波音787：組裝件外包之變

1、波音787 :組裝件外包之變（2）2010年05月12日13:28 來源：中國經(jīng)營報主案例波音787：組裝件外包之變在望眼欲穿了兩年半以后，“夢想客機”（Dreamliner）波音787終于姍姍而 來了。它順利完成的首飛讓各大航空公司意識到，來自西雅圖的“夢想”對他們 不再遙遠。最早在2010年第四季度，波音787就可以率先被幸運的航空公司投 入運營?！拔覀兎浅Ｆ诖?87的交付?！泵绹箨懞娇眨ㄒ韵潞喎Q美大陸）全球銷售 高級副總裁何富文告訴中國經(jīng)營報記者，在過去 6個月中，航空公司已經(jīng)逐 漸從經(jīng)濟危機的陰霾中走出來，美大陸已一舉訂購10架波音787飛機。航空市場的逐步回暖、航空公司的翹首以待，

2、這一切都讓波音787的到來恰 逢其時。然而，從2003年開始設計、到2010年完成首飛，波音787飛機已先后 5次宣布延遲交付。事實上，在這一波音公司用 678億元人民幣重金打造的項目 中，“延遲交付”只是一個結果，而其真正的過程卻是：波音公司在787項目上實施的供應鏈改革讓波音走了彎路。全球供應模式嘗試在787項目上，波音首次采取了全球供應鏈的戰(zhàn)略：除自己的工廠外，波音只面對全球23個一級供應商，數(shù)量與過去相比大為減少。然而，在賦予供應商 空前責任的同時，也是一次充滿風險的嘗試。2003年，是世界航空史上的一個特別年份。受美國“ 911 ”事件的打擊，全 球航空公司陷入了持續(xù)低迷狀態(tài)， 波音

3、公司自2001年開始就裁掉了 40%的勞動 力。也就是在這一年的5月7日，波音發(fā)布了超效7E7飛機的最新設計方案，7E7 就是787的“匿名”。后來為了迎合中國人喜歡數(shù)字 8的心理，波音最終將其定 名為787飛機，而中國也沒有讓波音失望，不但成為了 787的啟動用戶，更是訂 購了 58 架 787。波音未來飛行體驗中心市場總監(jiān) Sandy Ward告訴中國經(jīng)營報記者，波 音787最大的賣點是它的復合材料比重高達 50%，這使787能比同級別飛機節(jié) 油達到20%，這對于航空公司具有非凡的誘惑力。在外界看來，波音787甚是“風光”的背后，波音內(nèi)部進行的卻是一場供應 鏈革命。據(jù)了解，在波音787項目

4、上，波音首次采取了全球供應鏈的戰(zhàn)略，作為 一向以沉穩(wěn)著稱的波音，這在 40年以來是一次革命性的跨越。為此，波音公司 將其原在華盛頓州工廠的大量工作轉包了出去，分散到了美國14個州和美國以外的11個國家和地區(qū)。波音的目的很明確：在787項目上，除了自己的工廠以外，波音只面對全球 23個一級供應商，核心供應商數(shù)量與過去相比大為減少。而在整體外包合作商上，數(shù)量卻是大量增加。在 20世紀50年代，波音707 飛機只有約2%勺零件是在國外生產(chǎn)的，而波音 787飛機是波音公司在全球外包 生產(chǎn)程度最高的機型。按價格計算，波音公司本身只負責生產(chǎn)大約10%尾翼和最后組裝，其余零部件是由40家合作伙伴提供的，機翼

5、是在日本生產(chǎn)的，碳 復合材料機身是在意大利和美國其他地方生產(chǎn)的，起落架是在法國生產(chǎn)的。金融時報還特別為此刊發(fā)了充滿溢美之詞的文章制造波音飛機更聰明的辦法， 可見波音當時的舉動被業(yè)內(nèi)紛紛看好。然而，波音在賦予核心供應商空前責任的同時，也在進行一次充滿風險的嘗試,而且問題的出現(xiàn)總是猝不及防的。2007年，波音宣布第一架787飛機由于總裝時出現(xiàn)了“意想不到的問題”， 被迫將整個項目進度推遲了 6個月。“夢想客機” 787身上到底發(fā)生了什么？細節(jié)在日后逐步被披露。據(jù)悉，當 標號為ZA001的波音787首架試飛飛機的第一個機身裝配件從運輸機上卸下時， 大家就驚異地發(fā)現(xiàn)：機身的外殼并沒有完全連接上，內(nèi)部結

6、構也沒有按要求全部 裝好，一些輔助支撐結構件和部分結構是用一些臨時的緊固件“湊合”連上的。怎么會發(fā)生這樣的“低級失誤”呢？在 2007年6月的巴黎航展上，時任波 音副總裁邁克拜爾公開承認，早在當年的五六月份，波音就已感覺到有些供應商 的進度將遠遠落在預定進度之后。而由于沒有足夠的緊固件用于二次結構的裝 配，精靈航空系統(tǒng)公司（波音的供應商之一）不得不將整個部件先“拼湊”成一 個框架，波音再把這個部件運到埃弗雷頓工廠， 在那里完成一些二次結構的裝配工作。在這一“意外”發(fā)生后，波音第一次開始意識到：它的供應鏈或許出了問 題?！?】【2】“組裝件”模式失控“下訂單模式”雖然看似傳統(tǒng)，波音卻可以把最大的

7、權力和最小的風險把握 在自己手中；而 “全球并行生產(chǎn)”的“組裝件”模式，卻給波音的供應商們提 出了極大的挑戰(zhàn)?！安ㄒ艄疽恢狈钚泄こ處熚幕?嚴謹而認真，但是在787項目上我們顯得 有些激進，我們甚至給予了供應商空前的權限，比如設計、開發(fā)權等，”來自波音公司的匿名人士稱，“波音原本希望用這種風險共擔的方式來開展一種全新 的運營模式。”波音的初衷并沒有錯。在787項目上，波音改變了供應鏈結構。首先，波音 賦予了一級供應商前所未有的設計、 開發(fā)、生產(chǎn)權限以及項目責任，讓波音與他 們形成了一個相互關聯(lián)交錯的網(wǎng)絡； 此外，這些一級供應商用同樣的方式，與它 的次級供應商建立了關系。比如，負責波音 787

8、發(fā)動機研發(fā)的羅羅公司和 GE公 司，同樣把發(fā)動機掛架、短艙以及反推裝置外包給了其他供應商。而波音最大的革新，還在于交付流程的改變。以往，供應商生產(chǎn)的部件和系 統(tǒng)完成后，只需直接交到波音公司的總裝工廠；但是在波音787項目中，一些供應商不僅要完成所承擔的部件和系統(tǒng)的生產(chǎn)，還要完成相關部件的綜合和系統(tǒng)的集成，然后再把一個組裝件交給波音公司。而正是這個“組裝件”的要求，給 波音的供應商們提出了極大的挑戰(zhàn)?！耙郧?，波音飛機更多采取的是業(yè)務轉包模式，我更喜歡稱之為下訂單模 式?！眮碜灾泻郊瘓F沈飛公司的一位高管告訴中國經(jīng)營報記者，波音通常 委托中國的航空制造企業(yè)進行零部件的制造和加工，最后統(tǒng)一交給波音總裝

9、。沈飛就是787垂直尾翼前緣的全球唯一供應商。 這種模式雖然看似傳統(tǒng)，但可以把 最大的權力和最小的風險把握在波音自己手中。然而在787項目中，這一傳統(tǒng)的模式被顛覆了。例如，精靈航空系統(tǒng)公司不 僅負責機頭41段和前機身的制造，同時它還負責安裝駕駛艙、前起落架、通用 計算機系統(tǒng)以及布線、液壓和控制器等其他功能部件，并使之與中機身段相連接。波音公司試圖通過“全球并行生產(chǎn)”的協(xié)同方式，為787項目開拓一片嶄新 的天地，但這一“大膽變革”的結果或許讓波音感到失望：因為在首次交付延誤 之后，波音又先后宣布了 4次787延遲交付的消息。對于“夢想客機” 787的交付延遲，波音民用飛機集團中國事務副總裁莊博

10、潤曾經(jīng)這樣對其中的一次做出解釋：“ 787項目的部件是由全球供應商來生產(chǎn)的， 這些供應商不僅要完成產(chǎn)品，還需要安裝系統(tǒng)。由于意大利和日本的供應商在機 身和電傳操作軟件上沒能及時交付，787飛機被迫推遲交付?！笔聦嵣?，由于供應鏈上某個環(huán)節(jié)的問題， 而使整個787項目受到拖累，類似 的情況已經(jīng)讓波音疲憊不堪了。尚在觀望中的整改措施按照全球最新的采購理論，采購管理不僅僅要關注采購執(zhí)行過程， 也要關注 采購資源的管理，即潛在供應商庫的管理，以及供應商準入的管理，這樣就對供 應商管理提出了更高的要求。當787飛機宣布首次延誤后，波音公司曾經(jīng)仔細總結教訓，并把它歸結為三 點：一是波音787飛機采用了很多新

11、技術，所以從設計到實際生產(chǎn)過程很艱難； 二是把進度安排得太緊；三是新機研發(fā)的同時，沒有及時開發(fā)新的工具和工藝。然而，“這顯然不是它最核心的問題?！?一位長期觀察波音與空客的專業(yè)人 士表示，波音公司自己肯定也意識到了這一點。2007年底，帕特里克沙納罕接替了邁克拜爾，成為波音民用飛機集團副總裁兼飛機項目總經(jīng)理， 他所做的工作 就是直指供應鏈問題的核心。“我采取的第一個舉措是撤銷集飛機開發(fā)與生產(chǎn)功能于一體的部門， 將項目 團隊分為3個不同的部門。第一個部門是開發(fā)部，不僅要負責設計，還要負責與 認證和交付有關的工作；第二個部門是供應商管理部，直接向我匯報，使我能夠 直接接觸到合作伙伴網(wǎng)絡；第三個部門

12、是總裝和運營部，負責監(jiān)督制造工作和質 量?！迸撂乩锟松臣{罕曾對媒體介紹他的整改措施?！鞍凑杖蜃钚碌牟少徖碚?，采購管理不僅僅要關注采購執(zhí)行過程， 也要關 注采購資源的管理，即潛在供應商庫的管理，以及供應商準入的管理，這樣就對 供應商管理提出了更高的要求。” AMT咨詢供應鏈高級顧問趙楊向中國經(jīng)營報 記者表示，不僅僅是波音成立了單獨的供應商管理部，在過去 5年，92%勺世界500強公司都設立了獨立的部門。之后，波音公司開始著手解決存在已久的問題。2008年，波音宣布收購787 飛機機身部分的生產(chǎn)商Vought工業(yè)公司所持有的意美合資機身制造商Global Aeronautica （全球航空）50

13、%勺股份。這一并購事件被看做是波音對其 麻煩不斷的787夢想飛機計劃進行整改的舉措之一。不過，波音公司隨后在一項聲明中承認，介入全球航空并不是解決787供應 鏈問題的萬能藥，波音公司將繼續(xù)監(jiān)督全球航空以及其他主要的787供應商。好消息似乎已經(jīng)傳來。波音宣布，2010年第四季度將首次交付787飛機， 而且已選定南卡羅萊納州作為波音 787夢想飛機內(nèi)飾件機加工和組裝地?，F(xiàn)在， 全球的航空公司都在翹首等待著 787投入運營。對于波音而言，最壞的時候已經(jīng) 過去。但是，波音公司新近在4月27宣布推遲787飛機零部件的交付時間，原因 是供應商出現(xiàn)了零部件短缺及工程方面的問題， 該公司被迫推遲787夢想客機

14、零 部件運送至西雅圖市外最終組裝廠的時間。這一消息表明，波音公司在全球供應鏈戰(zhàn)略上遇到的麻煩遠沒有結束。相關案例空客：技術換市場盡管波音與空客在未來主流機型和市場預測方面有諸多不同，但二者都有著驚人的相似之處：生產(chǎn)模式。空客與波音共有的生產(chǎn)模式，是把研發(fā)、集成等核 心業(yè)務放在本國，而將零部件業(yè)務外包給其他國家。截至2008年，空客有1500多家供應商分布在27個國家；而波音60%以上的零部件也都轉包給了其他供應 商。與波音在787項目上采取的創(chuàng)新不同，空客更傾向于用傳統(tǒng)的方式（比如培 訓等手段）來管理供應商。盡管如此，當 A380制造全球招標時，零部件是來自 于40多個國家的數(shù)百家廠商。當時，

15、就有業(yè)內(nèi)人士表示擔憂，認為任何一個環(huán) 節(jié)耽誤都會影響到整個制造流程，最終導致交貨日期推遲。更糟糕的是，相比于波音，空客還要背負著沉重的管理成本。由法、德、英、 西四國共同組建的空中客車公司，在 A380項目上同樣顯得松散，A380的生產(chǎn)分 布在4個國家的16個工廠。空客很快意識到了這點，于是在2007年拋出了 POWER8計劃（包括從2007 年到2010年，裁員10000人；縮短飛機的開發(fā)周期；降低公司的供應成本，與 一級供應商建立風險共擔的合作網(wǎng)絡，把后勤保障中心從80個精減到8個;減少 財務營運資金，在公司的所有活動中嚴格控制現(xiàn)金流等）。在這個充斥著裁員、 壓縮成本的計劃中，最引人注目的

16、是：空客將建立長期的全球合作伙伴網(wǎng)絡。顯然，建立長期的全球合作伙伴網(wǎng)絡將是空客未來著重發(fā)展的一項戰(zhàn)略。 空 客宣布將在未來幾年內(nèi)，與中國、俄羅斯這樣有實力的合作伙伴建立長期合作關 系，共同承擔研發(fā)成本、共享研發(fā)資源。這一點，可以從空客天津A320總裝廠的投入運營得到佐證。空客采取了一種“技術換市場”的手段，緊密加強了它與 中國的關系?？湛凸究偛眉颖R瓦曾經(jīng)這樣表示：“空客公司將發(fā)展成為一個外延型的企業(yè)，我們將大量的工作轉包給一級供應商， 以分擔風險和共享機遇，并 建立牢固的供應基礎?！憋@然，現(xiàn)在無論是空客還是波音，都已經(jīng)把供應商從產(chǎn)業(yè)鏈上游拉到了戰(zhàn)略 合作者的高度，兩大巨頭甚至與供應商共同研究

17、如何降低成本、如何擴大市場需 求。毫無疑問，除了在市場銷售上一決高下，波音與空客的競爭將逐步轉為供應 鏈管理的競爭一一誰掌握了供應商，誰就掌握了競爭優(yōu)勢。案例點評全球供應鏈的管理難度波音787飛機從產(chǎn)品研發(fā)，測試，再到生產(chǎn)組裝，是一項極其復雜的系統(tǒng)工 程，特別是自正式批量投產(chǎn)開始，精益生產(chǎn)實質上就在考量供應鏈管理的科學性、 高效性、及時性。不能說波音公司做的不夠好，只是當787計劃廣泛涉及全球供應鏈時，管理40多家零部件供應商和組裝流程已經(jīng)超越了傳統(tǒng)制造的概念，因此可以從以下兩點來解剖波音787不斷被延期的緣由。首先，對于諸如這種包含海量零部件的飛機產(chǎn)品， 最重要的一點，就是理清 適合外包的流程和企業(yè)功能。如果將產(chǎn)品的制造風險轉移給上游供應商， 從外包 零部件到外包組裝件，增加供應商之間的系統(tǒng)對接，同時面臨追趕進度，那么肯定會不可避免地出現(xiàn)零部件供應與銜接上的矛盾。所以，波音成立獨立的供應商管理部門，不惜通過向供應商滲透整合、收購供應商加大縱向一體化發(fā)展，以換 得直接管理供應商的能力，其實這樣又回到了重新親自打理研發(fā)、生產(chǎn)等一些重要流程的階段。其次，全球供應鏈戰(zhàn)略增加了管理難度。波音不僅需要對那些一級供應商的 管理，還有更多的分包