分，同時，操作組成員（包括分析人員和錄入人員）并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作，根據(jù)統(tǒng)計分析方法將打分不符合要求的因素找出來，準備重新打分。第五步：重新打分重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和

18、專家們意見明顯不一致的因素。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對這些崗位進行重新評估，直至得到合理結(jié)果，至此，崗位評價中打分過程結(jié)束。綜上所述，我們認為由于新豐化纖的崗位數(shù)量及類別比較多、特殊崗位相對較少，而且前期也采用了評分法進行了崗位評價，員工的接受程度比較高，所以建議采用評分法進行崗位評價。圖一 評分法工作流程培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權(quán)重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標

19、準準備階段評價階段操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行評價在對各部門進行評價前，由各部門代表介紹部門各崗位的基本情況對該部門內(nèi)的崗位進行評價對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進行討論完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進行排序進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M行評價完成所有的崗位評價工作總結(jié)階段 第四章 運用崗位評價需要注意的問題崗位評價具有良好的可擴展性，在以下情況都會用到崗位評價：（1）隨著公司的發(fā)展，當新的崗位出現(xiàn)時，需要對這些新增加的崗位進行評價；（2）對有關(guān)工資結(jié)構(gòu)從總體上不滿或經(jīng)常發(fā)生糾紛，同類的

20、工作沒有得到均等的報酬，或給予不同工作同樣的報酬，或者報酬上的差別并不反映實際工作量的差別；（3）新設備或新的工作方法的采用改變了許多崗位的內(nèi)容，必須建立新的工資結(jié)構(gòu)才能使受此影響的員工獲得公正的報酬；（4）在組織結(jié)構(gòu)變化（如機構(gòu)合并）之后必須建立新的工資結(jié)構(gòu)，以便把紛雜的工資率統(tǒng)一為一種一致的結(jié)構(gòu)。要注意的是崗位評價要根據(jù)崗位工作內(nèi)容變化情況進行調(diào)整，評價采用的標準也應該根據(jù)實際情況作增減修正；工資結(jié)構(gòu)中的崗位評價部分在總工資結(jié)構(gòu)比例一般會根據(jù)組織發(fā)展的階段、對各類人才需求的差異等因素進行系統(tǒng)調(diào)整同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法

21、的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調(diào)崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調(diào)“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結(jié)果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結(jié)構(gòu)設計、有效的企業(yè)文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調(diào)。在這里如果過于強調(diào)人的因素只能使問題更加復雜。第五章 崗位評價結(jié)果的運用崗位評價結(jié)果只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

22、，但是從崗位評價結(jié)果到具體每個崗位的工資數(shù)額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的結(jié)論轉(zhuǎn)化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。工資結(jié)構(gòu)設計是崗位評價結(jié)果的運用過程，工資結(jié)構(gòu)線（如左圖）是公司工資結(jié)構(gòu)的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應的崗位工資之間的關(guān)系。在實際操作中，每一崗位都有一種獨特的工資，就會給工資的發(fā)放與管理帶來許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級（如右圖），形成一個工資等級系列。工資線c工資線b工資線a1000800600200400崗位價值崗位工資崗位評價分數(shù)崗位工資數(shù)工資等級系列1 2 3 4 5最高工資最低工資工資線工資結(jié)構(gòu)線

23、舉例工資等級劃分圖 附表一：崗位評價因素定義與分級表1責任因素（400）等級1.1風險控制的責任 分數(shù)01234因素定義：指在不確定的條件下,為保證貿(mào)易、投資、產(chǎn)品開發(fā)及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準無任何風險。僅有一些小風險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大的影響。有一定的風險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的影響。有極大風險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會使公司發(fā)生經(jīng)營危機甚至倒閉。0204060801.2成本控制的責任123456因素定義：指

24、在正常工作狀態(tài)下，因工作疏忽而造成成本、費用、利息等額外損失所承擔的責任。其責任大小，由損失金額的多少作為判斷基準，并以月平均值為計量單位不可能造成成本費用方面的損失或損失金額少于100元損失金額在100元以上，500元以下?lián)p失金額在500元以上，2000元以下?lián)p失金額在2000元以上，5000元以下?lián)p失金額在5000元以上，10000元以下?lián)p失金額在10000元以上510152030401.3決策的層次 12345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任大小根據(jù)參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一

25、般員工工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商方可工作中需要參與最高層決策5152030501.4領(lǐng)導管理的責任0123456因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所執(zhí)行的領(lǐng)導管理職責。其責任大小根據(jù)所直接或間接領(lǐng)導管理的人員數(shù)量和層次進行判斷。（3個基層員工可以折合成一個基層管理人員，3個基層管理人員可以折合成一個中層管理人員）注：基層管理人員指車間工段長，中層管理人員指的是部門經(jīng)理或分廠廠長（正/副職），高層管理人員指的是公司副總級以上人員。不指導、監(jiān)督任何人領(lǐng)導管理3個以下基層員工領(lǐng)導管理47個基層員工，或者1-2個基層管理人員領(lǐng)導管理817個

26、基層員工，或者3個基層管理人員，或者1個中層管理人員領(lǐng)導管理4個以上基層管理人員，或者2個中層管理人員領(lǐng)導管理3個以上中層管理人員領(lǐng)導管理的崗位中有高層管理人員0612182430401.5內(nèi)部協(xié)調(diào)的責任01234因素定義：指在正常工作中，需要指導或與各部門合作以順利開展業(yè)務的協(xié)調(diào)活動。其責任大小以協(xié)調(diào)對象所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調(diào)后果作為判斷基準不需要與任何人進行協(xié)調(diào)。若有，也是偶爾與本部門的一般員工僅與本部門員工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不利一般不會影響自己或他人正常工作與本部門員工和其他部門員工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)不利會影響雙方的工作幾乎與公司所有一般員

27、工都有密切的工作聯(lián)系，或與部分部門負責人有工作協(xié)調(diào)的必要，協(xié)調(diào)不利對公司有一定的影響與各部門的負責人有密切的聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)不利對整個公司有重大影響071522301.6外部協(xié)調(diào)的責任0123因素定義：指在正常工作中需要維持密切的工作關(guān)系，以便順利開展工作方面所負有的責任。其責任大小以對方的重要性作為判斷基準不需要與外界保持密切聯(lián)系。若有，也僅限于一般工作人員，且屬偶然性極強需要與外界幾個固定部門/機構(gòu)的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系，所開展的業(yè)務屬于常規(guī)性的需要與廠商、政府機構(gòu)、外商等保持密切的聯(lián)系，聯(lián)系的原因限于具體業(yè)務范圍內(nèi)需要與上級或其他主管部門/機構(gòu)的負責人保

28、持密切聯(lián)系，頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或者重要決策01020301.7工作結(jié)果的責任123456因素定義：指對工作結(jié)果承擔多大的責任。以工作結(jié)果對公司的影響大小作為判斷標準。只對自己的工作結(jié)果負責需要對自己所監(jiān)督、指導的工作結(jié)果負責對整個工作組的工作結(jié)果負責對整個部門的工作結(jié)果負責對整個公司部分部門的工作結(jié)果負責對整個公司的工作結(jié)果負責612182430401.8組織人事的責任01234因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、聘用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權(quán)利和責任。其責任大小以人事決策的層次作為判斷基準不負有組織人事的責任對一般員工有工作分配、考核和激勵的責任對基層負責人有

29、工作分配、考核和激勵的責任對中層領(lǐng)導有工作分配、考核和激勵的責任對公司副總級領(lǐng)導有工作分配、考核和激勵的責任0102030401.9法律上的責任01234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結(jié)果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不涉及有法律效力的合同或協(xié)議等的擬定和簽約工作需要偶爾擬定有法律效力的合同或協(xié)議，受上級審核方可簽約工作需要擬定合同或協(xié)議，領(lǐng)導只做原則審核，個人承擔部分責任工作經(jīng)常需要審核業(yè)務方面的合同或其他合同，并對合同的結(jié)果負有全部責任工作需要以法人資格簽署有關(guān)合同并對結(jié)果負全部責任0122436502

30、知識技能因素（320）2.1最低學歷要求12345因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按同等學歷判斷。初中及以下高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)大學專科大學本科碩士或雙學士及以上5101520302.2知識多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職責時，需要使用多種學科、多個專業(yè)領(lǐng)域的知識。判斷基準在廣博，不在精深偶爾使用其它學科知識較需要使用其他學科的知識頻繁地綜合使用其他學科知識工作要求經(jīng)常變換專業(yè)領(lǐng)域71422302.3熟練期12345因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識的一般勞動力，需要多長時間才能勝任本職工作3個月以內(nèi)3-6個月6-12個月1-2年2年以上4812162

31、02.4工作復雜性12345因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。判斷基準根據(jù)所需要的判斷、分析、計劃水平而定簡單的、獨立的工作，不必考慮對他人有什么妨礙只需要簡單的指示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己是否妨礙了他人工作需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技能，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才能不妨礙他人工作工作時需運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃，要有相當高解決問題能力工作要求高度的判斷力和計劃性，要求積極的適應不斷變化的環(huán)境和問題481422302.5工作靈活性01234因素定義：指在工作中需要靈活處理事情的要求，判斷基準取決于工作職

32、責要求。屬于常規(guī)性工作，很少或不需要靈活性大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要處理一些一般性問題工作一般屬于常規(guī)性的，經(jīng)常需要靈活處理工作中出現(xiàn)的問題工作的一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況來妥善處理工作是非常規(guī)性的，需在復雜多變的環(huán)境中靈活處理重大的偶然性問題051020302.6語言文字應用能力1234因素定義：指工作所需要實際運用語言文字知識的能力能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知能較熟練的運用語言文字知識，編寫報告、匯報文件、總結(jié)（非個人）能熟練運用語言文字知識，編寫公司文件或一般研究、論證報告或一般性使用外語能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、

33、論證報告，重點突出，條理清晰51015202.7計算機知識0123因素定義：指工作所要求的實際計算機操作水平。判斷以常規(guī)使用的最低程度為基準。不需要具備計算機操作能力需要具備簡單計算機操作能力需要具備熟練的計算機操作能力能使用計算機開發(fā)工具軟件0714202.8外語能力0123因素定義：指工作所要求實際運用外語的能力。一般不需要運用外語需要運用外語，閱讀一般文件，如信函、傳真等需要較熟練的運用外語，編寫文件，如信函、傳真等需要熟練運用外語，商務談判，簽訂合同0714202.9專業(yè)技術(shù)知識技能1234因素定義：指為順利履行工作職責應具備的專業(yè)技術(shù)知識和技能要求的程度工作需要較淺的專業(yè)技術(shù)知識和較

34、簡單技能工作需要常識性的專業(yè)技術(shù)知識和簡單技能工作需要較深入專業(yè)技術(shù)知識和一般技能，該知識和技能需較長時間學習積累才可掌握工作需要深入的專業(yè)技術(shù)知識和熟練的技能，該知識和技能需很長時間學習積累才可掌握51525352.10管理知識技能01234因素定義：指為了順利完成工作目標，計劃、組織、領(lǐng)導、控制相關(guān)人員進行工作所需要的素質(zhì)和能力。判斷基準是：工作中所需要的管理知識、技能及該知識技能對企業(yè)的影響。工作簡單，基本不需要管理知識和管理技能工作需要常識性的管理知識和簡單的管理技能工作需要基本的管理知識和管理技能需要較豐富的管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系需要非常強的管理能力和決斷力，該知識和能力

35、影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營091827352.11綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責所具備的多種知識、素質(zhì)、經(jīng)驗和能力的總體要求。工作單一、簡單，無需特殊技能、能力、素質(zhì)要求工作規(guī)范化、程序化，僅需單一的專業(yè)知識和技能工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和技能非常規(guī)性工作，需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需高度的綜合能力102035503崗位性質(zhì)因素（200）3.1工作壓力1234因素定義：指工作本身給任職者帶來的壓力。根據(jù)決策的迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性以及工作是否被時常打斷來判斷極少迅速地做決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或干擾很少迅速地做決定，工作

36、速度沒有特定要求，手頭工作有時被打斷需要經(jīng)常迅速地做決定，任務多樣化，手頭工作經(jīng)常被打斷，工作流動性很強經(jīng)常迅速地做決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，很難坐下來安靜地處理問題102030403.2腦力辛苦程度12345因素定義：指在工作時對注意力集中程度的要求，根據(jù)集中精力的時間、頻率進行判斷工作時以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便腦力勞動活動較輕，工作時需集中精力或視力的時間約占全部時間的10%25%。工作時從事一般強度腦力勞動，工作時需集中精力或視力的時間約占26%50%，或工作時需高度集中精力的時間約占10%到25%工作時從事較高強度腦力勞動，工作時需高度集中精力的時間約占26%50%工作時從事高強度腦力勞動，工作時需高度集中精力的時間約占51%以上8162432403.3工作地點穩(wěn)定性0123因素定義：指工作時是否經(jīng)常變換工作地點，主要根據(jù)出差的頻繁程度進行判斷?；静恍枰霾钆紶栃枰霾罱?jīng)常需要出差頻繁出差0714203.4創(chuàng)新與開拓0123因素定義：指順利進行工作所必需的創(chuàng)新與開拓的精神和能力的要求。全部工作為程序化、規(guī)范化的，無需創(chuàng)新開拓工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)