績效評估偏誤與計策的試探

1、績效評估偏誤與計謀的試探摘要：績效評估是企業(yè)對員工工作進行考核的業(yè)績治理制度。本文綜合歸納了績效評估偏誤的要緊表現(xiàn)形式，從主、客觀兩個方面，從提高熟悉和克服績效評估制度本身的缺點入手，提出了規(guī)避績效評估偏誤的計謀。關(guān)鍵詞：績效評估、偏誤、計謀績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核，是企業(yè)治理人員或相關(guān)人員從企業(yè)整體戰(zhàn)略著眼，以提高企業(yè)整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績動身，對員工工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果進行考核的業(yè)績治理制度?？冃гu估是把“雙刃劍”。績效評估做法適當(dāng)，能夠活化整個企業(yè)，成為增進員工改善業(yè)績和素養(yǎng)、增進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)、獲取競爭優(yōu)勢的重要方法，績效評估做法不妥，就會顯現(xiàn)評估偏

2、誤，使評估的正確性大打折扣，從而減弱評估的作用?？冃гu估偏誤的表現(xiàn)形式多種多樣，造成的緣故既有主客觀因素的阻礙，也有評估制度本身的缺點。研究績效評估偏誤，尋覓規(guī)避計謀，提高評估工作質(zhì)量，是企業(yè)績效治理工作的一個重要課題。一、偏誤的表現(xiàn)形式一、暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)(haloeffect)也稱“哈羅效應(yīng)”。評估者在員工績效評估進程中，把員工績效中的某方面乃至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，用員工的某個特性去推斷其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的評估偏誤。二、近因效應(yīng)。當(dāng)評估的時期較長，評估者未對員工做常常性的觀看和記錄時，可能受員工第一印象或最先印象的阻礙較大，或?qū)h(yuǎn)期發(fā)生的情形印

3、象比較淡薄，對近期發(fā)生的情形印象比較深刻，而以最初或近期印象來代替員工在整個評估期間的績效表現(xiàn)，因此造成評估偏誤。3、偏生效應(yīng)。由于評估者對員工某些成見而阻礙對其工作績效的評估，高估或低估員工當(dāng)前績效狀況，員工的年齡、性別、種族、專業(yè)特長等個人不同，都會阻礙他們所取得的評判，乃至?xí)率顾麄兯〉玫脑u判大大偏離他們的實際工作績效。員工過去的績效狀況也會阻礙他們當(dāng)前所取得的績效評估水平。4、情感效應(yīng)。由于評估者和員工之間情感因素的阻礙而造成的對員工績效評估偏高或偏低的評估偏誤。評估者可能隨著他對員工的情感好壞程度而對員工作出太高或太低的績效評估。評估者常常因為員工的價值觀、性格、作風(fēng)與自己相似或其

4、他方面的情感因素，對員工績效作出太高或太低的評估。情感效應(yīng)偏誤是評估中最多見的，也是最難防范的偏誤。五、居中偏誤。由于評估者不肯得罪人或幸免發(fā)生爭議，或是由于對員工的工作表現(xiàn)不很清楚，因此不論員工工作表現(xiàn)的不同如何,都給予較為接近的評級，從而造成居中偏誤。六、偏松或偏緊偏向。由于評估者對各類評估因素和外界情形缺乏充分的了解，或是由于個人緣故，對所有員工都給予太高或太低的評判，從而顯現(xiàn)偏松或偏緊的偏向。7、暗示效應(yīng)。評估者在領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的語言、行為或某種事物的暗示下，同意他人的觀點，改變自己原先的觀點，對員工工作業(yè)績作出不正確的評估，從而造成績效評估偏誤。八、對照效應(yīng)。評估者常常把接觸到的同類

5、或相近事物同被評估的員工聯(lián)系起來進行對照，在評估指標(biāo)不明確或采納配對照較法時，就可能給后面的被評估員工造成不利的阻礙，顯現(xiàn)評估偏誤。二、規(guī)避偏誤的計謀一、加大績效評估意義的宣傳力度，提高績效評估共贏的熟悉企業(yè)績效評估具有阻礙企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競爭力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工治理等重要意義。它既是保障并增進企業(yè)內(nèi)部治理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營治理目標(biāo)的手腕，又是增進員工個人進展的重要方法?？冃гu估的目的可否達(dá)到，除評估系統(tǒng)本身是不是科學(xué)合理外，最關(guān)鍵的還在于人們對績效評估目的的熟悉是不是到位。過去由于企業(yè)對績效評估的意義宣傳不夠，員工對評估工作缺乏正確的熟悉，因此對績效評估工作采取

6、排斥、敷衍的態(tài)度。一樣，由于企業(yè)評估者對評估工作缺乏正確的熟悉，從而致使評估工作顯現(xiàn)偏誤。其實，績效評估是一項既有利于企業(yè)進展，又有利于員工個人職業(yè)進展的共贏工作。對企業(yè)而言，通過績效評估既可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)治理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和治理缺點，從而有效地確信企業(yè)治理改良的方向和方法，進一步標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)治理行為。對員工而言，通過績效評估能夠提升員工工作能力，推動員工職業(yè)生涯從頭計劃，增進員工個人事業(yè)的全面進展。加大績效評估意義的宣傳力度，要立足于企業(yè)與員工共贏的宣傳，要克服過度強調(diào)績效評估對增進企業(yè)進展提升企業(yè)業(yè)績的作用,而輕忽了績效評估對提升員工能力增進職業(yè)

7、生涯進展的牽引作用。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的共贏性有了深刻熟悉，才能有效地幸免評估工作中的偏誤，增強評估結(jié)果的客觀性。二、制定客觀明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，選擇科學(xué)合理的評估方式制定客觀明確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是選擇科學(xué)合理的績效評估方式的基礎(chǔ)。制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)要以績效評估的內(nèi)容為依據(jù)。盡管績效評估的具體內(nèi)容千差萬別，但綜合起來能夠歸納為業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等三個方面。人力資源治理理論以為，衡量績效的總原那么有兩條，即是不是使工作功效最大化，是不是有利于提高組織效率。在國外，有的治理學(xué)家將以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的績效稱為任務(wù)績效,將阻礙工作結(jié)果的績效稱為行為績效。對任務(wù)績效通經(jīng)常使用質(zhì)量、數(shù)量、時

8、效、本錢、他人的反映等指標(biāo)來進行評估，對行為績效通常采納行為性的描述來進行評估。因此制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)，就要借鑒國外績效評估的成功體會和做法，從我國企業(yè)的實際情形動身，吃透職位工作要求，依照員工不同的職位標(biāo)準(zhǔn)，制定相關(guān)工作流程，突出重點分清主次，科學(xué)確立各指標(biāo)之間的權(quán)重，把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)最全然的起點，把員工履行職責(zé)的情形作為績效評估的要緊依據(jù)，以實際可觀看測量到的指標(biāo)為主，通過量化員工績效進行評估。要避免和克服績效評估要素隨意化，評估方式專制化，評估程序簡單化及不考慮評估對象不同性的錯誤做法。只有如此，才能科學(xué)評估員工工作能力、態(tài)度、業(yè)績，激發(fā)員工內(nèi)在潛力，增進企業(yè)業(yè)績不斷增加

9、?？傊ㄟ^評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，操作標(biāo)準(zhǔn)化，評定透明化，結(jié)果數(shù)量化，科學(xué)公正地評估員工的工作績效。目前國內(nèi)外普遍利用的績效評估方式要緊有：民意考試法、一起確信法、配對照較法、等差圖表法、要素評定法、關(guān)鍵事件法、情境模擬法、關(guān)聯(lián)矩陣法、強制選擇法、目標(biāo)治理法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、行為錨定法、強制散布法等等。績效評估的方式各有優(yōu)缺點。例如：民意考試法具有民主性，但受群眾素養(yǎng)局限。等差圖表法考核內(nèi)容全面，但易受主觀因素阻礙。要素評定法考核要素全面，但比較煩瑣，費時費力。行為錨定法能專門好地規(guī)避各類偏誤，但實施本錢高。績效評估的核心，確實是通過績效評估方式搜集到與每一個員工的工作狀態(tài)、工作行為、工作結(jié)果有關(guān)的信息

10、，并將其轉(zhuǎn)化為對員工工作的評判。因此，在選擇績效評估方式時，就要依照企業(yè)評估的目的，依照評估的內(nèi)容和對象的不同，從企業(yè)具有不同價值奉獻(xiàn)和不同工作職位的員工的實際動身，綜合運用兩種或兩種以為的評估方式，揚長避短，提高評估工作的信度和效度，才能準(zhǔn)確評估不同員工的工作能力、工作行為和工作業(yè)績。3、選擇適合的評估人員，實施嚴(yán)格的績效評估培訓(xùn)選擇適合的評估人員有助于提高績效評估工作的客觀性實效性。企業(yè)績效評估人員包括企業(yè)績效評估委員會和人力資源部的人員，他們負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效評估工作，審查通過或修改評估標(biāo)準(zhǔn)，審查評估結(jié)果，處置投訴案件，糾正評估中的誤差，改良評估工作，但不承擔(dān)具體的評估工作。選擇適合的評

11、估人員確實是要求參與具體評估工作的人員要多元化，評估者的素養(yǎng)要多元化。一方面評估人員的組成由員工的主管、同事、下屬、和人事專家、技術(shù)骨干、老員工等組成。另一方面評估人員的素養(yǎng)各有特長，既有技術(shù)專長的人，也有治理專長的人，專長互補，從不同方面不同角度全面評估員工工作，對不同評估者的評估結(jié)果給予不同的權(quán)重系數(shù)，給予主管較高的權(quán)重系數(shù)，加權(quán)平均各評估者的評估結(jié)果。只有如此才能得出一個比較全面客觀真實的評估結(jié)果。對評估者進行嚴(yán)格培訓(xùn)，是提高績效評估工作科學(xué)性，確保評估工作質(zhì)量，有效幸免評估偏誤的重要方法。對評估者的培訓(xùn)包括績效評估專業(yè)知識、企業(yè)評估制度、評估目的和職業(yè)道德等內(nèi)容的培訓(xùn)教育。通過培訓(xùn)，使

12、評估者了解企業(yè)績效評估體系的大體內(nèi)容，把握績效評估的技術(shù)和方式，把握績效評估進程中容易顯現(xiàn)的問題、可能帶來的后果、幸免這些問題發(fā)生的方法。通過培訓(xùn)，使評估者了解企業(yè)績效評估的目的，深刻明白得評估工作對企業(yè)進展和員工職業(yè)計劃的重大意義，增強責(zé)任意識和大局意識。通過培訓(xùn)，使評估者的評估素養(yǎng)和思想道德素養(yǎng)適應(yīng)當(dāng)前績效評估工作的需要，從主客觀兩個方面有效幸免績效評估偏誤的發(fā)生。4、公布評估進程和評估結(jié)果，成立績效評估投訴制度公布評估進程和評估結(jié)果，成立績效評估投訴制度，既是評估工作民主化科學(xué)化的客觀要求，也是避免和糾正績效評估工作偏誤的有效方法。在績效評估工作正式開始前，企業(yè)要發(fā)布評估工作方案，讓員工

13、了解、熟悉、試探企業(yè)績效評估工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和流程。在績效評估工作開始后，企業(yè)要讓員工了解評估工作的進程及相關(guān)情形。在績效評估工作終止后，企業(yè)治理人員要把評估的結(jié)果對員工進行反饋。法國工業(yè)學(xué)家亨利?法約爾以為，若是只做績效評估而不將結(jié)果反饋給員工，那么績效評估便失去了極為重要的鼓勵、獎勵與培訓(xùn)的功能。反饋的要緊方式是績效面談，由上級對下級一一進行，將評估結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和評估結(jié)果，同時也使治理者了解下級工作中的問題和意見。通過績效面談，制造一個公布、通暢的雙向溝通環(huán)境，使評估者和被評估者就評估結(jié)果及其緣故、成績與問題及改良的方法進行及時有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工以后的事業(yè)進展打算，為企業(yè)決策提供依據(jù)。對績效評估結(jié)果保密，只會致使員工對企業(yè)不信任與不合作的后果。在績效評估進程中，因各類緣故致使員工對績效評估工作不中意，顯現(xiàn)投訴是必然的。因此要成立績效評估投訴制度。第一，員工對績效評估結(jié)果有爭議時，可提出申述，由績效評估委員會調(diào)解仲裁。第二，企業(yè)要以踴躍的態(tài)度解決員工的投訴。在處置員工申述時，要尊重員工個人意見，認(rèn)真分析員工