尋找績效改進的機會.

1、設(shè)定目標(biāo)圖羸1探索發(fā)現(xiàn)中的四嚇歩尋找要因界定問題傳統(tǒng)的培訓(xùn)人員關(guān)注企業(yè)員工在技能方面的提升，以及通過什么方式實現(xiàn)這種 提升?？冃Ц倪M咨詢顧問關(guān)注的重點則是如何實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)， 以及為了實 現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)員工必須做些什么。兩者追求的目標(biāo)不同，因此在針對同一問題的 理解以及所采取的行動上，也存在很大差異。培訓(xùn)業(yè)發(fā)展至今，已由當(dāng)初的以能力提升、解決問題為目標(biāo)發(fā)展到現(xiàn)在的以績效改進為目標(biāo)。時代的發(fā)展要求培訓(xùn)管理者必須去關(guān)注組織的績效，并在這一原則的指導(dǎo)下去發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計方法、最終達成績效目標(biāo)。“工欲善其事，必先利其器”。本文將著重探討華商基業(yè)績效改進技術(shù)羅盤 的第一步，即發(fā)現(xiàn)問題的方法，通過這樣的方

2、法保證企業(yè)的培訓(xùn)向著績效改進的 方向邁進。我們將這一步驟命名為“探索發(fā)現(xiàn)”， 該步驟又有四個細化的工作步1）。驟：明確事實、設(shè)定目標(biāo)、界定問題、尋找要因（見圖表明確事實當(dāng)績效改進咨詢顧問和銷售部門的管理者進行交流，尋求他們需要改進的目 標(biāo)時，他們會傾訴這樣的問題：“馬上要推出一項新的產(chǎn)品，我們非常迫切地希 望自己的渠道商和銷售人員快速有效地銷售這款產(chǎn)品，并實現(xiàn)企業(yè)的既定目 標(biāo)。”所以，他們也非常希望企業(yè)的培訓(xùn)部門能夠提供相應(yīng)的幫助。同樣，當(dāng)績效改進咨詢顧問與培訓(xùn)部門的管理者進行交流時，培訓(xùn)管理者認 為，員工的能力需要進一步的提升，培訓(xùn)方案的設(shè)計需要進一步地加強系統(tǒng)性， 需要將市場上更優(yōu)秀的課程

3、或培訓(xùn)項目推薦給企業(yè)員工。通過這樣的對話不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門需要得到的培訓(xùn)和培訓(xùn)部門所提供的培 訓(xùn)之間存在著不小的鴻溝，每個部門雖然都很努力，但是從企業(yè)的整體來看，各 部門并沒有在統(tǒng)一的方向上以統(tǒng)一的方法進行發(fā)力。類似的案例在企業(yè)中不勝枚舉。這導(dǎo)致的最終結(jié)果就是，培訓(xùn)部門做了大量 工作，但是得不到業(yè)務(wù)部門的認可，培訓(xùn)被很多員工當(dāng)成了一種負擔(dān)。 部門間要 么在一團和氣中逐漸疏遠，要么在互相爭吵中損耗內(nèi)力。揭開這些案例的表象，能夠發(fā)現(xiàn)一個本質(zhì)的問題，那就是各部門之間的目標(biāo) 是割裂的，沒有統(tǒng)一到改進績效的這個原則上來。培訓(xùn)部門追求的是培訓(xùn)課程、 培訓(xùn)管理的質(zhì)量如何提高；業(yè)務(wù)部門追求的如何通過培訓(xùn)讓銷售

4、人員售出更多的 產(chǎn)品或服務(wù)。部門間沒有在統(tǒng)一的認知平臺上進行對話，自然會產(chǎn)生話不投機、 南轅北轍的情形。由此，企業(yè)在設(shè)計培訓(xùn)方案時，必須先明確企業(yè)自身當(dāng)前所處 的績效現(xiàn)狀。沒有績效現(xiàn)狀作基礎(chǔ)，后面的工作都無從談起。企業(yè)的發(fā)展是一個螺旋式上升的過程，此過程會伴隨著眾多事件的發(fā)生。當(dāng) 企業(yè)需要對某些績效目標(biāo)進行改進時，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現(xiàn) 狀。這個工作看似簡單，但要將它完整準(zhǔn)確地表達出來，并非易事。 因為人們描 述事實時，往往受自己的職責(zé)、視野、情緒的影響，而不能準(zhǔn)確地描述現(xiàn)狀。企 業(yè)績效現(xiàn)狀的描述，要求我們排除個人情緒的干擾，用事實、數(shù)字、圖表等方式 對績效現(xiàn)狀進行展示。像曾風(fēng)靡

5、全球的管理思維著作 六頂思考帽中所說的那 樣一一用“白帽子”思維進行描述。所以，在明確事實的過程中，各部門之間必須達成一致，要對企業(yè)的績效事 實做全面地呈現(xiàn)，避免出現(xiàn)一葉障目、盲人摸象的情況。設(shè)定目標(biāo)有了為企業(yè)各部門所接受的績效現(xiàn)狀，接下來的工作就是要對企業(yè)的績效目 標(biāo)進行設(shè)定。企業(yè)面對的績效目標(biāo)一般包括兩類：一類是“需要改變”的問題目標(biāo)，即現(xiàn)實出現(xiàn)了不正常的情況，需要績效改 進顧問想辦法來改變它。例如，企業(yè)的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一 現(xiàn)狀。另一類是“需要實現(xiàn)”的問題目標(biāo)，此時績效改進顧問要面對的不是某個需要解決的問題，而是設(shè)定一個需要達到的目標(biāo)。例如我們下一季度的銷售目標(biāo)是 什么

6、。無論是哪種類型的績效問題，都需要企業(yè)的績效改進顧問對于未來的預(yù)期有 一個清晰的判斷。只有預(yù)期是清晰的，才能夠為后面的工作奠定充足的基礎(chǔ)。界 定績效目標(biāo)，需要在目標(biāo)的具體化、可實現(xiàn)性、時間限制、責(zé)任人等方面做出界 定，也即是要應(yīng)用SMARTS則來描述出績效目標(biāo)。女口同上文提到的案例，績效改進目標(biāo)是設(shè)定為員工銷售能力的提高呢，還是設(shè)定為收入的增長率呢？目標(biāo)的不同直接影響到對績效問題的確認以及后續(xù)行動方案的實施，因此這一步驟務(wù)必做到準(zhǔn)確清晰。 尋找差距界定問題完成了對現(xiàn)狀的描述和對績效目標(biāo)的界定，就可以發(fā)現(xiàn)兩者間存在的差距。如果這個差距足夠引起關(guān)注并需要加以解決，就構(gòu)成了需要解決的績效問題。對 于

7、績效問題的描述也需要應(yīng)用 SMAR原則來進行描述。再如上面提到的案例，該企業(yè)所面對的績效問題不是如何增加培訓(xùn)的次數(shù)，不是如何提高課程的滿意度，而是如何達成銷售部門的績效目標(biāo)， 如何依托培訓(xùn) 提升銷售人員的銷售技能進而提高銷售業(yè)績。但有些時候，一個績效問題往往由眾多因素相互交織在一起，不容易表達清 楚，同時如果績效問題被界定得太廣，也會增加問題解決的難度。在這種情況下， 則需要對這個復(fù)雜的問題進行再分解， 將其分解成相互獨立的問題，并確定最亟 需被解決的問題。在這一過程中，績效問題優(yōu)選矩陣是一個很有效的應(yīng)用工具。分析問題產(chǎn)生的原因基于已確認的績效問題，常見的做法是尋找解決問題的方案。但是依據(jù)績效

8、技術(shù)羅盤的方法，接下來要對問題背后的原因進行分析， 從中找到關(guān)鍵要素。西 方有著名的“蝴蝶效應(yīng)”，東方也有“颶風(fēng)起于青萍之末”的古語， 這些都說明 問題往往只是一些表象或結(jié)果。只有真正找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的核心原因， 才能夠 有助于最優(yōu)地解決績效問題，做到事半功倍；反之，如果抓不到核心原因，后續(xù) 的解決方案就往往會出現(xiàn)淺嘗輒止、以偏帶全、張冠李戴的情況。如前面提到的企業(yè)案例，培訓(xùn)管理者最初認為銷售部門績效不高的原因是因 為銷售人員的能力不夠。因此，就組織一次銷售技巧與銷售能力提升的課程， 但 是培訓(xùn)過后對新產(chǎn)品的銷售績效幫助并不明顯。后來發(fā)現(xiàn)，新推產(chǎn)品的收入增長率不高，是因為銷售人員對如何銷售這款產(chǎn)品的方法不知道。他們以前的掌握的銷售技巧對其它產(chǎn)品是有效的，但對于這款產(chǎn)品是無效的。經(jīng)過這樣的分析，培訓(xùn)部門確定要開發(fā)一門針對本款產(chǎn)品的銷售技巧課程。這就找出了核心要因，采取了新的培訓(xùn)方法，終于帶來銷售業(yè)績的大幅提升，這 樣的行動也得到了銷售部門的高度認可。問題要因分析，需要績效改進顧問圍繞組織、流程、人員三個關(guān)鍵方面進行 展開，尋找關(guān)鍵因素。在這樣的過程中，頭腦風(fēng)暴、魚骨