物業(yè)改革觀點(diǎn)

1、關(guān)于物業(yè)公司改革訪談綜述為什么要改革看現(xiàn)在的生產(chǎn)關(guān)系是否陰礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。 物業(yè)公司的改革與公司總的改革有大的差異。關(guān)于物業(yè)公司的定位 目前，物業(yè)公司的業(yè)務(wù)：經(jīng)營、管理、服務(wù)保障。自營資產(chǎn)的經(jīng)營管理；公司委托資產(chǎn)的經(jīng)營管理；為公司提供后勤保障。物業(yè)主要是酒店管理、物業(yè)管理，都應(yīng)市場化。 物業(yè)公司的后勤保障功能很小。公司就保留大物業(yè)的職能。物業(yè)公司不應(yīng)僅僅局限于管理國投大廈和國際投資大廈，應(yīng)走向社會(huì)，求得發(fā)展。遠(yuǎn)離國投，服務(wù)國投。公司的服務(wù)功能應(yīng)向市場方向發(fā)展，以提高服務(wù)質(zhì)量。而不能往公司方向靠，以便于管理。取社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)，使物業(yè)公司的員工有就業(yè)危機(jī)感。在母子框架內(nèi)，物業(yè)公司不同于社會(huì)上的物業(yè)公

2、司。物業(yè)公司應(yīng)向總部靠攏，按部門的框架走。一定要貫徹總部的方針，不能過多強(qiáng)調(diào)自己的個(gè)性。立足于現(xiàn)有房地產(chǎn)的經(jīng)營管理。國投應(yīng)有一個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)營管理公司。 物業(yè)公司不應(yīng)僅僅搞服務(wù)，否則，員工發(fā)展困難。 公司總部應(yīng)有一個(gè)部門負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)物業(yè)公司的服務(wù)，總裁辦負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)是合適的。 物業(yè)公司為公司總部提供服務(wù)是應(yīng)該的。 物業(yè)管理向星級賓館式的服務(wù)方向發(fā)展符合市場發(fā)展趨勢。物業(yè)公司應(yīng)向酒店物業(yè)管理集團(tuán)方向發(fā)展，與市場化、規(guī)范化、專業(yè)化更接近。如僅僅定位于為國投服務(wù)，則是倒退，不利于發(fā)展。 物業(yè)公司只能根據(jù)現(xiàn)在資產(chǎn)進(jìn)行定位。 物業(yè)公司有能力向外發(fā)展。到市場上找飯吃。 如定位有服務(wù)保障上，公司制就沒必要。 物定公司首

3、先應(yīng)管理總部資產(chǎn)，其次才是走向市場。 物業(yè)公司走向市場無需什么投資，風(fēng)險(xiǎn)不大。 先找國投有投資的項(xiàng)目進(jìn)行物業(yè)管理。 在機(jī)制上應(yīng)向市場化方向發(fā)展。 按市場化的要求設(shè)置機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)機(jī)制，客戶才能滿意。 物業(yè)公司應(yīng)有經(jīng)營功能，否是保障就成了無源之水。保障不能脫離經(jīng)營，保障從服務(wù)中來，三者密不可分。物業(yè)公司有必要存在，作為中間層，下面設(shè)經(jīng)營單位。兩個(gè)大廈作為獨(dú)立法人是合適的，服務(wù)人員與之簽合同。否則，有事就找到總部，很麻煩。兩個(gè)大廈既使不是獨(dú)立法人，也要離國投遠(yuǎn)一點(diǎn)。核心是人。社會(huì)化的管理方式對北京分公司有利，可以降低成本，便于管理。北京分公司：簽勞動(dòng)合同，理順勞動(dòng)關(guān)系； 劃小核算單位單獨(dú)納稅； 為新大

4、樓的物業(yè)管理準(zhǔn)備人才。物業(yè)管理完全市場化、社會(huì)化也不行。包括國投大廈和新大樓的管理。對物業(yè)公司就按一個(gè)經(jīng)營單位來管理。對物業(yè)公司管理水平的評價(jià)物業(yè)公司管理（酒店管理、寫字樓管理）在同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。天驛賓館在機(jī)場附近酒店中出租率最高，去年被評為機(jī)場地區(qū)第一。國投大廈去年已通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證。華利酒店去年已通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證。天驛賓館今年10月要通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證。初級人力資源庫：四川綿陽空姐培訓(xùn)基地。中高級管理人員庫：中國酒店協(xié)會(huì)職業(yè)經(jīng)理人。 沒有規(guī)范的管理理念；缺乏制度；運(yùn)行不規(guī)范。 部門職責(zé)不太清楚；部門間缺乏協(xié)調(diào)；部門間溝通不夠。 服務(wù)功能現(xiàn)由北京分公司負(fù)責(zé)，將

5、來可明確給物業(yè)公司的一個(gè)部門負(fù)責(zé)。 物業(yè)公司的牌子換過幾個(gè)次，但業(yè)務(wù)基本沒變。 現(xiàn)在的機(jī)構(gòu)設(shè)置比較合理，管理也比較順暢。 劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)與總部的關(guān)系不順；劃轉(zhuǎn)資產(chǎn)時(shí)應(yīng)將遺留問題解決掉。物業(yè)公司與下屬企業(yè)的管理關(guān)系不太明確。 物業(yè)公司這幾年發(fā)展太慢，幾乎沒有什么發(fā)展。 對物業(yè)公司要加強(qiáng)監(jiān)管，提高服務(wù)水平。 國投大廈、天驛、華利共有520人。 物業(yè)管理是勞動(dòng)密集型企業(yè)，生產(chǎn)關(guān)系非常重要，人的流動(dòng)性特別大。 新大廈的物業(yè)管理需300人。 物業(yè)管理機(jī)制：用人制度、薪酬制度、激勵(lì)機(jī)制等盡量與市場接軌。后勤保障業(yè)務(wù)提供良好的辦公環(huán)境。保潔、保安、餐飲、理發(fā)、洗衣等。國投特殊服務(wù)需要。福利：今年180萬元。車隊(duì)。

6、公司應(yīng)有自己的車隊(duì)。賣舊車，買新車。給職工提供特殊服務(wù)：醫(yī)療聯(lián)絡(luò)、家庭維修。公司改革過程中已分流到物業(yè)的人員共有22人。公司實(shí)行改革，人員重組淘汰，由物業(yè)公司接納公司改革下來的人是必要的，這是一緩沖。人的關(guān)系斷不了。以后還會(huì)有。現(xiàn)在物業(yè)公司分流總部的人員，給總部搞一些福利是長期的任務(wù)，因?yàn)闆]有其它接口。物業(yè)公司的服務(wù)功能和保障功能是必要的，但要研究如何避免風(fēng)險(xiǎn)。這部分功能應(yīng)加強(qiáng)，而不應(yīng)削弱，這對公司有好處。 作為服務(wù)功能，要以社會(huì)的水平，達(dá)到員工滿意標(biāo)準(zhǔn)。 對職工福利采取暗補(bǔ)的方式是合適的，所以讓物業(yè)公司給公司職工福利進(jìn)行一點(diǎn)補(bǔ)貼是可以理解的。 車隊(duì)總的改革方向是公用車市場化，總部只保留一、二

7、部車。 在物業(yè)上加大成本，比較好支出。這部分免不了，可以作為后勤保障的一部分內(nèi)容。 要處理好行政處與物業(yè)公司的關(guān)系。對公司物業(yè)酒店資產(chǎn)的處理問題公司系統(tǒng)的一些酒店資產(chǎn)、房地產(chǎn)應(yīng)劃到物業(yè)（江天、中閩、奧力威）統(tǒng)一經(jīng)營管理，發(fā)揮專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢。對培育、管理和變現(xiàn)都有好處。大成、三鵬資產(chǎn)應(yīng)劃到資產(chǎn)管理公司。公司的房產(chǎn)項(xiàng)目應(yīng)劃入物業(yè)公司。負(fù)債不要?jiǎng)澣胛飿I(yè)公司，因物業(yè)公司現(xiàn)在的盤子小，承受不了。公司酒店資產(chǎn)應(yīng)集中管理，資產(chǎn)重組是必要的。是繼續(xù)經(jīng)營，還是變賣，都可以。公司的幾個(gè)酒店最好是買出去。酒店首先是處理掉，賣不掉也要集中經(jīng)營管理。公司的一些房地產(chǎn)不要變更，可以委托管理，合適的時(shí)候賣掉。 公司系統(tǒng)中的酒

8、店與物業(yè)資產(chǎn)可以組合成一個(gè)整體。這部分資產(chǎn)是在高價(jià)位時(shí)建設(shè)的，現(xiàn)在賣不出好價(jià)值，只好自己經(jīng)營。將來市場好轉(zhuǎn)時(shí)可以轉(zhuǎn)讓。 酒店、物業(yè)資產(chǎn)的投資回報(bào)率不高，但收穩(wěn)定。 物業(yè)管理沒有暴利，但發(fā)展比較平穩(wěn)。 物業(yè)公司現(xiàn)在實(shí)行的是兩級管理，但由于項(xiàng)目少，所以兩級管理的界限不太明顯，發(fā)揮副總的作用和部門的作用不夠，業(yè)務(wù)界限也不是很清楚。 酒店的管理成本是明確的。 酒店應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)制度來管理，由董事會(huì)進(jìn)行管理。 酒店的經(jīng)營管理人才應(yīng)請專業(yè)人才。直接的經(jīng)營管理人員就社會(huì)化，對管理水平上檔次有好處。對物業(yè)公司用人的看法建立北京分公司，在物業(yè)公司與大廈管理之間立一堵墻。因?yàn)椋飿I(yè)公司的人員來源分兩種，一部分是原國

9、投的人員，一部分是從社會(huì)上招聘的人員。這兩部分人員的管理關(guān)系和待遇等各方面都存在著差異，矛盾比較突出，影響員工的積極性。大廈管理中有大量的非管理人員，避免成本過高，便于管理，應(yīng)與國投隔開。大廈管理人員算國投的人，由物業(yè)公司派出。其他人員在社會(huì)上招聘。原國投的人的表現(xiàn)對物業(yè)簽約的人的影響很大。矛盾在兩種用工制度的沖突。聘用人員工資低得多，用工成本低。在目前的體制下，這種管理關(guān)系很麻煩，內(nèi)部差距過大，會(huì)激化矛盾。人事部要求物業(yè)公司加大管理力度，不能長期實(shí)行“一司兩制”。總部剛到物業(yè)的人是給一次就業(yè)機(jī)會(huì)，以后就要按規(guī)矩辦，物業(yè)公司有權(quán)處理。對物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)作用的看法 建議物業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)三年一換。對國際

10、投資大廈管理的看法 國際投資大廈應(yīng)由物業(yè)公司來管。 物業(yè)公司已作好管理國際投資大廈的準(zhǔn)備。 新大樓的管理盡可能往市場化方向靠，以市場標(biāo)準(zhǔn)來要求，按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來要求。 對國投大廈和新大樓應(yīng)按市場化的方式去招租。 在機(jī)制上要有市場機(jī)制，比較靈活的機(jī)制，比如提成的辦法。 對新大樓應(yīng)該由我們自己來管如亞華，全部交出去，成本很高。 亞華是有限責(zé)任公司，不可能關(guān)掉，將來可以開發(fā)房地產(chǎn)。 如果不開發(fā)房地產(chǎn)，管理新大樓是可以的。 將亞華變成物業(yè)公司下屬的公司，成立董事會(huì)。 由亞華來管理新大樓。 亞華負(fù)債很高，獨(dú)立經(jīng)營是很困難的。 亞華將來不能自己完全獨(dú)立經(jīng)營，將來可作為物業(yè)公司的一個(gè)單位，或一個(gè)機(jī)構(gòu)，掛兩塊牌子。 可能將亞華與物業(yè)公司進(jìn)行重組，變成一個(gè)經(jīng)營單位。但這要等新大樓建成以后才能進(jìn)行。物業(yè)是有限公司，資產(chǎn)不能隨便劃轉(zhuǎn)。 比較現(xiàn)實(shí)的方案是：物業(yè)下面有亞華。 先理順管理關(guān)系，以后再理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 亞華的產(chǎn)權(quán)關(guān)系現(xiàn)在理順不了，新樓建設(shè)期的管理只能是亞華。 亞華負(fù)責(zé)建樓、招租。這要與將來的物業(yè)管理聯(lián)系在一起。 物業(yè)管理現(xiàn)在就要介入新大樓，包括配套設(shè)施，對設(shè)備的訂購等，物業(yè)管理單位現(xiàn)在就要介入。 公司得有一個(gè)大物業(yè)，統(tǒng)一管理公司的物業(yè)，下面可以有亞華， 由亞華管理兩個(gè)大樓，包括現(xiàn)在新大樓的建設(shè)、推租，將來的物業(yè)管理。 撤銷北京分公司。 改革方案出來后，要下大力氣重組人員。 可以分三個(gè)階段： 亞華建大