基于勝任力模型的招聘甄選流程

1、基于勝任力模型的招聘甄選流程 1如何去掉羞怯那層繭 基于勝任力模型的招聘甄選流程.txt愛情是彩色氣球，無論顏色如何嚴(yán)厲，經(jīng)不起針尖輕輕一刺。一流的愛人，既能讓女人愛一輩子，又能一輩子愛一個(gè)女人！基于勝任力模型的招聘甄選流程 自美國心理學(xué)教授戴維·麥克萊蘭（DavidMcClelland）首次提出“勝任力”（Competency）的概念算起，已有34個(gè)年頭了。而勝任力理論在中國的發(fā)展則始于上世紀(jì)90年月末期，其重點(diǎn)大多是一些驗(yàn)證性研究，以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探干脆研究，而將勝任力模型與企業(yè)的招聘甄選管理相結(jié)合的研究還比較少。為此，本文在總結(jié)相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，為廣闊HR

2、工作者就構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)時(shí)，所遵循的流程做一梳理，以期拋磚引玉。招聘- 勝任力及其模型的內(nèi)涵 勝任力可定義為個(gè)人完成在組織中的某個(gè)角色而需具備的內(nèi)在技能、學(xué)問、個(gè)人品質(zhì)和能力。同時(shí)這些因素的綜合也是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩。通過將勝任力作為人力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度、行為與組織競(jìng)爭(zhēng)力、成功要素之間建立聯(lián)系。而勝任力模型建設(shè)思想則發(fā)端于20世紀(jì)早期，“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）早在上世紀(jì)20年月就指出，管理者的任務(wù)就是將事件分成若干部分，由此來更好地理解行為。因此“勝任工作”也就可相應(yīng)理解為工作表現(xiàn)背

3、后所蘊(yùn)涵的個(gè)人能力和行為總和。通過應(yīng)用勝任力模型，可借助不同的組織流程和操作，將個(gè)人表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略和理念聯(lián)系起來。 勝任力模型有許多用途。它可以讓每個(gè)人都更好地理解其工作期望，而崗位之間和組織內(nèi)部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又可以讓全部人都相互理解彼此的工作期望。由此他們就可通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)也可應(yīng)用該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選拔人才并指導(dǎo)其發(fā)展。若每項(xiàng)選拔工作都針對(duì)某個(gè)或多個(gè)勝任力，那么選拔流程的有效性和效率自然就會(huì)提高。例如，招聘者若能確定崗位所需勝任力，那么招聘者就可以就此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、選擇應(yīng)聘者，并由此發(fā)覺、開發(fā)、支配與崗位相適應(yīng)的評(píng)估和面試方式。全部上述行為都有利于做出明智的招聘決策并招聘

4、到最適合空缺崗位的人選。而個(gè)人也同樣可以借此發(fā)覺目前勝任力狀況和所需勝任力狀況之間的差距。由此，組織可有針對(duì)性地投入培訓(xùn)資源來取得最好的效果?？偠灾?，勝任力最終將影響經(jīng)營結(jié)果。 基于勝任力的管理理論認(rèn)為，一般的專業(yè)學(xué)問與技能只是員工能勝任工作的基本素養(yǎng)，在工作情境中真正能區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與低劣者的因素，則是一個(gè)人的“自我概念”、“個(gè)性”、“動(dòng)機(jī)”、“價(jià)值觀”等深層次特質(zhì)。 因此，構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)，可以充分實(shí)現(xiàn)新員工內(nèi)在素養(yǎng)(價(jià)值觀、個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等)與崗位的匹配。那么，構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選系統(tǒng)的流程是怎樣的呢？ 構(gòu)建流程一覽 （1）組建建模小組 為了確保能夠

5、順當(dāng)開發(fā)勝任力模型，必需組建專家建模小組，小組成員包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者、外部勝任力模型專家顧問以及勝任力模型目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人。人員規(guī)模在1015人為宜。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、愿景調(diào)查 構(gòu)建勝任力模型的目的，是借助模型將個(gè)人因素（學(xué)問、技能、能力、性格、態(tài)度、價(jià) 1如何去掉羞怯那層繭 值觀、興趣）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀、愿景聯(lián)系起來，找出最勝任職位的人選。因此，首先必需清晰地了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀和愿景。只有這樣，構(gòu)建出來的勝任力模型才切合企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)的人才戰(zhàn)略才能為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，從而發(fā)掘出符合企業(yè)將來要求的最勝任的人才。資料的收集方法，一般采取問卷調(diào)查法、無領(lǐng)導(dǎo)小

6、組爭(zhēng)論法和員工訪談法。 （3）職位劃分 依據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，通過專家建模小組爭(zhēng)論，對(duì)組織需求崗位的職類和職級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分，界定出核心崗位和一般崗位、中高層崗位和基層崗位、技術(shù)型崗位和管理型崗位。企業(yè)不是一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，不必對(duì)全部職位建立模型，但是必需有針對(duì)性和選擇性，充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)、文化理念、政策制度等，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以增加企業(yè)效益為基點(diǎn)，最終確定模型開發(fā)的目標(biāo)層級(jí)。 （4）確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn) 簡(jiǎn)潔地說，招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)就是能夠鑒別出優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定，或鑒別出符合特定核心崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)，一般采取職務(wù)分析法和專家小組爭(zhēng)論法。職務(wù)分析，也叫工作分析，是指依

7、據(jù)工作的內(nèi)容，分析其執(zhí)行時(shí)所需要的學(xué)問技能與經(jīng)驗(yàn)及其所負(fù)責(zé)任的程度，進(jìn)而確定工作所需要的資格條件的系統(tǒng)過程。職務(wù)分析是人力資源管理最基本的工具，也是人力資源管理中非常重要的一項(xiàng)工作：它為應(yīng)聘者供應(yīng)了真實(shí)、牢靠的需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求；為選拔應(yīng)聘者供應(yīng)了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了選拔成本。 專家小組爭(zhēng)論法，則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者和研究人員組成小組，專家通過對(duì)能精彩完成工作的各種素養(yǎng)與能力進(jìn)行爭(zhēng)論，最終確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)。小組成員需要把握基本素養(yǎng)和能力要素的定義以及行為特征，以免得出的素養(yǎng)與能力不全面或不精確，甚至把重要的基本素養(yǎng)與能力

8、要素遺漏。 （5）勝任力要素調(diào)研、樣本訪談 依據(jù)制訂的招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)，在全企業(yè)范圍內(nèi)針對(duì)各個(gè)職級(jí)、職類的不同職位，抽選相同數(shù)目的優(yōu)秀績(jī)效樣本員工和平凡績(jī)效樣本員工，進(jìn)行訪談和調(diào)查。通過分析和比較得出各個(gè)職位勝任力要素的初步描述。 （6）獲得勝任力模型數(shù)據(jù) 勝任力模型數(shù)據(jù)的獲得通常采取行為事件面談法、問卷調(diào)查法、360°行為評(píng)估法、專家小組爭(zhēng)論法和現(xiàn)場(chǎng)觀看法。 由于勝任力模型的開發(fā)必需遵守實(shí)用性和可操作性的原則，因此，筆者認(rèn)為，以行為事件面談法為主，以問卷調(diào)查和360°全方位行為評(píng)估法為輔獲得的勝任力模型數(shù)據(jù)比較有效。行為事件面談法因?yàn)槠鋾r(shí)效性和模擬性，越來越受到人力資源管理者

9、的重視，成為勝任力模型開發(fā)的主要測(cè)評(píng)工具。該方法通常是向應(yīng)聘者提出一些假設(shè)性的或者突發(fā)性的場(chǎng)景問題，通過了解應(yīng)聘者過去的行為來預(yù)估其將來在工作上可能的表現(xiàn)，并且發(fā)覺應(yīng)聘者除了學(xué)問、技能以外的性格、自我概念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等潛在特質(zhì)。問卷調(diào)查法和360°行為評(píng)估法通過大范圍、多層次收集信息和訪談，了解該職位的上級(jí)、下級(jí)以及相關(guān)職位員工對(duì)該職位提出的任職要求和標(biāo)準(zhǔn)，有效地彌補(bǔ)了行為事件面談法所遺漏的勝任特征。 （7）勝任力模型數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，提煉勝任力要素 首先，將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報(bào)告，對(duì)訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行分析，并對(duì)訪談主題進(jìn)行編碼，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次；然后

10、，對(duì)優(yōu)秀組和平凡組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，運(yùn)用SPSS或EXCEL統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和T檢驗(yàn)，找出兩組的共性與差異性特征；最終將差異顯著的勝任力因子提取出來，并對(duì)提取出的勝任力因子進(jìn)行命名。在進(jìn)行勝任力因子等級(jí)評(píng)價(jià)確定時(shí)，先要對(duì)行為事件進(jìn)行分層，將處于同一層級(jí)的行為事件進(jìn)行歸納總結(jié)，描述成等級(jí)評(píng)價(jià)，然后將相應(yīng)的行為事件附在等級(jí) 1如何去掉羞怯那層繭 評(píng)價(jià)下面作為行為描述，形成一個(gè)完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任力因子,以構(gòu)成一類勝任力模型。以此類推構(gòu)建完整的勝任力模型。 （8）檢驗(yàn)并確定勝任力模型 在構(gòu)建勝任力模型的過程中，特別重要的一步就是為保證模型的精確性，必

11、需對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)。勝任力模型的檢驗(yàn)方法一般有以下三種方法：重新選取優(yōu)秀績(jī)效員工與平凡績(jī)效員工兩組樣本作為第二準(zhǔn)則進(jìn)行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和平凡組；編制量表，選取較大規(guī)模的樣本進(jìn)行測(cè)試，對(duì)量表進(jìn)行因素分析，考察量表的結(jié)構(gòu)是否與原有模型吻合；采用評(píng)價(jià)中心方法，對(duì)作為第二準(zhǔn)則樣本的優(yōu)秀績(jī)效組和平凡績(jī)效組進(jìn)行評(píng)價(jià)，考察兩組是否在這些勝任力要素上有明顯差別。在這三種方法當(dāng)中，由于編制量表的信度和效度較高，大部分專家組都采用編制量表的檢驗(yàn)方法。 四大常見問題 （1）勝任力模型的“落地”問題。勝任力模型的建立需要投入巨大的人力、物力和資金，建模過程要求廣泛的資源支持，它能否

12、落到實(shí)處是企業(yè)最擔(dān)憂的問題。事實(shí)上，模型往往不能被真正有效地運(yùn)用到上述領(lǐng)域，這是因?yàn)?，許多企業(yè)對(duì)勝任力模型的熟悉還處在初級(jí)階段，誤以為建模本身就是終極目標(biāo)。建模的目的是運(yùn)用供應(yīng)的“標(biāo)桿”去指導(dǎo)招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、績(jī)效等人力資源管理工作。大多數(shù)勝任能力是可以被評(píng)估的，通過科學(xué)有效的評(píng)估，真正實(shí)現(xiàn)勝任力模型的落地。 (2)如何彌補(bǔ)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的問題。作為一種特定的管理模式，勝任力模型有其特定的假設(shè)系統(tǒng)、框架體系和技術(shù)方法。但由于目前我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)較為薄弱，尤其對(duì)國企來說，用人和招聘的渠道并非全部市場(chǎng)化，內(nèi)部人力資源管理特別復(fù)雜，有些人才的留用不是看他的能力，而是靠關(guān)系。這就導(dǎo)致勝任力模型技術(shù)

13、的開發(fā)和運(yùn)用尚缺乏豐厚的實(shí)踐土壤，對(duì)勝任力模型的研究大都還停留在對(duì)國外理論和技術(shù)的引入層面上，缺乏基于本土實(shí)踐的系統(tǒng)性的勝任力模型理念、技術(shù)和方法的創(chuàng)新。這在一定程度上制約了我國企業(yè)勝任力模型的有效運(yùn)用。 (3)在構(gòu)建招聘甄選流程的過程中面臨的兩個(gè)技術(shù)性難題。 首先，如何界定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化對(duì)員工要求的問題。心理學(xué)研究表明，許多心理特征往往具有負(fù)向關(guān)聯(lián)性，比如說溝通協(xié)調(diào)能力與懇切踏實(shí)，敢于冒險(xiǎn)與組織忠誠度等。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)個(gè)體都是一個(gè)矛盾的結(jié)合體，其身上的許多能力素養(yǎng)之間具有一定的矛盾性。而企業(yè)戰(zhàn)略文化是有價(jià)值取向的，在實(shí)施勝任力模型時(shí)，企業(yè)面對(duì)如此眾多的能力，如何進(jìn)行

14、取舍則完全取決于組織的戰(zhàn)略文化導(dǎo)向。 其次，如何清楚地界定優(yōu)秀員工、平凡員工、不合格員工的問題。勝任力模型強(qiáng)調(diào)利用標(biāo)桿分析。標(biāo)桿的鑒定需要借助有效的衡量和區(qū)分工具，否則無法有效地“測(cè)量”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需勝任力的尺度。但是，優(yōu)秀、一般和不合格員工之間的區(qū)分并不是一個(gè)簡(jiǎn)潔的問題。某些職位的績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)顯而易見，指標(biāo)易于獲得，比較簡(jiǎn)單衡量且能確保精確性。而也有些崗位，高績(jī)效、一般績(jī)效及不合格績(jī)效之間缺乏有效的衡量和區(qū)分工具，確定的時(shí)候需要從多個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可能會(huì)更多地融入一些人為的、主觀性的評(píng)價(jià)指標(biāo)。此外，勝任力模型應(yīng)用過程中時(shí)常會(huì)受到一些情景性和實(shí)踐性因素的影響，如工作績(jī)效的可觀看性與動(dòng)態(tài)性，組織計(jì)劃變