公司績效管理方案精品課件

1、績效管理方案績效管理方案精品 可修改精品 可修改績效管理不是單純的考核績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點(diǎn)不在于事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn)事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn)，績效管理作為一個(gè)連一個(gè)連續(xù)的過程續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識(shí)，著力于使員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個(gè)人業(yè)績，從而推動(dòng)部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升精品 可修改目前的績效水平績效改善的潛力或目標(biāo)改善措施時(shí)間效率時(shí)間效率質(zhì)量質(zhì)量成本成本 績效考核：特別注重精績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距的差距績效管理：特別注重如何績效管理：特別注重如何進(jìn)行有效的績效改善和提進(jìn)行有效的績效改善

2、和提升升精品 可修改實(shí)施績效管理對(duì)公司及個(gè)人意義重大實(shí)施績效管理對(duì)公司及個(gè)人意義重大明確公司對(duì)自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)獲得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會(huì)是公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具是公司內(nèi)價(jià)值分配的基礎(chǔ)是提升管理水平的有效手段 提高各級(jí)管理者的管理水平 暴露公司存在的問題對(duì)公司的意義對(duì)公司的意義對(duì)個(gè)人的意義對(duì)個(gè)人的意義精品 可修改從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起XXXX公司的績效管理體系公司的績效管理體系瑞明戰(zhàn)略瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定制度制定制度制定考核實(shí)施考核實(shí)施結(jié)果溝通結(jié)果溝通考核應(yīng)用考核應(yīng)用體系調(diào)整體系調(diào)整瑞明戰(zhàn)略目標(biāo)分

3、解部門、崗位指標(biāo)匹配部門、崗位目標(biāo)設(shè)定主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實(shí)施考核結(jié)束后，上級(jí)主管及時(shí)將考核結(jié)果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時(shí)間考核結(jié)果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起年度考核結(jié)束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對(duì)績效管理體系的意見，對(duì)公司考核體系進(jìn)行評(píng)估與調(diào)整績效管理績效管理大流程大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系精品 可修改本績效管理方案的總體特點(diǎn)本績效管理方案的總體特點(diǎn)科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)；將個(gè)人績效與部門績效、公司績效緊密結(jié)合；自上而下分層考核；通過對(duì)考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)

4、計(jì)，使考核體現(xiàn)出更多的激勵(lì)因素激勵(lì)因素；通過對(duì)員工能力的考核和實(shí)施真正的績效管理過程，使績效考評(píng)成為一個(gè)促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過程精品 可修改目目 錄錄一、一、XXXX公司績效考核公司績效考核KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系二、二、XX公司績效考核辦法公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作精品 可修改公司需要通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（公司需要通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）的控制來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)）的控制來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)（略）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)專利申請(qǐng)數(shù)新產(chǎn)品銷售率新產(chǎn)品銷售率市場(chǎng)研究報(bào)告質(zhì)量客戶投訴處理及時(shí)率布點(diǎn)計(jì)劃完成率布點(diǎn)計(jì)劃完成率品牌策劃方案質(zhì)量客戶服

5、務(wù)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率及時(shí)交貨率應(yīng)收款回收率招聘成功率關(guān)鍵崗位人才流失率關(guān)鍵崗位人才流失率加強(qiáng)研發(fā)加強(qiáng)研發(fā)加強(qiáng)營銷加強(qiáng)營銷加強(qiáng)品牌加強(qiáng)品牌推廣推廣提高產(chǎn)能，提高產(chǎn)能，改善生產(chǎn)改善生產(chǎn)管理管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理管理加強(qiáng)加強(qiáng)HR管管理和企業(yè)理和企業(yè)文化建設(shè)文化建設(shè)精品 可修改KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的考核指標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標(biāo)都不是所有考核指標(biāo)都是有效或有價(jià)值的是有效或有價(jià)值的，考核效果會(huì)因?yàn)榭己酥笜?biāo)的重點(diǎn)不突出、注意力分散、有較多重復(fù)而適得其反，因此對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行

6、不通的而而KPI的顯著特點(diǎn)是的顯著特點(diǎn)是突出重點(diǎn)突出重點(diǎn)：對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實(shí)意義）可控可控：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過努力可以達(dá)到（這樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎(jiǎng)懲才能公平合理）有較大改善潛力：有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動(dòng)性較大通常，通常，KPIKPI數(shù)量應(yīng)控制在數(shù)量應(yīng)控制在7-127-12個(gè)之間個(gè)之間精品 可修改KPIKPI體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問題體系的建立必須關(guān)注三個(gè)問題l數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的 l理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復(fù)輸入l過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大放小”對(duì)其它與工作質(zhì)量

7、密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注同時(shí)會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的薪酬會(huì)受很大影響；l權(quán)重太低將使員工放棄對(duì)相關(guān)工作的重視l權(quán)重設(shè)置一般在530之間l計(jì)算方法必須是直接的l使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量化的結(jié)果易于得到數(shù)據(jù)易于得到數(shù)據(jù)簡單并可量化簡單并可量化權(quán)重設(shè)置適當(dāng)權(quán)重設(shè)置適當(dāng)9、 人的價(jià)值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2022-1-182022-1-18Tuesday, January 18, 202210、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2022-1-182022-1-182022-1-181/18/2022 9:10:38 PM11、人總是珍惜為得到。

8、2022-1-182022-1-182022-1-18Jan-2218-Jan-2212、人亂于心，不寬余請(qǐng)。2022-1-182022-1-182022-1-18Tuesday, January 18, 202213、生氣是拿別人做錯(cuò)的事來懲罰自己。2022-1-182022-1-182022-1-182022-1-181/18/202214、抱最大的希望，作最大的努力。2022年1月18日星期二2022-1-182022-1-182022-1-1815、一個(gè)人炫耀什么，說明他內(nèi)心缺少什么。2022年1月2022-1-182022-1-182022-1-181/18/202216、業(yè)余生活要

9、有意義，不要越軌。2022-1-182022-1-18January 18, 202217、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022-1-182022-1-182022-1-182022-1-18精品 可修改KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo)不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo)取得好的結(jié)果要從好的過程入手過程性過程性KPI結(jié)果性結(jié)果性KPI過程和原因過程和原因目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)和結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時(shí)率及時(shí)交貨率關(guān)鍵崗位人才流失率銷售收入凈利潤投資回報(bào)率組織與員工的學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運(yùn)作效率市場(chǎng)競(jìng)爭力與地位財(cái)務(wù)業(yè)績精品 可修改對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要

10、有合適的權(quán)重設(shè)置對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對(duì)公司來說對(duì)公司來說要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行調(diào)整對(duì)部門來說對(duì)部門來說比較而言，業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職能部門的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些職能部門KPI的設(shè)計(jì)主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/ /費(fèi)

11、費(fèi)用的控制用的控制職能部門對(duì)其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對(duì)職能部門進(jìn)行考核的重要方向職能部門對(duì)其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對(duì)職能部門進(jìn)行考核的重要方向精品 可修改公司整體公司整體KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)值目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源 考核周期考核周期1總產(chǎn)值10 總產(chǎn)值7500萬元10A/7500財(cái)務(wù)部年度2中高檔門窗產(chǎn)值5中高檔門窗產(chǎn)值5A/T財(cái)務(wù)部年度3銷售收入5銷售收入7500萬元5A/7500財(cái)務(wù)部年度4新簽合同金額10 新簽合同金額10A/T財(cái)務(wù)部年度5資金回籠率10資金實(shí)際回籠額/資金應(yīng)回籠額95在95（含）以

12、上，得標(biāo)準(zhǔn)分；在95以下，每少1，扣2分，扣完為止（不足1按1計(jì)）財(cái)務(wù)部年度6出口創(chuàng)匯5出口創(chuàng)匯150萬美元 5A/150財(cái)務(wù)部年度7經(jīng)銷商銷售額10 對(duì)經(jīng)銷商的銷售額2500萬元10A/2500財(cái)務(wù)部年度8凈利潤5凈利潤600萬元5A/600財(cái)務(wù)部年度9財(cái)務(wù)費(fèi)用5財(cái)務(wù)費(fèi)用A/T在98-102之內(nèi)時(shí)得標(biāo)準(zhǔn)分，在98以下，每少1加1分；在102以上，每多1扣1分，扣完為止（不足1按1計(jì)）財(cái)務(wù)部年度T T：目標(biāo)（計(jì)劃）值：目標(biāo)（計(jì)劃）值 A A：實(shí)際值：實(shí)際值精品 可修改公司整體公司整體KPIKPI（續(xù)）（續(xù)）序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)

13、準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源考核周期考核周期10制造費(fèi)用5制造費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度11管理費(fèi)用5管理費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度12銷售費(fèi)用5銷售費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度13生產(chǎn)成本5生產(chǎn)成本同上財(cái)務(wù)部年度14專利申請(qǐng)達(dá)成率5實(shí)際專利申請(qǐng)數(shù)目/計(jì)劃專利申請(qǐng)數(shù)目1005A/T辦公室年度15關(guān)鍵員工流失率5關(guān)鍵員工流失數(shù)目/關(guān)鍵員工當(dāng)年總數(shù)1在1之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完為止人力資源部年度16培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率5實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)1005A/T，以標(biāo)準(zhǔn)分為上限人力資源部年度合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改工程部（安裝公司）工程部（安裝公司）KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)

14、指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源考核周期考核周期1安裝任務(wù)完成率 20實(shí)際安裝平方數(shù)/需要安裝的平方數(shù)100 每少3之內(nèi)，扣2分，扣完為止安裝公司項(xiàng)目部月度2非門窗業(yè)務(wù)銷售額15非門窗業(yè)務(wù)銷售額15A/目標(biāo)值安裝公司會(huì)計(jì)月度3凈利潤15凈利潤15A/目標(biāo)值瑞明公司財(cái)務(wù)部半年度4工程回款率15實(shí)際工程回款數(shù)目/工程應(yīng)回款數(shù)目95 大于95，每增加5之內(nèi)，加2分；小于95，每減少5之內(nèi)，扣2分瑞明公司財(cái)務(wù)部月度5工程巡檢不合格次數(shù)10質(zhì)檢部進(jìn)行工程巡檢時(shí)發(fā)現(xiàn)安裝質(zhì)量不合格的次數(shù)2每減少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完為止瑞明公司質(zhì)檢部

15、月度6工程安全事故次數(shù)5在安裝中由于己方原因造成的人身安全事故次數(shù)0出現(xiàn)一次，本項(xiàng)分?jǐn)?shù)扣完安裝公司項(xiàng)目部月度7采購成本達(dá)成率 5非門窗業(yè)務(wù)產(chǎn)值確定后，實(shí)際采購成本/計(jì)劃采購成本95105在5之內(nèi)上下浮動(dòng)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在95以下，每降低1之內(nèi)，加1分；在105以上，每增加1之內(nèi)，扣1分，扣完為止安裝公司會(huì)計(jì)月度8工程安裝投訴次數(shù)5由于安裝質(zhì)量、服務(wù)或其他原因造成的客戶投訴的次數(shù)2每減少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完為止安裝公司項(xiàng)目部月度9客戶投訴處理滿意度10客戶對(duì)安裝公司處理投訴的滿意度85分向投訴客戶發(fā)放調(diào)查問卷，以問卷統(tǒng)計(jì)平均分為準(zhǔn)；每增減5分之內(nèi)，相應(yīng)增減2分。安裝公司項(xiàng)目部月

16、度合計(jì)總分（得分權(quán)重）精品 可修改建材公司建材公司KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源考核周期考核周期1產(chǎn)值20%加工木料的產(chǎn)值20A/T 建材公司財(cái)務(wù)部 月度2對(duì)外銷售額8%加工木料的對(duì)外年銷售額8A/T 建材公司財(cái)務(wù)部月度3利潤15%全年凈利潤15A/T 建材公司財(cái)務(wù)部半年度4木料采購成本達(dá)成率7%木料實(shí)際平均采購成本/木料計(jì)劃平均采購成本不大于105 小于100，每減少5之內(nèi)，加2分；大于105，每增加5之內(nèi)，扣3分 建材公司財(cái)務(wù)部月度5管理費(fèi)用達(dá)成率10%實(shí)際管理費(fèi)用支出/計(jì)劃管理費(fèi)用支出9510

17、5 在正負(fù)5之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在正負(fù)5之外，每5之內(nèi)扣1分，扣完為止 建材公司財(cái)務(wù)部月度6市場(chǎng)研究工作進(jìn)展5%加工木料對(duì)外銷售市場(chǎng)研究報(bào)告的質(zhì)量瑞明公司總經(jīng)理根據(jù)評(píng)估研究報(bào)告的相關(guān)指標(biāo)（另見）對(duì)研究報(bào)告作出評(píng)分 建材公司總經(jīng)理季度7出材率10%加工的木料成品方數(shù)/買進(jìn)木料的總方數(shù)1 在1之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1之外，每增加1以內(nèi)，扣2分，扣完為止 建材公司生產(chǎn)部月度8生產(chǎn)安全事故次數(shù)5%生產(chǎn)中出現(xiàn)的較重大人身安全事故次數(shù)0出現(xiàn)一次，本項(xiàng)分?jǐn)?shù)扣完 建材公司生產(chǎn)部月度9交貨延遲次數(shù)10%向瑞明公司供應(yīng)加工木料的延遲次數(shù)1在1次之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完為止 瑞明公司生產(chǎn)部月度10

18、內(nèi)部退貨次數(shù)10%被瑞明公司退回加工木料的次數(shù)1在2次之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完為止 瑞明公司生產(chǎn)部季度合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息考核信息來源來源1部門工作計(jì)劃完成率 15%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100%100-200*（100%-A） 90%A100%100-300*（100%-A） 80% A90%工作計(jì)劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的三倍；在80

19、%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總2融資計(jì)劃完成率10%實(shí)際融資額/計(jì)劃融資額100%100-100*（100%-A） 90%A100%100-200*（100%-A） 80% A90%工作計(jì)劃完成量在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在70%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在70%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總3融資成本10%融資利息/融資額2%（參考值）100-1000*（A-20）*10 20A30100-1000*（A-20）*20 A20此處A的單位為融資成本每超過目標(biāo)值1扣十分；每低于目標(biāo)值1加20分；融資成本高于3%，此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總4年度預(yù)算的制定15%總經(jīng)理

20、對(duì)年度預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性的評(píng)價(jià)100分通過評(píng)分表從報(bào)告上交及時(shí)性、材料準(zhǔn)備的充分性 、表格設(shè)計(jì)的實(shí)用性和易于操作性 、表格匯總收集整理的及時(shí)性以及表格匯總收集、整理的及時(shí)性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（附表1）總經(jīng)理5對(duì)公司各部門預(yù)算的執(zhí)行情況的監(jiān)督力度 10%未超預(yù)算部門數(shù)/做預(yù)算部門總數(shù)100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A） 60% A80%預(yù)算未超出部門在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在60%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總6財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量和及時(shí)性10%總經(jīng)理對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量與及時(shí)性的

21、評(píng)價(jià)以年度財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，對(duì)公司季度經(jīng)營現(xiàn)狀、相應(yīng)財(cái)務(wù)執(zhí)行和相關(guān)分析，為公司高層的經(jīng)營決策提供參考。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見附表2總經(jīng)理精品 可修改財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部KPI(KPI(續(xù)續(xù)) ) 序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源7財(cái)務(wù)管理制度和流程的執(zhí)行情況10%違反財(cái)務(wù)制度與流程的次數(shù)三次100（A3）*15 “A”單位記為一般性錯(cuò)誤一次一般性錯(cuò)誤扣除15分，重大差錯(cuò)相當(dāng)于5次一般性差錯(cuò)，特大差錯(cuò)此項(xiàng)為0分。特大差錯(cuò)包括員工泄密，營私舞弊，錯(cuò)誤支付無法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上）的行為等；重大差錯(cuò)包括錯(cuò)誤支付可追回，重大

22、報(bào)表填報(bào)錯(cuò)誤，原始票據(jù)丟失及其他給公司造成一般損失（萬元以下）的行為；一般差錯(cuò)含一般報(bào)表填報(bào)錯(cuò)誤，會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理錯(cuò)誤，不按公司有關(guān)制度開展工作，報(bào)告、報(bào)表填報(bào)不及時(shí)（推遲一天記一次）等。總經(jīng)理8出入庫記帳及時(shí)性5%倉管員辦理出入庫手續(xù)后，當(dāng)日要記好臺(tái)帳，會(huì)計(jì)要于第二日前全部記入財(cái)務(wù)帳0次次是100分，發(fā)現(xiàn)未及時(shí)入帳一次，扣20分，扣完為止生產(chǎn)部9物資入庫差錯(cuò)次數(shù)5%倉管員辦理入庫手續(xù)時(shí)，人為出錯(cuò)次數(shù)0次次是100分，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)一次，扣20分，扣完為止生產(chǎn)部 10倉庫報(bào)表、臺(tái)帳差錯(cuò)次數(shù)5%檢查發(fā)現(xiàn)報(bào)表、臺(tái)帳記錄有誤的次數(shù)0次次是100分，發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)一次，扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)主管 11部門預(yù)算達(dá)成率5

23、%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改人力資源部人力資源部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1部門工作計(jì)劃完成率 10%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100%100-200*（100%-A） 90%A100%100-300*（100%-A） 80% A90%工作計(jì)劃完成量

24、在90%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的三倍；在80%以下此項(xiàng)為0分2人力資源規(guī)劃的科學(xué)性與及時(shí)性10%總經(jīng)理對(duì)其年度人力資源規(guī)劃的評(píng)價(jià)100分從人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略起始點(diǎn)分析、規(guī)劃的科學(xué)性、可行性、提交規(guī)劃的及時(shí)性等方面做出評(píng)價(jià)總經(jīng)理3招聘計(jì)劃達(dá)成率20%實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)量/計(jì)劃招聘人才數(shù)量100%100-3*100*（100%-A） 80%A100%實(shí)際招聘達(dá)成率每低于目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)扣3分；達(dá)成率80%一下此項(xiàng)為0分人力資源部4培訓(xùn)計(jì)劃完成率20%實(shí)際培訓(xùn)時(shí)數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)數(shù)100%100-2*100*（100%-A） 70%A100%培

25、訓(xùn)計(jì)劃完成率每低于目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)扣2分；達(dá)成率70%一下此項(xiàng)為0分人力資源部精品 可修改人力資源部人力資源部KPIKPI（續(xù)）（續(xù)）序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源5考核工作完成的及時(shí)性和有效性 15%總經(jīng)理對(duì)公司績效考核完成的及時(shí)性和有效性評(píng)價(jià)100分從績效考核的技術(shù)性、公正性、準(zhǔn)確性、特殊事件處理結(jié)果、績效過程中專業(yè)輔導(dǎo)等方面做出評(píng)價(jià)總經(jīng)理6人力資源服務(wù)滿意度10%各部門對(duì)其提供的人力資源服務(wù)的評(píng)價(jià)90分100-100*（90%-A） 50% A90%100-200*（90%-A） A 90%內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)中

26、滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分各部門7公司關(guān)鍵員工流失率10%關(guān)鍵崗位流失人員/公司關(guān)鍵崗位總員工數(shù)10%100-100*（A-10%）*10 10% A20%關(guān)鍵崗位是指業(yè)務(wù)開發(fā)人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、公司中層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除10分；流失率高于15%此項(xiàng)為0分人力資源部8部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品

27、可修改總經(jīng)辦總經(jīng)辦KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1部門工作計(jì)劃完成率10%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù) 100%100-200*（100%-A） 90%A100%100-300*（100%-A） 80% A90%工作計(jì)劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的三倍；在80%以下此項(xiàng)為0分總經(jīng)理 2公司戰(zhàn)略方案的有效性和及時(shí)性15%總經(jīng)理對(duì)其制定的年度戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)100分通過評(píng)分表從報(bào)告上交及時(shí)性、對(duì)公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容

28、的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（附表1）總經(jīng)理3年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督情況10%未完成年度經(jīng)營計(jì)劃的部門數(shù)/公司所有部門數(shù)100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A） 60% A80%未完成年度經(jīng)營計(jì)劃部門在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在60%以下此項(xiàng)為0分總經(jīng)理4公司制度流程建設(shè)的情況15%總經(jīng)理對(duì)公司整體制度平臺(tái)的建設(shè)和維護(hù)的評(píng)價(jià)100分通過評(píng)分表從報(bào)告上交及時(shí)性、對(duì)公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（附表1）總經(jīng)理5公司制

29、度流程的執(zhí)行監(jiān)督情況10%總經(jīng)理對(duì)其監(jiān)督各部門制度執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)100分從員工雖流程制度的了解情況、違犯流程規(guī)定的次數(shù)、處理結(jié)果、流程改進(jìn)意見的數(shù)量和質(zhì)量來評(píng)價(jià)總經(jīng)理6投資回報(bào)率 15%有總經(jīng)辦負(fù)責(zé)的對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)際回報(bào)/總投資20%（參考數(shù)據(jù)）100-4*100*（20%-A） 10%A20%100-5*100*（20%-A） 20%AA為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對(duì)目標(biāo)值低一個(gè)百分點(diǎn)減4分；相對(duì)目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加5分；A小于10%個(gè)此項(xiàng)為0總經(jīng)理7相關(guān)部門滿意度15%滿意度調(diào)查中滿意人數(shù)/調(diào)查總?cè)藬?shù)80%100-100*（80%-A）依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo)值之間的差，減少或增加相應(yīng)的分值

30、人力資源部 8部門預(yù)算達(dá)成率10%實(shí)際發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改生產(chǎn)部生產(chǎn)部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成次數(shù)15實(shí)際按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃的次數(shù)100分滿分100分，未完成一次生產(chǎn)計(jì)劃，扣20分，扣完為止。總經(jīng)辦2生產(chǎn)成品檢驗(yàn)合格率10%合格成品數(shù)量/成品總數(shù)量

31、100%100-100*（100%-A）*10 95%A100%成品合格率低于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除10分；成品合格率在95%以下此項(xiàng)為0分質(zhì)檢部3生產(chǎn)安全及設(shè)備故障事故發(fā)生次數(shù)10%車間生產(chǎn)過程中發(fā)生的安全事故和設(shè)備故障次數(shù)0次滿分100分，每出現(xiàn)一安全事故扣除50分，扣完為止?？偨?jīng)辦4勞動(dòng)生產(chǎn)率5%產(chǎn)量/生產(chǎn)部生產(chǎn)車間全體員工數(shù)N平方米（N-A）/N*100*5N=標(biāo)準(zhǔn)值 A=實(shí)際值實(shí)際人均生產(chǎn)量比標(biāo)準(zhǔn)值低一個(gè)百分點(diǎn)扣除五分；低于15%此項(xiàng)為0分總經(jīng)辦5生產(chǎn)工具使用定額控制率5%實(shí)際使用數(shù)量/定額量100%100-100*（A-100%）*10領(lǐng)料實(shí)際數(shù)量超過定額一個(gè)百分點(diǎn)扣10分財(cái)務(wù)部6采

32、購成本控制情況 10%工程的采購成本總額控制在合同額的65%之內(nèi)，經(jīng)銷商的采購成本單價(jià)控制在預(yù)算之內(nèi)100分滿分100分，超出抽制額度一次扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)部7發(fā)貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性10%生產(chǎn)部要按合同訂單的發(fā)貨時(shí)間及時(shí)發(fā)貨，并且要合理安排裝運(yùn)，控制運(yùn)輸成本100分滿分100分，未及時(shí)或未合理發(fā)貨一次扣20分，扣完為止。市場(chǎng)部精品 可修改生產(chǎn)部生產(chǎn)部KPI(KPI(續(xù)續(xù)) ) 序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源8成品、玻璃臺(tái)帳的及時(shí)性和準(zhǔn)確性5%成品、玻璃的出入庫未及時(shí)準(zhǔn)確登記臺(tái)帳的次數(shù)100分 滿分100分，發(fā)現(xiàn)

33、一次扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)部9供應(yīng)商信息管理情況10%供應(yīng)商、外協(xié)商信息管理中漏失和信息錯(cuò)誤的次數(shù)0次滿分100分，發(fā)現(xiàn)一次扣20分，扣完為止生產(chǎn)部10設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成率5%設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成情況100分根據(jù)計(jì)劃完成設(shè)備維修計(jì)劃總分60分；依據(jù)設(shè)備檢修的效果評(píng)分，總分為40分（根據(jù)每次維修的工作評(píng)價(jià)表）生產(chǎn)部11設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間5%設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間1小時(shí)有一次響應(yīng)時(shí)間長于目標(biāo)值扣10分；超出目標(biāo)值2小時(shí)扣30分；超出4小時(shí)此項(xiàng)為0分；如平均響應(yīng)時(shí)間超出目標(biāo)值，在上述評(píng)分基礎(chǔ)上扣20分生產(chǎn)部12部門關(guān)鍵員工流失率5%關(guān)鍵崗位流失人員/生產(chǎn)部關(guān)鍵崗位總員工數(shù)10%100-10

34、0*（A-10%）*10 10% A20%關(guān)鍵崗位是指生產(chǎn)技術(shù)人員、部門基層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣除10分；流失率高于15%此項(xiàng)為0分人力資源部13部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改辦公室辦公室KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1辦公

35、用品采購成本降低目標(biāo)完成率15%當(dāng)期實(shí)際采購支出/（采購數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）降低5%100-20*100*（5%-A) A5%100-30*100*（5%-A） A5% A為實(shí)際降低率，相對(duì)目標(biāo)值低一個(gè)百分點(diǎn)減20分；相對(duì)目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加30分財(cái)務(wù)部2項(xiàng)目申報(bào)成功率15%成功申報(bào)項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃申報(bào)數(shù)3項(xiàng)100-20*（3-A）A為申報(bào)項(xiàng)目數(shù)，相對(duì)目標(biāo)值減少一個(gè)減20分；相對(duì)目標(biāo)值增加一個(gè)加30分財(cái)務(wù)行政副總3信息系統(tǒng)運(yùn)行安全15%信息系統(tǒng)發(fā)生故障次數(shù)1次100-20*（A-1）事故影響一個(gè)部門以上工作的為一次相關(guān)部門4法律事務(wù)和對(duì)外公共關(guān)系危機(jī)處理成功率10%危機(jī)情況處理成功案例數(shù)/危機(jī)情況案例

36、總數(shù)80%100-100*（80%-A） A80%100-200*（80%-A） A 80%財(cái)務(wù)行政副總5檔案管理出錯(cuò)次數(shù)10%檔案漏歸、錯(cuò)歸、丟失、泄密的次數(shù)0次100-20*A出現(xiàn)重要文件泄密情況，此項(xiàng)為0分并追究法律責(zé)任 財(cái)務(wù)行政副總精品 可修改序序號(hào)號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源6相關(guān)部門滿意度10%滿意度調(diào)查中滿意人數(shù)/調(diào)查總?cè)藬?shù)80%100-100*（80%-A）依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo)值之間的的差，減少或增加相應(yīng)的分值內(nèi)部滿意度調(diào)查7非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)登記、盤點(diǎn)準(zhǔn)確性10%查出臺(tái)帳錯(cuò)登、漏登的次數(shù)

37、0次 100-30*A財(cái)務(wù)部8車輛管理的規(guī)范性10%因車輛調(diào)度不利而耽誤用車次數(shù)0次 100-20*A因車輛調(diào)度問題，導(dǎo)致其他部門工作延誤，并提出書面投訴報(bào)告為一次。一次扣除20分其他部門 9部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）辦公室辦公室KPIKPI（續(xù)）（續(xù)）精品 可修改開發(fā)部開發(fā)部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公

38、式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1新產(chǎn)品開發(fā)完成率30%完成新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量/計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量100%完成100%為100分；80%-100%以上為90分；60%-80%為60分；50%-60%為50分；50%一下為0分總經(jīng)理2新產(chǎn)品開發(fā)周期10%新產(chǎn)品平均開發(fā)天數(shù)50個(gè)工作日100-10*（A-50）平均開發(fā)天數(shù)高于目標(biāo)值一天，減少10分；平均開發(fā)天數(shù)低于目標(biāo)值一天，增加10分總經(jīng)理3技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率20% 正式投產(chǎn)的技術(shù)改進(jìn)數(shù)量/技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目總數(shù)80%100-100*（80%-A） 50% A80%100-200*（80%-A） A 80%技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率低

39、于50%，此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0質(zhì)檢部/生產(chǎn)部4產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性10%生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫錯(cuò)誤的次數(shù)1次100-20*（A-1）在考核期內(nèi)允許出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，超過一次的情況每次扣20分總經(jīng)理5技術(shù)服務(wù)滿意度10%各部門對(duì)技術(shù)部門的技術(shù)方面服務(wù)的滿意情況90%滿意100-100*（90%-A） 50% A90%100-200*（90%-A） A 90%內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)中滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分內(nèi)部滿意度調(diào)查6工程配合設(shè)計(jì)及時(shí)性和準(zhǔn)確性10%相關(guān)部門對(duì)設(shè)計(jì)方案的及時(shí)性和準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)100分從方案的準(zhǔn)確性、方案的可行性、方案的及時(shí)性方面做出評(píng)價(jià)市場(chǎng)部7部門預(yù)算達(dá)成率10%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%1

40、00100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改市場(chǎng)部市場(chǎng)部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1鋁合金門窗銷售目標(biāo)完成率15%實(shí)際完成銷售額/目標(biāo)銷售額100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A） 60% A80%銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在60

41、%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分營銷副總2高檔門窗銷售目標(biāo)完成率10%高檔門窗實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-150*（100%-A） 50% A80%100-200*（100%-A） 100%A銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在50%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的1.5倍；在50%一下此項(xiàng)為0分；超額完成總分增加對(duì)應(yīng)值得2倍營銷副總3新簽合同目標(biāo)完成率15實(shí)際簽訂合同標(biāo)標(biāo)的/目標(biāo)數(shù)100%100-100*（100%-A） 80%A100%100-200*（100%-A）

42、60% A80%目標(biāo)完成量量在80%到100%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分營銷副總4新客戶增長率10%當(dāng)期增加的新客戶/上期客戶總數(shù)增長20%100-5*100*（20%-A）A為實(shí)際增長率，相對(duì)目標(biāo)值低一個(gè)百分點(diǎn)減5分；相對(duì)目標(biāo)值高一個(gè)百分點(diǎn)加5分營銷副總5經(jīng)銷商開發(fā)目標(biāo)完成率10% 經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量/計(jì)劃經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量20個(gè)100-10*（20-A） 10 AA為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對(duì)目標(biāo)值低一個(gè)減10分；相對(duì)目標(biāo)值高一個(gè)加10分；A小于10個(gè)此項(xiàng)為0營銷副總精品 可修改市場(chǎng)部市場(chǎng)部KPIKPI（續(xù)）（續(xù)）序號(hào)序號(hào)KPIKP

43、I指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源6經(jīng)銷商流失個(gè)數(shù)5%經(jīng)銷商違約或未續(xù)簽的個(gè)數(shù)0個(gè)100-20*A營銷副總7開單錯(cuò)誤次數(shù)10%外貿(mào)、跟單組因設(shè)計(jì)或其他原因造成的開單錯(cuò)誤次數(shù)0次100-20*A開單出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，扣20分營銷副總8工程回款率10%當(dāng)期實(shí)際回款額/合同規(guī)定的應(yīng)回款額100%100-100*（100%-A） 50%A100%工程回款率低于50%，此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)部9客戶跟單投訴處理及時(shí)性5%判斷投訴原因，并及時(shí)反映到質(zhì)檢部100分質(zhì)檢部從投訴處理的時(shí)間性和有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)質(zhì)檢部10營銷成本控制率10%營銷費(fèi)用/銷售總額（營銷費(fèi)

44、用包括：廣告費(fèi)、展銷會(huì)費(fèi)用、銷售差旅費(fèi)等）3%（示例，以實(shí)際預(yù)算為準(zhǔn)）100-40*100*（A-3%）銷售成本高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)，總分減少40分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改質(zhì)檢部質(zhì)檢部KPIKPI序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源1原料漏檢次數(shù)15%入庫后或生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的原料質(zhì)量問題的次數(shù)0次100-20*A在考核周期內(nèi)，每發(fā)現(xiàn)一次原料漏檢情況扣20分生產(chǎn)部2質(zhì)量檢驗(yàn)差錯(cuò)次數(shù)15%因質(zhì)量原因發(fā)生的退貨或換貨的次數(shù)0100-10*A 市場(chǎng)部3安裝工程完工投訴次數(shù)15%安裝工程完工后，甲方或監(jiān)理查處

45、的工程質(zhì)量問題，要求返工的次數(shù)0100-20*A在考核周期內(nèi)，每出現(xiàn)一次因質(zhì)量原因出現(xiàn)的工程返工情況扣20分工程部4檢驗(yàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完備性和準(zhǔn)確性10%公司質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整和準(zhǔn)確情況100分從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性、合理性、可行性、完備性方面做出評(píng)價(jià)總經(jīng)辦5質(zhì)量管理體系的有效性維護(hù)（ISO9000和ISO14000）10%質(zhì)量管理體系運(yùn)作和維護(hù)情況100分1.ISO工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、督導(dǎo)和培訓(xùn)；2.文件的及時(shí)修改與更新；3.ISO協(xié)會(huì)的評(píng)價(jià)（質(zhì)量、效率）總經(jīng)辦6外協(xié)工廠產(chǎn)品合格率10% 合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù)98%100-25*100*（98%-A）合格率低于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)扣25分；高于目標(biāo)值一個(gè)百分點(diǎn)

46、加25分總經(jīng)理精品 可修改質(zhì)檢部質(zhì)檢部KPIKPI（續(xù)）（續(xù)）序號(hào)序號(hào)KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)定義/ /公式公式目標(biāo)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核信息來源7內(nèi)部客戶滿意度5%滿意數(shù)/調(diào)查總數(shù)90%100-100*（90%-A） 50%A90%100-200*（90%-A） A 90%內(nèi)部滿意度評(píng)價(jià)中滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分各相關(guān)部門8工程巡檢計(jì)劃完成率10% 實(shí)際巡檢次數(shù)/計(jì)劃巡檢次數(shù)0次100-100*（100%-A）*5巡檢計(jì)劃實(shí)際完成數(shù)低于85，總分減去與之對(duì)應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分生產(chǎn)部9客戶投訴處理的及時(shí)性和客戶投訴檔案的完備性5%綜合評(píng)價(jià)投訴管

47、理的工作情況100分從投訴事件處理的過程和投訴處理完成后的后續(xù)工作兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)（附表）總經(jīng)辦10部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100100*（A-1）*10 A100%100100*（A-1）*5 A100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個(gè)百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分（得分權(quán)重）精品 可修改目目 錄錄一、一、XX公司績效考核公司績效考核KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系二、二、XX公司績效考核辦法公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作精品 可修改公司績效考核框架結(jié)構(gòu)公司績效考核框架

48、結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績考核瑞明公司年度業(yè)績考核子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計(jì)劃考核部門員工周計(jì)劃考核是整個(gè)考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個(gè)考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處是整個(gè)考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績考核總經(jīng)理年度業(yè)績考核子公司

49、月度業(yè)績考核子公司月度業(yè)績考核子公司周計(jì)劃考核子公司周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核精品 可修改公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)（示意）公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)（示意）全年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7500萬，銷售收入7500萬，凈利潤600萬，出口創(chuàng)匯150萬（美元）；新產(chǎn)品銷售率50；工程銷售額5000萬，經(jīng)銷商銷售額2500萬；木窗銷售額2500萬，鋁合金銷售額5000萬；獲評(píng)“中國馳名商標(biāo)中國馳名商標(biāo)”；新增貸款500萬，全年財(cái)務(wù)費(fèi)用30萬，資產(chǎn)負(fù)債率不超過60；開發(fā)新產(chǎn)品10個(gè)，申報(bào)專利數(shù)目6個(gè)，完成3個(gè)新產(chǎn)品鑒定；新增產(chǎn)線設(shè)備投資新增產(chǎn)線設(shè)備投資100100萬萬，將產(chǎn)能擴(kuò)大到10萬平方米；新增經(jīng)銷商布點(diǎn)35個(gè)

50、，其中100萬以上銷售額的不少于10個(gè)，80到100萬之間銷售額的不少于15個(gè)，60萬及以下銷售額的不超過10個(gè)；工程投訴及時(shí)處理率100；不合格品出廠率為0；完成一次市場(chǎng)調(diào)研，制訂一份行業(yè)和市場(chǎng)研究報(bào)告；上半年運(yùn)行新的組織架構(gòu)上半年運(yùn)行新的組織架構(gòu)、流程以及績效和薪酬管理平臺(tái)并局部調(diào)整，下半年正式運(yùn)行；完善招聘和培訓(xùn)管理平臺(tái)，全年招收技術(shù)工人20個(gè)，普通工人50個(gè)，技術(shù)人員12個(gè)，銷售人員5個(gè)，主管3個(gè)，部門經(jīng)理2個(gè)；培訓(xùn)費(fèi)用3萬元，培訓(xùn)時(shí)數(shù)不少于100小時(shí)，培訓(xùn)人次不少于2500；公司網(wǎng)站改版，豐富內(nèi)容，加強(qiáng)宣傳公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度

51、業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核（占45權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55權(quán)重）；加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核對(duì)公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對(duì)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對(duì)總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下示例示例公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分807085

52、30384.5分精品 可修改總經(jīng)理半年度業(yè)績考核總經(jīng)理半年度業(yè)績考核副總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)副總經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核總經(jīng)理對(duì)副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對(duì)副總考核的基礎(chǔ)，占90權(quán)重；同時(shí)對(duì)副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10權(quán)重示例示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個(gè)人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)副總半年度考核分?jǐn)?shù)（8085）/290901083.3分副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表副總經(jīng)理能力態(tài)

53、度考核表能力能力80合理授權(quán)25決策15戰(zhàn)略思考15識(shí)才育人25態(tài)度態(tài)度20進(jìn)取性10責(zé)任感10精品 可修改部門經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)部門經(jīng)理業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對(duì)各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為4周工作計(jì)劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會(huì)對(duì)各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評(píng)分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度

54、計(jì)劃考核平均分；周計(jì)劃考核按照百分制，對(duì)每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評(píng)分；總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核總經(jīng)理或副總對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對(duì)部門考核的基礎(chǔ)，占80權(quán)重；同時(shí)對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20權(quán)重），其中：總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，分管副總對(duì)部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)占70權(quán)重示例示例2 2某部門季度考核分?jǐn)?shù)85分，部門經(jīng)理個(gè)人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評(píng)分80分，分管副總評(píng)分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)8580（90708030）2085.4分部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力能力7070推斷評(píng)

55、估15協(xié)調(diào)溝通15組織20解決問題20態(tài)度態(tài)度3030主動(dòng)性5責(zé)任感15協(xié)作性10部門每周工作計(jì)劃考核表部門每周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃110分計(jì)劃28分示例示例1 1某部門4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)部門月度考核分?jǐn)?shù)80708530182.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)部門季度考核分?jǐn)?shù)部門連續(xù)3個(gè)月份考核分?jǐn)?shù)平均值精品 可修改部門月度考核中計(jì)劃考核與部門月度考核中計(jì)劃考核與KPIKPI考核的權(quán)重分配考核的權(quán)重分配部門部門月度計(jì)劃考核權(quán)重月度計(jì)劃考核權(quán)重月度月度KPI考核權(quán)重考核權(quán)重總經(jīng)辦總經(jīng)辦5545人力資源

56、部人力資源部5545辦公室辦公室6040財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部4555市場(chǎng)部市場(chǎng)部4060生產(chǎn)部生產(chǎn)部4060工程部工程部4060質(zhì)檢部質(zhì)檢部5050開發(fā)部開發(fā)部5050建材公司建材公司4060精品 可修改員工業(yè)績考核等級(jí)員工業(yè)績考核等級(jí)優(yōu)良合格欠缺差95分以上8595分6585分5565分55分以下部門員工考核部門員工考核員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初員工直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步考核步考核部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70權(quán)重；同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核

57、（占30權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)占30權(quán)重，直接上級(jí)（主管）對(duì)員工的評(píng)價(jià)占70權(quán)重以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部部門績效系數(shù)門績效系數(shù)（部門分?jǐn)?shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評(píng)分過高的部門內(nèi)部員工評(píng)分過高的傾向傾向（ “未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前）示例示例某部門考核分?jǐn)?shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個(gè)人能力態(tài)度考核加權(quán)得分90分，則本員工未調(diào)整前月度本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)考核分?jǐn)?shù)8570903086.5分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)86.580/8284

58、.4分部門員工能力態(tài)度考核表部門員工能力態(tài)度考核表能力能力65專業(yè)技能15計(jì)劃與執(zhí)行25溝通理解15學(xué)習(xí)10態(tài)度態(tài)度35積極性5責(zé)任感10協(xié)作性10紀(jì)律性10員工周工作計(jì)劃考核表員工周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃1計(jì)劃2精品 可修改XXXX公司對(duì)子公司的考核辦法公司對(duì)子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對(duì)子公司的考核應(yīng)該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系類似于對(duì)各部門的考核，對(duì)子公司整體進(jìn)行周計(jì)劃考核、月度KPI考核和加減分項(xiàng)目考核，考核相關(guān)程序相同；子公司內(nèi)部對(duì)部門和人員的考核由子公司自主完成，但應(yīng)接受瑞明公司相關(guān)政策和制度的指導(dǎo)。精品 可修改目目

59、 錄錄一、一、XXXX公司績效考核公司績效考核KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系二、二、XX公司績效考核辦法公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作精品 可修改公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成 作為績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理 對(duì)公司績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行最終決策績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組與工作小組總經(jīng)辦、總經(jīng)辦、人力資源部人力資源部 總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計(jì)

60、劃完成情況； 人力資源部負(fù)責(zé)：制定和完善績效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則；對(duì)部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)；組織進(jìn)行對(duì)各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結(jié)果及復(fù)核申請(qǐng)，對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決策；接受、處理部門員工有關(guān)績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位變動(dòng)（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎(jiǎng)以及個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實(shí)施；各部門經(jīng)理各部門經(jīng)理 與下屬共同制定合理的工作計(jì)劃； 關(guān)注下屬的計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時(shí)的指導(dǎo)，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進(jìn)行一次績效溝通）；及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點(diǎn)與不足，幫助下屬制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實(shí)施； 客觀公正地評(píng)價(jià)下