淺談分銷渠道設計和結(jié)構(gòu)治理探究

1、淺談分銷渠道設計和結(jié)構(gòu)治理探究    摘要：經(jīng)驗顯示分銷渠道通常要占到一個行業(yè)商品和服務零售價格的15%-40%。通過對現(xiàn)有渠道的分析、競爭對手的渠道分析以及產(chǎn)品特點設計出合理的銷售渠道以及相關(guān)分銷企業(yè)的公司結(jié)構(gòu)治理，提高企業(yè)競爭力和利潤率。 本文首先介紹分銷渠道的概念與結(jié)構(gòu)，然后論及分銷渠道的設計原則和如何設計的問題，最后結(jié)合以上兩部分對分銷體系（現(xiàn)代分銷企業(yè)）的結(jié)構(gòu)治理問題展開討論。 關(guān)鍵詞：分銷渠道，公司結(jié)構(gòu)治理，現(xiàn)代分銷體系 1.分銷渠道的概念與結(jié)構(gòu) 分銷渠道是指某種貨物和勞務從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物和勞務的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所

2、有企業(yè)和個人。它主要包括商人中間商，代理中間商，以及處于渠道起點和終點的生產(chǎn)者與消費者。在商品經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品必須通過交換，發(fā)生價值形式的運動，使產(chǎn)品從一個所有者轉(zhuǎn)移到另一個所有者，直至消費者手中，這稱為商流，同時，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實體的空間移動，稱之為物流。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達消費者手中，便是分銷渠道或分配途徑。 分銷渠道由五種流程構(gòu)成，即實體流程、所有權(quán)流程、付款流程、信息流程及促銷流程。 (1)實體流程   (2)所有權(quán)流程   (3)付款流程   (4)信息流程   (5)促銷流程 &#

3、160; 實體流程是指實體原料及成品從制造商轉(zhuǎn)移到最終顧客的過程。所有權(quán)流程是指貨物所有權(quán)從一個市場營銷機構(gòu)到另一個市場營銷機構(gòu)的轉(zhuǎn)移過程。付款流程是指貨款在各市場營銷中間機構(gòu)之間的流動過程。信息流程是指在市場營銷渠道中，各市場營銷中間機構(gòu)相互傳遞信息的過程。促銷流程是指由一單位運用廣告、人員推銷、公共關(guān)系、促銷等活動對另一單位施加影響的過程。 分銷渠道類型 按流通環(huán)節(jié)的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長渠道。 1.直接渠道與間接渠道其區(qū)別在于有無中間商。 直接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)不通過中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給消費者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。

4、例如大型設備、專用工具及技術(shù)復雜需要提供專門服務的產(chǎn)品，都采用直接分銷，消費品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。 間接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)通過中間商環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型，工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。 2.長渠道和短渠道 分銷渠道的長短一般是按通過流通環(huán)節(jié)的多少來劃分，具體包括以下四層： (1)零級渠道。即由制造商消費者。 (2)一級渠道(mrc)。即由制造商零售商消費者。 (3)二級渠道。即由制造商批發(fā)商零售商消費者，多見于消費品分銷。或者是制造商代理商零售商消費者。多見于消費品分銷。 (4)三級渠道。制造商代理商批發(fā)商零售商

5、消費者?？梢?，零級渠道最短，三級渠道最長。 3.寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等)，由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商，能大量接觸消費者，大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強的產(chǎn)品，或貴重耐用消費品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷，但市場分銷面受到限制。 4.單渠道和多渠道。 當企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用

6、直接渠道，在外地則采用間接渠道；在有些地區(qū)獨家經(jīng)銷，在另一些地區(qū)多家分銷；對消費品市場用長渠道，對生產(chǎn)資料市場則采用短渠道。 分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展 80年代以來，分銷渠道系統(tǒng)突破了由生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商和消費者組成的傳統(tǒng)模式和類型，有了新的發(fā)展，如垂直渠道系統(tǒng)，水平渠道系統(tǒng)，多渠道營銷系統(tǒng)等。 1.垂直渠道系統(tǒng)。這是由生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商和零售商組成的統(tǒng)一系統(tǒng)。垂直分銷渠道的特點是專業(yè)化管理、集中計劃，銷售系統(tǒng)中的各成員為共同的利益目標，都采用不同程度的一體化經(jīng)營或聯(lián)合經(jīng)營。它主要有三種形式： (1)公司式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干工廠、批發(fā)機構(gòu)和零售機構(gòu)，控制分銷渠道的若干層次、甚至

7、整個分銷渠道，綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務。這種渠道系統(tǒng)又分為兩類：工商一體化經(jīng)營和商工一體化經(jīng)營。工商一體化是指大工業(yè)公司擁有、統(tǒng)一管理若干生產(chǎn)單位、商業(yè)機構(gòu)，如美國火石輪胎橡膠公司擁有橡膠種植園，擁有輪胎制造廠，還擁有輪胎系列的批發(fā)機構(gòu)和零售機構(gòu)，其銷售門市部(網(wǎng)點)遍布全國。商工一體化是指由大零售公司擁有和管理若干生產(chǎn)單位。 (2)管理式垂直系統(tǒng)：制造商和零售商共同協(xié)商銷售管理業(yè)務，其業(yè)務涉及銷售促進，庫存管理，定價，商品陳列，購銷活動等，如寶潔公司與其零售商共定商品陳列，貨架位置，促銷，定價。 (3)契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨立制造商和經(jīng)銷商為了獲得單獨經(jīng)營達不到的經(jīng)濟利益、而以契

8、約為基礎實行的聯(lián)合體。它主要分為三種形式： 特許經(jīng)營組織。這有以下三種： a.制造商倡辦的零售特許經(jīng)營或代理商特許經(jīng)營。零售特許多見于消費品行業(yè)，代理商特許多見于生產(chǎn)資料行業(yè)。豐田公司對經(jīng)銷自己產(chǎn)品的代理商、經(jīng)銷商給以買斷權(quán)和賣斷權(quán)，即豐田公司與某個經(jīng)銷商簽訂銷售合同后，賦予經(jīng)銷商銷售本公司產(chǎn)品的權(quán)力而不再與其他經(jīng)銷商簽約，同時也規(guī)定該經(jīng)銷商只能銷售豐田牌子的汽車，實行專賣，避免了經(jīng)營相同牌子汽車的經(jīng)銷商為搶客戶而競相壓價，以致?lián)p害公司名譽。 b.制造商倡辦的批發(fā)商特許經(jīng)營系統(tǒng)。大多出現(xiàn)在飲食業(yè)，如可口可樂，百事可樂，與某些瓶裝廠商簽訂合同，授予在某一地區(qū)分裝的特許權(quán)，和向零售商發(fā)運可口可樂等

9、的特許權(quán)。 c.服務企業(yè)倡辦的零售商特許經(jīng)營系統(tǒng)。多出現(xiàn)于快餐業(yè)(如肯德雞快餐)，汽車出租業(yè)。 批發(fā)商倡辦的連鎖店。 零售商合作社。它既從事零售，也從事批發(fā)，甚至于生產(chǎn)業(yè)務。 2.水平式渠道系統(tǒng) 指由兩家以上的公司聯(lián)合起來的渠道系統(tǒng)。它們可實行暫時或永久的合作。這種系統(tǒng)可發(fā)揮群體作用，共擔風險，獲取最佳效益。 3.多渠道營銷系統(tǒng) 指對同一或不同的分市場采用多條渠道營銷系統(tǒng)。這種系統(tǒng)一般分為兩種形式：一種是生產(chǎn)企業(yè)通過多種渠道銷售同一商標的產(chǎn)品，這種形式易引起不同渠道間激烈的競爭；另一種是生產(chǎn)企業(yè)通過多渠道銷售不同商標的產(chǎn)品。 2分銷渠道設計 分銷渠道設計的原則什么？如何實現(xiàn)分銷渠道的銷售目標和

10、管理目標？如何最大化地發(fā)揮網(wǎng)絡成員的作用，使企業(yè)的市場占有率提高，產(chǎn)品出樣率超過競爭對手，產(chǎn)品的生動化表現(xiàn)活躍？分銷渠道的風險在哪里？分銷渠道的制約因素在哪里？這些問題都是在渠道設計中必須注重的。分銷渠道設計不是簡單的決策，他是一個系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)設計。 根據(jù)消費品的消費特性，分銷渠道的設計受眾多的市場因素和非市場因素影響，企業(yè)必須準確地把握這些市場和非市場因素。除了在分銷渠道時考慮目標消費者以外，分銷渠道的設計通常有以下幾個方面的因素制約： 一、產(chǎn)品制約因素與分銷渠道設計。  產(chǎn)品因素 分銷渠道設計要點 體積和重量 從成本控制的角度考慮，體積和重量越大

11、，越應該采取短渠道策略；如家具產(chǎn)品、家電產(chǎn)品的分銷渠道就十分短； 單位價值 單位價值越小，越需要密集布點，需要更多的網(wǎng)絡成員來經(jīng)營；單位價值越大，要求的分銷渠道路徑就越短，避免過多的中間商盤剝利潤，可以采用專賣或者代理的形式來建立分銷渠道； 產(chǎn)品的社會化程度 社會化程度高的產(chǎn)品，人們的購買頻率相對就高，應該密集布點，方便消費者的購買；社會化程度不高的產(chǎn)品，可以選擇重點城市建網(wǎng)； 專用程度 專用產(chǎn)品，技術(shù)含量和服務的要求就比較高，應該采取定制的策略，實行一對一服務；通用產(chǎn)品，借助經(jīng)銷商的力量來推廣，效果更好； 季節(jié)性 季節(jié)性產(chǎn)品應該選擇短渠道，快渠道，達到

12、快速布點的目的；二、市場制約因素與分銷渠道設計。  市場因素 分銷渠道設計要點 市場成熟的程度 進入期保證速度，依靠中間商打開市場；成長期保證質(zhì)量，建立自己的網(wǎng)絡，加強終端深耕；成熟期保證銷量，最大限度地挖掘市場、網(wǎng)絡的潛力；衰退期保證冷靜，維護好市場，為新一輪的產(chǎn)品導入做準備； 市場的密集程度 密集程度大，應該集中分銷渠道，進行深度分銷，以爭取市場份額為重點；密集程度小，借助分銷成員的力量比較科學； 經(jīng)濟發(fā)展水平 發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)，城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，大城市和小城市，分銷渠道的設計是不同的，必須依據(jù)實際情況進行部署； 目標消費者的性質(zhì) 

13、面對一般消費者銷售的產(chǎn)品，他的分銷渠道是復合的，渠道較為復雜；面對專業(yè)性用戶或者產(chǎn)品，分銷渠道建立在技術(shù)和售后服務的支持上； 目標消費者的購買習慣 體現(xiàn)方便性、舒適性和快速的渠道特點 三、競爭對手制約因素與分銷渠道設計。 競爭對手因素 分銷渠道設計要點 聯(lián)合型競爭 同樣采用跟隨的分銷渠道設計，但是不以擊敗競爭對手為目標，而是謀求競爭雙贏，在不同的空間取得各自的市場份額； 游擊型競爭 運用避實就虛的分銷渠道設計，避開競爭對手的鋒芒，尋找市場的空白點，完成分銷部署； 四、制造商自身的制約因素與分銷渠道設計  制造商因素 分銷渠道設計要點

14、資源 資源豐富，能夠應付企業(yè)長期戰(zhàn)略，分銷渠道的設計可以做全面部署，謀求長期的分銷渠道效應；資源缺乏，分銷渠道的設計就必須抓住突破點，建立區(qū)域性分銷渠道； 控制能力 力量強大的制造商可以根據(jù)自身的實力，比如品牌、知名度、信譽、財務狀況，管理水平和經(jīng)驗，按照自己的意圖布局分銷網(wǎng)絡，有戰(zhàn)略性和前瞻性，對分銷渠道的控制能力就強大；而力量單薄的制造商更多地依賴中間商和渠道成員，面對大客戶的談判能力不強； 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品的種類、花色、規(guī)格和產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)程度十分密切，必須根據(jù)組合的情況來設計分銷渠道； 管理水平 管理水平的高低是分銷渠道設計的中心。管理水平較低，分

15、銷渠道的設計相對要比較粗放；管理水平高的企業(yè)，盡量要在分銷渠道的設計中體現(xiàn)管理的水平。 在細致分析了分銷渠道的制約因素以及他們各自渠道設計的要點之后，我們在分銷渠道的設計中，應該遵循以下的設計原則： 1、接近消費者的分銷渠道設計原則。抓住終端，實際上就是和消費者面對面因此，消費者在哪里，分銷渠道的觸須就必須伸到哪里，這是分銷渠道設計的基本原則。遠離消費者的終端，遠離消費者的分銷渠道是不切實際，不可能給企業(yè)帶來效應的。麥當勞、肯德雞的分銷渠道設計就是體現(xiàn)了這個原則。 2、覆蓋市場的分銷渠道設計原則。覆蓋市場也就是讓消費者隨處可見，隨處可買讓分銷網(wǎng)點密如蛛網(wǎng)，這是深度分銷的核心，也是日常消費品、快

16、速消費品的布點原則。三株、紅桃k的成功是和密集布點、覆蓋市場的分銷渠道設計分不開的。 3、精耕細作的分銷渠道設計原則。市場覆蓋面大了，如果缺乏管理，缺乏精耕細作，那么分銷渠道的危機是很顯然的?！扒爻亍钡奈C和失敗正是分銷渠道缺乏精耕細作的結(jié)果因此，在競爭越來越競爭的今天，拋棄粗放經(jīng)營，實行精耕細作是很重要的，它保證了網(wǎng)絡的正常運轉(zhuǎn)，保證了網(wǎng)絡的健康發(fā)展。在精耕細作的網(wǎng)絡設計中，所有的網(wǎng)絡管理工作必須做到定點、定時、定人、定路線、定效應，推行細致化、個性化服務，及時準確地反饋市場信息，全面監(jiān)控市場的動向。 4、強攻的分銷渠道設計原則。強攻是分銷突圍的重要手段，強攻給市場、消費者以及競爭品牌帶來的

17、沖擊是巨大的，有力地占據(jù)了市場的戰(zhàn)略要害，在第一時間贏得消費者的認同。因此，強攻是分銷渠道設計的核心資源強大的企業(yè)可以全面強攻；資源單薄的企業(yè)可以局部強攻。 5、攜手共進的分銷渠道設計原則。這是企業(yè)對待分銷成員的思想問題。企業(yè)看中經(jīng)銷商的是他們的區(qū)域網(wǎng)絡的經(jīng)營實力，而經(jīng)銷商選擇企業(yè)的依據(jù)也是看到了企業(yè)、產(chǎn)品將給自己帶來的利潤和市場空間，因此，和分銷成員攜手共進，共存共榮是必須體現(xiàn)在分銷渠道的設計中。只有這樣，分銷渠道才能健康成長，并逐步壯大。 6、不斷創(chuàng)新的分銷渠道設計原則。在不同的企業(yè)發(fā)展階段，在不同的品牌發(fā)展階段，分銷渠道的設計應該有所不同因此，分銷渠道的設計也應該注重求新、求變的原則。根

18、據(jù)競爭和市場的發(fā)展，根據(jù)消費者的變化和個性化需求，不斷調(diào)整分銷渠道，讓分銷渠道和企業(yè)、產(chǎn)品、品牌共同進步。 3現(xiàn)代分銷體系的治理探究 現(xiàn)代分銷體系，是通過設計和適時調(diào)整分銷渠道，適用不同的分銷工作，滿足顧客不同的分銷需求的分銷體系。不僅僅要考慮分銷企業(yè)的效益，而且需要兼顧整個分銷渠道各個組成企業(yè)的效益和公平?，F(xiàn)代分銷企業(yè)應該模糊傳統(tǒng)的分銷企業(yè)邊界，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)分銷企業(yè)治理結(jié)構(gòu)安排提出挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代分銷體系作為虛擬企業(yè)，應該采用一種動態(tài)的多元的治理結(jié)構(gòu)，形成共同治理模式，并且讓溝通、信任、聲譽市場在其中發(fā)揮重要作用。 現(xiàn)代分銷體系跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個企業(yè)能夠?qū)儆?/p>

19、其他企業(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展的軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。對于現(xiàn)代分銷企業(yè)而言，外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多，這直接影響到了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安排提出了挑戰(zhàn)。 一、現(xiàn)代分銷企業(yè)的特點 (1)企業(yè)界限模糊。，現(xiàn)代分銷體系不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格，不存在層級和縱向一體化。一些具有不同資源及優(yōu)勢的獨立企業(yè)為了共同的利益或目標組成現(xiàn)代分銷體系，這些企業(yè)可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這樣形成的分銷渠道，如何保證渠道各個獨立的組成企業(yè)單位內(nèi)部協(xié)調(diào)的同時，加強他們分銷體系整體上外部協(xié)調(diào)和外部治

20、理工作，便是我們要討論的焦點。 (2)高度的流動性和靈活性。不同企業(yè)出于共同的目標組成虛擬企業(yè)，一旦合作目的達到，虛擬企業(yè)就可能解散。因此，虛擬企業(yè)可能是臨時性的，也可能是長期性的，其參與者也是具有流動性的。虛擬企業(yè)正是依靠這種動態(tài)的結(jié)構(gòu)、靈活的方式來適應市場的快速變化?，F(xiàn)代分銷體系作為一類虛擬企業(yè)，也具備高度的流動性和靈活性。 (3)以發(fā)達的信息網(wǎng)絡為基礎。信息高速公路使相距遙遠的不同企業(yè)能夠通過一種信息交換來迅速確定供應商、設計者和制造商等，一旦連接上，他們將簽署“電子合同”來加速結(jié)合，從而避免了法律上的麻煩。在現(xiàn)代分銷體系運行中，信息共享是關(guān)鍵。現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊手段使得溝通更為便利，采

21、用通用數(shù)據(jù)進行信息交換，可以使所有參與聯(lián)盟的企業(yè)都能共享設計、生產(chǎn)以及營銷的有關(guān)信息，從而協(xié)調(diào)步調(diào)，保證較好的信號傳遞機制和全面合作，使現(xiàn)代分銷體系集成出較強的競爭優(yōu)勢。 (4)并行作業(yè)。在現(xiàn)代分銷體系中，各個團隊將實時地通過計算機網(wǎng)絡在一起按程序工作，進行協(xié)作而不是有順序地工作。并行作業(yè)，而不是串行作業(yè)的工作模式，不僅節(jié)約了時間和成本，以此實現(xiàn)的相對獨立的工作還促進了各參與企業(yè)發(fā)揮各自的核心競爭力，有效地配置自己的資源，使現(xiàn)代分銷體系整體資源得到充分利用。 (5)技術(shù)先進的企業(yè)網(wǎng)絡?，F(xiàn)代分銷體系是一個具有各種資源優(yōu)勢，尤其是技術(shù)上優(yōu)勢的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡。在這個企業(yè)網(wǎng)絡中，每個成員都要貢獻一定

22、的資源，供大家共享，因此分銷體系在產(chǎn)品或服務的技術(shù)開發(fā)上更容易形成強大的競爭優(yōu)勢，其開發(fā)的產(chǎn)品或服務在市場上處于領(lǐng)先地位。現(xiàn)代分銷體系的整體競爭力水平大于各個參與者的競爭力水平的簡單相加。 (6)特有的風險。任何事物都是一分為二的，現(xiàn)代分銷體系在具備獨特優(yōu)勢的同時，也存在著特有的風險。對于開拓者而言，如果加入到現(xiàn)代分銷體系這樣一個網(wǎng)絡中，將失去對職能的部分控制而將之割讓給合作者，從而可能導致專有信息和技術(shù)的泄露。另外，如一般的虛擬企業(yè)一樣還可能帶來一些經(jīng)營上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到現(xiàn)代分銷體系整體目標的實現(xiàn)。 二、現(xiàn)代分銷體系的公司治理 1企業(yè)邊界模糊化帶來了新的

23、治理問題 傳統(tǒng)分銷企業(yè)之間是通過市場交易來聯(lián)系的，單個企業(yè)所能利用的資源有限，僅限于該企業(yè)內(nèi)部。而現(xiàn)代分銷體系使各個獨立的企業(yè)組成了一個動態(tài)的企業(yè)網(wǎng)絡，在這個網(wǎng)絡中，企業(yè)利用市場交易實現(xiàn)資源配置的同時，還可以通過與合作企業(yè)之間的非正式合約，利用合作企業(yè)的資源。這樣現(xiàn)代分銷體系擴大了單個企業(yè)可利用的資源范圍，使其邊界越來越模糊。非正式合約使分銷體系的成員擺脫了市場機制的協(xié)調(diào)作用，節(jié)省了交易成本。 組織結(jié)構(gòu)直接影響公司治理結(jié)構(gòu)的安排。公司治理的目標是通過企業(yè)內(nèi)部及外部相關(guān)資源與能力的協(xié)調(diào)配置，使企業(yè)具備最佳競爭力，實現(xiàn)長期利潤最大化。在傳統(tǒng)分銷企業(yè)中，企業(yè)僅能利用內(nèi)部資源和能力，因此傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)安

24、排以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心。而現(xiàn)代分銷體系打破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，這就對分銷體系治理結(jié)構(gòu)提出了新的要求，使單個企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部協(xié)調(diào)效率的同時必須關(guān)注外部協(xié)調(diào)效率。由于組成現(xiàn)代分銷體系的單個獨立企業(yè)為了具備高度靈活性和流動性，通常只保留了最核心和最關(guān)鍵的機構(gòu)，因此對于參與現(xiàn)代分銷體系的各組成實體而言，外部協(xié)調(diào)和外部治理的重要性要遠遠大于內(nèi)部協(xié)調(diào)。如何保證現(xiàn)代分銷體系的組成者之間的有效協(xié)調(diào)，就成了現(xiàn)代分銷體系治理面臨的主要問題。下面本文將圍繞這個問題，從治理結(jié)構(gòu)和治理機制兩個方面對現(xiàn)代分銷體系治理問題進行分析。 2共同治理模式 現(xiàn)代分銷體系，通常是由一個具備核心技術(shù)且捕捉到某個相關(guān)市場機會的企業(yè)(

25、稱為主導企業(yè))發(fā)起的。通過各種合約，它的影響范圍橫向延伸到包括競爭對手在內(nèi)的擁有互補技術(shù)和互補資產(chǎn)的企業(yè)，向上延伸到供應商，向下延伸到它的分銷和零售渠道，甚至延伸到最終用戶，形成一個以主導企業(yè)為中心的星形網(wǎng)絡。描述這種關(guān)系的最生動的詞是“命運共同體”，所有成員為了共同目標的實現(xiàn)，將在生產(chǎn)運輸和使用過程中放棄部分傳統(tǒng)，以換取分享的收益。 技術(shù)創(chuàng)新具有路徑依賴性，不同的技術(shù)系統(tǒng)之間相互依賴、相互制約。與擁有互補技術(shù)的企業(yè)合作，加強了主導企業(yè)的技術(shù)實力，有利于新產(chǎn)品的開發(fā)成功；與擁有互補資產(chǎn)的企業(yè)合作，及時獲得諸如營銷、商譽以及售后服務等互補資產(chǎn)，才能確保新產(chǎn)品的成功商業(yè)化。競爭對手是擁有互補資產(chǎn)和

26、互補技術(shù)的企業(yè)中的典范，與競爭對手的合作不僅提高了技術(shù)創(chuàng)新成功的可能性，還有助于避免重復性競爭、分擔技術(shù)創(chuàng)新的高昂成本。要實現(xiàn)與包括競爭對手在內(nèi)的擁有互補資產(chǎn)、互補技術(shù)的企業(yè)合作成功，主導企業(yè)在享受這些企業(yè)雄厚資源的同時，必須將自己擁有的有關(guān)核心技術(shù)與這些企業(yè)分享，讓他們參與從設計新產(chǎn)品到將新產(chǎn)品推入市場的整個過程。 從縱向關(guān)系來看，主導企業(yè)要與供應商建立合作關(guān)系，使其成為主導企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)的延伸，就必須與供應商在一定程度上實現(xiàn)信息共享，讓供應商完全知曉主導企業(yè)的未來產(chǎn)品計劃、市場戰(zhàn)略甚至財務狀況，允許對方參與自己的產(chǎn)品設計、決策安排，否則供應商就不可能滿足主導企業(yè)的要求，導致合作目標的失敗

27、。同樣，在分銷體系中，分銷商和零售商將承擔更大的信息收集責任，變得更加專業(yè)化。為了更好地滿足顧客的需要，分銷商和零售商也要求更大的專有權(quán)和更及時的送貨以及對主導企業(yè)計劃更深的參與。又如顧客，通常現(xiàn)代分銷體系會讓顧客幫助創(chuàng)造和開發(fā)新產(chǎn)品，讓顧客大量參與產(chǎn)品生產(chǎn)會使他們在放棄該產(chǎn)品而選用競爭者的產(chǎn)品時變得更加困難，提高顧客忠誠度。 總之，在現(xiàn)代分銷體系這個命運共同體中，信息共享是關(guān)鍵，各參與方的工作效率都會影響現(xiàn)代分銷體系的整體效率，對于其中任何一個參與者，合作伙伴在一定程度上成為利益相關(guān)者，這就要求現(xiàn)代分銷體系的成員實現(xiàn)一定程度上的共同決策和共同治理。 3動態(tài)的治理結(jié)構(gòu)安排 現(xiàn)代分銷體系的各組成

28、實體是通過一定的合約安排結(jié)合在一起的，這些合約安排包括外包、合作協(xié)議、聯(lián)盟、合資等。交易相異的主要維度是資產(chǎn)專用性、不確定性和交易次數(shù)，對于一個獨立企業(yè)而言，它與外包伙伴、合作協(xié)議伙伴、聯(lián)盟伙伴、合資伙伴的交易在資產(chǎn)專用性、不確定性和交易次數(shù)上存在明顯區(qū)別，分屬不同的交易類型。對不同的交易采用不同治理結(jié)構(gòu)安排，能實現(xiàn)交易成本最小化。按照交易成本最小化原則，就應對不同的交易采取不同的治理結(jié)構(gòu)安排，即現(xiàn)代分銷體系要采用多元化的治理結(jié)構(gòu)。 由于現(xiàn)代分銷體系中的主導企業(yè)涉及的合作對象范圍最廣，這里選取主導企業(yè)為例來說明現(xiàn)代分銷體系的治理結(jié)構(gòu)選擇。根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)水平，主導企業(yè)可以采取不同的合約安排。 &

29、#160; 對于技術(shù)含量低，或是其他企業(yè)已具備成熟技術(shù)的產(chǎn)品，企業(yè)可以將這部分產(chǎn)品外包出去，充分利用外部資源。在這個階段，主導企業(yè)與外包伙伴維持著松散的聯(lián)系，它們之間的聯(lián)系程度隨著技術(shù)水平的提高，增長得很慢。在圖中，該階段的治理結(jié)構(gòu)曲線相對平緩。 對于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據(jù)資產(chǎn)專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少來安排相應合約。從合作協(xié)議到戰(zhàn)略聯(lián)盟，再到涉及股權(quán)的合資企業(yè)，主導企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度逐漸增強。產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高，到了技術(shù)水平為主導企業(yè)的核心技術(shù)時，出于戰(zhàn)略的考慮，主導企業(yè)在可能的情況下，趨向于將它們完全內(nèi)部化。在這個區(qū)域內(nèi)，技術(shù)的開發(fā)對于分銷體系的所有成員來說都不熟悉，需要相互之間的密切合作。隨著技術(shù)水平的提高，主導企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度以較快速度加強，在圖2中，該區(qū)域內(nèi)的治理結(jié)構(gòu)曲線相對陡峭。 由此可見，現(xiàn)代分銷體系的治理結(jié)構(gòu)安排