人力資源部重要性和其他部門關(guān)系

1、人力資源部重要性和其他部門關(guān)系1.重要性闡述 對企業(yè)而言最基本的資源是人力資源和資金資源，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的兩個必要條件，然而這兩個條件，是否又可以分出個高下呢？很顯然這兩種資源對企業(yè)都非常重要，但是在不同發(fā)展階段，企業(yè)對它們的趨向性會有所不同：在資本原始積累階段資金比人力重要，而在完成資本原始積累之后，人力就更加重要，相比較而言，我們覺得作為第一資源的人力對企業(yè)有更加重要的影響。     案例： 漢初，劉邦在剛得天下的時候，曾經(jīng)與群臣討論過他之所以成功，項(xiàng)羽之所以失敗的原 因，所得的結(jié)論就是，劉邦知人善任，諸如蕭何、韓信等人都能充分施展他們的才華，而項(xiàng)羽只有一個范增，

2、也沒有給他發(fā)揮的機(jī)會。 結(jié)論： 類似的歷史事實(shí)有許許多多，它們所表明的就是：凡能夠重視人力資源的，雖弱而強(qiáng)，能夠得到可持續(xù)發(fā)展，最終可以取得成功；凡不能夠重視人力資源的，雖強(qiáng)而弱，可能會盛極一時，但終究必敗。所以我們說，人力資源是一種可持續(xù)發(fā)展的資源，是影響全局的因素，與資金資源相比，具有更重要的作用。 名言： 如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉。相反，如果你拿走我們的資金、廠房和品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切。寶潔前董事長Richard Deupree   作用： 企業(yè)比作一個機(jī)器，是有很多齒輪、驅(qū)動機(jī)構(gòu)等等構(gòu)成的一臺機(jī)器。它肯定是有

3、一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，這個是有企業(yè)本身的很多流程包括人才在內(nèi)的諸多因素的?，F(xiàn)在我們?yōu)槭裁匆岣邎?zhí)行力，就是把人、設(shè)備、政策、所有的管理系統(tǒng)能夠有效地結(jié)合在一起，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營能力是非常重要的一點(diǎn)。簡單的一句話總結(jié)來講：人才是核心，流程是基礎(chǔ)，系統(tǒng)是保證。 人力資源部的真正價值在于利用專業(yè)知識和部門職能建立起人力資源管理系統(tǒng)，把企業(yè)各個層次的人力資源管理都納入這個系統(tǒng)，并對系統(tǒng)進(jìn)行日常的維護(hù)和持續(xù)的改進(jìn)。同時為各部門在人力資源管理方面提供技術(shù)支持，協(xié)助各部門做好相應(yīng)的人力資源管理工作。說到底，就是充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢對其他部門進(jìn)行協(xié)助和支持，通過部門間的合作，提高企業(yè)整體績

4、效。   HR角色與定位： 人力資源管理者在企業(yè)的地位取決于CEO對人力資源部門的定位；其他部門經(jīng)理對其工作的配合程度；員工對其的認(rèn)可度 當(dāng)前企業(yè)里的人力資源管理者主要有四種： 一、伙計型人力資源管理者：多為人事行政類工作，比如統(tǒng)計工資、考勤、獎金、統(tǒng)計績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁?，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。 原因：1.老板不重視. 人力資源就是管管人事統(tǒng)計、辦理社保檔案、統(tǒng)計考勤和工資的，替代性很強(qiáng)的一個職位； 2.發(fā)展規(guī)模不到。業(yè)

5、務(wù)簡單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決， 二、技術(shù)專家型人力資源管理者 人力資源管理是一門技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā)）。技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業(yè)的方法來完成各項(xiàng)人力資源工作， 提醒：1. 過分強(qiáng)調(diào)模塊化會導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼這六個模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。 2. 最容易犯的一個毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營，只會埋頭做人力資源。人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)

6、務(wù)而服務(wù). 因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙＜遥切枰鉀Q問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。 三、顧問型人力資源管理者 不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營，并定期與老板溝通，及時把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。 老板可以顧不上就不問，但人力資源管理者不能，因?yàn)槔习迤刚埬銚?dān)任人力資源管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。 四、左膀右臂型人力資源管理者 能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對任何一

7、個企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。 很多跨國公司進(jìn)入中國的時候，一般都是未來的CEO通常都會帶上兩個人來華，一個是財務(wù)管理人員，進(jìn)行投融資、財務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，另一個就人力資源總監(jiān)，負(fù)責(zé)人才獲取和培養(yǎng)，可見高度重視人才的獲取和培養(yǎng)。 左膀右臂型的人力資源管理者已經(jīng)超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實(shí)的人力資源管理知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)之外，還會幫助老板算賬、省錢，甚至幫助老板掙錢、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個不是業(yè)界翹楚？哪一個不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)？

8、左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內(nèi)；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的持續(xù)提升。 人力資源部角色 1、    對上：戰(zhàn)略伙伴1.做好領(lǐng)導(dǎo)的管理顧問；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。做好人力資源的配置、儲備和開發(fā)，首先確保主業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)。 2、  問題發(fā)現(xiàn)者及指導(dǎo)者主導(dǎo)是

9、指：人資部門的策略、制度應(yīng)該由人資部來主導(dǎo)完成。其他部門執(zhí)行制度。始終保持自身的專業(yè)化與先進(jìn)性，要始終關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，做好領(lǐng)導(dǎo)的管理顧問和各部門的合作伙伴。另一方面又要為公司的有效運(yùn)營提供制度規(guī)范和監(jiān)督監(jiān)察！人力資源部在實(shí)際工作過程中要擔(dān)當(dāng)問題發(fā)現(xiàn)者的角色，特別是在運(yùn)營管理、流程管理方面，要充分運(yùn)用自身的專業(yè)知識、職業(yè)的敏感和部門職能的特殊性，及時發(fā)現(xiàn)和善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的和潛在的問題，向決策者和直線經(jīng)理們提醒有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。3、 服務(wù)者首先，了解你的客戶。人力資源部門與其他部門關(guān)系也可以看作一種內(nèi)部客戶關(guān)系。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方

10、，走到企業(yè)經(jīng)營一線，走到直線經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內(nèi)外部客戶。人力資源經(jīng)理必須了解每個部門的運(yùn)營情況、特征，理解各職位的工作，掌握職位的特征，才能有真實(shí)的崗位描述；這樣你才能做到心中有數(shù)，才能有的放矢。作為服務(wù)者，就是真心實(shí)意地從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，從各個部門的實(shí)際需要出發(fā)，從員工的心理需求出發(fā)，利用自己的專業(yè)知識和組織職能，不但做好知心參謀，切實(shí)幫助各個部門解決現(xiàn)實(shí)問題，更要履行好人事管理的職能，解決員工的后顧之憂。服務(wù)兼監(jiān)察的部門，另一方面又要為公司的有效運(yùn)營提供制度規(guī)范和監(jiān)督監(jiān)察！ 4、 員工帶頭人關(guān)系學(xué)家，當(dāng)做一個品牌來經(jīng)營，以身作則，樹立H

11、R 的良好形象，加強(qiáng)溝通，以取得各部門的支持。人力資源部更應(yīng)該做好企業(yè)和員工溝通的橋梁，平衡組織和員工的利益，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價值，營造和諧的組織氛圍和融洽的勞動關(guān)系。 處理好與上司、部下、同事、內(nèi)外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執(zhí)行、競爭與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR 做事之前要先做人。 人力資源經(jīng)理的職位職責(zé)，可以用“兩個一種”來概括，即：創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠自覺高高高效地完成工作任務(wù)；塑造一支隊(duì)伍，為企業(yè)經(jīng)營提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng)造一種環(huán)境，就是要通過規(guī)章制度、激勵機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng)造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑一

12、支隊(duì)伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊(duì)伍。 五、變革的推動者企業(yè)要想持續(xù)地保持核心競爭力，變革越來越成為一種常態(tài)。但如何發(fā)現(xiàn)問題并推動變革，有一定的困難。作為專業(yè)的部門，人力資源部應(yīng)當(dāng)當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)負(fù)起這個責(zé)任，利用自己的專業(yè)知識，積極、合理、有計劃、有步驟地推動組織進(jìn)行持續(xù)變革，減少變革阻力，以應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，促使企業(yè)強(qiáng)健體魄，永立于不敗之地。 如何解決與別的部門的關(guān)系 1.做好定位服務(wù)；問題發(fā)現(xiàn)及指導(dǎo)者角度 2. 人力資源部在組織中其實(shí)扮演了技術(shù)支持者和管理平臺的維護(hù)者這兩個主要的角色，同時又必須保障人事管理職

13、能的優(yōu)質(zhì)服務(wù) 3.建立親密合作伙伴關(guān)系 hr經(jīng)理要把業(yè)務(wù)部門經(jīng)理當(dāng)成自己的客戶一樣的來對待。一些hr得不到部門經(jīng)理的支持，很多時候恰恰是hr自己造成的。比如一些hr經(jīng)理在處理問題時不是從怎樣解決問題出發(fā)，而是從制度、規(guī)范出發(fā)，給其他部門造成“hr部門是專門給其他部門制造障礙”的錯覺，對hr部門避之猶恐不及，當(dāng)然就談不上支持了。而如果hr部門在處理問題時，能夠從尋找解決問題的方法的角度出發(fā)，分清事情的輕重緩急，給業(yè)務(wù)部門提供支持，那么業(yè)務(wù)部門自然也會投桃報李。 另外有一些hr卻相反，他們認(rèn)識到，如果沒有業(yè)務(wù)部門的支持，自己的工作肯定開展不起來，因而處處都看著業(yè)務(wù)部門的眼色小心行事，仿佛業(yè)務(wù)部門是

14、主子而自己只是個奴才似的，老是跟在業(yè)務(wù)部門后面，求著人家?guī)兔?。這些hr往往把自己工作不力歸咎于業(yè)務(wù)部門的不配合。 應(yīng)該放下自己的架子，用不卑不亢的態(tài)度和業(yè)務(wù)部門能理解的語言去和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通，急業(yè)務(wù)部門之所急，想業(yè)務(wù)部門之所想，用行動讓業(yè)務(wù)部門的人用上你提供的服務(wù)就再也離不開，這才是hr的最大本事。共同致力于實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配，提升組織績效。 辦法一：走出去 必須走出人力資源部門，深入到公司的業(yè)務(wù)中去，成為公司的業(yè)務(wù)專家。人力資源體系不全是被動適應(yīng)的，而是主動、能動影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。不了解公

15、司的業(yè)務(wù)，很難對組織、組織中的人提出一些實(shí)質(zhì)的建議，只能是“跟隨”業(yè)務(wù)部門的想法，更談不上獨(dú)立作重要的決定。 一個合格的人力資源管理者必須熟悉企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的每一環(huán)節(jié)，深刻理解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行方式和流程，知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，知道哪些地方可能存在問題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。對公司整個業(yè)務(wù)流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門的工作，并對各部門發(fā)揮更有效和前瞻性的作用。 例如隨時根據(jù)市場、發(fā)展不同需求而改變我們的招人用人策略。” 方法二、請進(jìn)來 要取得業(yè)務(wù)部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關(guān)系。事實(shí)上，人力資源管理是整個企業(yè)管理層的共同的

16、工作，每位部門經(jīng)理都必須直面人員的管理問題，可以說，任何一個成功的職業(yè)經(jīng)理，首先都必須是成功的hr經(jīng)理。多數(shù)人力資源活動（比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、企業(yè)文化和員工關(guān)系等）的實(shí)施，都需要由部門經(jīng)理與hr部門共同完成，甚至是hr委托或授權(quán)給部門經(jīng)理獨(dú)立完成。事實(shí)上，hr部門是無法了解到每一個員工的詳細(xì)情況的，只有一線部門經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。hr部門要做的，是制定hr管理的計劃、流程以及策略（即設(shè)計制造hr管理產(chǎn)品、并提供顧問咨詢和服務(wù)平臺），通過培訓(xùn)一線中層經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。hr部門在了解其他部門的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也需要引

17、導(dǎo)部門經(jīng)理了解hr。企業(yè)的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓(xùn)練，人力資源部需要擔(dān)當(dāng)一個培訓(xùn)專家的角色，為部門經(jīng)理提供人力資源管理的培訓(xùn)，幫助部門經(jīng)理制定和實(shí)施下屬技能發(fā)展計劃，在部門經(jīng)理管理下屬出現(xiàn)具體問題時給予指導(dǎo)。有一種叫做“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”，主要是針對各個職能部門以及其他部門的經(jīng)理進(jìn)行的人力資源管理培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的人力資源意識，對員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。 技巧之二：做事之前先做人 在很多企業(yè)里，人力資源部門相對獨(dú)立于其他部門，但實(shí)

18、際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR 經(jīng)理首先是個關(guān)系學(xué)家，把你個人當(dāng)做一個品牌來經(jīng)營，以身作則，樹立HR 的良好形象，加強(qiáng)溝通，以取得各部門的支持。 由于人力資源經(jīng)理在企業(yè)中的特殊定位與作用，決定了人力資源經(jīng)理在日常工作中要處理好各方面的工作關(guān)系：處理好與上司、部下、同事、內(nèi)外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執(zhí)行、競爭與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR 做事之前要先做人。 人力資源經(jīng)理的職位職責(zé)，可以用“兩個一種”來概括，即：創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠自覺高高高效地完成工作任務(wù)；塑造一支隊(duì)

19、伍，為企業(yè)經(jīng)營提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng)造一種環(huán)境，就是要通過規(guī)章制度、激勵機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng)造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑一支隊(duì)伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊(duì)伍。 人力資源經(jīng)理需要清醒地面對這個事實(shí)：工作對人而言，已越來越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段；工作也不再與個人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂，生活也不會很幸?！，F(xiàn)在，人力資源工作的核心價值之一，是調(diào)動員工的積極主動性；而人力資源經(jīng)理所面對的員工群體越來越復(fù)雜，他們來自不同時代、不同

20、年齡段、不同家庭背景、不同生活環(huán)境，他們擁有多元化的價值觀?？梢韵胂?，如果人力資源經(jīng)理不了解人力資源制度的作用對象員工，不了解他們期望從工作中獲取什么、期望工作給他們的生活帶來什么，不了解他們看重或關(guān)注什么、關(guān)心或擔(dān)心什么，人力資源制度就必定“有眼無珠”、“無的放矢”，所以必須走群眾路線。 技巧之五：要入行 人力資源經(jīng)理必須要熟悉行業(yè)基本情況、公司的整體運(yùn)作，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，了解隱型組織情況，了解各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的個性，了解企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，總之，對公司的情況應(yīng)做到如數(shù)家珍，只有這樣你才知道HR 工作應(yīng)如何開展。 很多人力資源經(jīng)理在認(rèn)識上存在一個誤區(qū)：人力資源工作是個專業(yè)工作，對公司的經(jīng)

21、營和業(yè)務(wù)自然是“外行”；只要掌握好人力資源的專業(yè)技術(shù)，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)的人力資源經(jīng)理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經(jīng)理而言，專業(yè)技術(shù)根本不是主要的。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方，走到企業(yè)經(jīng)營一線，走到直線經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內(nèi)外部客戶。 技巧之六：要內(nèi)方外圓 思方行圓，規(guī)章制度要不折不扣的執(zhí)行，但不等于沒有靈活性，在制定規(guī)章制度時就應(yīng)該考慮靈活性，古人說得好：“水至清則無魚”，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿做好，這需要技巧，也是一門藝術(shù)。 海爾

22、大廈4 根柱子、12 層、365 面窗，外形四方的，而在大樓內(nèi)部卻是圓的，四方代表原則性，圓型代表了靈活性，表示海爾人的做事風(fēng)格思方行圓。我覺得這一點(diǎn)在任何企業(yè)都一樣，對人力資源經(jīng)理來說更要懂得思方行圓。鄭板橋說得好：“難得糊涂”！ 技巧之七：定好方向 不管理企業(yè)發(fā)展到什么階段，必須制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，理清工作思路，正所謂“思路決定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR 工作，同時還必須做好年度、月度人力資源工作計劃，實(shí)行“PDCA” 循環(huán)，不斷調(diào)整計劃，扎實(shí)做好每項(xiàng)工作。 我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支

23、持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，陳舊的人才觀念使企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，對企業(yè)發(fā)展極為不利。 技巧之八：打好基礎(chǔ) 現(xiàn)在人力資源管理薦在一個通病，就是基礎(chǔ)不扎實(shí)，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓(xùn)調(diào)查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什么培訓(xùn)，就馬上進(jìn)行大

24、量的培訓(xùn)，就好像病人胃病醫(yī)生開的卻是頭痛藥給病人，既沒有把病人醫(yī)好，反把病人醫(yī)壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項(xiàng)人力資源基礎(chǔ)工作做好，把工作分析做好。 技巧之九：有的放夭 管理本身就是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點(diǎn)、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠(yuǎn)、撥苗助長。很多HR 經(jīng)理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復(fù)制，不管需要與否，注定要失敗。 技巧之十：要務(wù)實(shí) HR 沸沸揚(yáng)揚(yáng)幾年后，不管是務(wù)實(shí)的經(jīng)營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始！近段時間，珠三角一家知名人才機(jī)構(gòu)也在開展

25、一場“人力資源回歸起點(diǎn)”的大討論，結(jié)果也是眾多的資深HR 及經(jīng)營者異口同聲地認(rèn)為，要做好HR 工作，還得有一顆腳踏實(shí)地的心，只有從實(shí)際出發(fā)，人力資源管理才能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳?shù)拿裕簩?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！ 把一些業(yè)績做出來，老板自然支持你。 技巧之十一：做該做的事 要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做，特別要與行政事務(wù)劃清業(yè)務(wù)，不能陷入行政事務(wù)，搞不好HR 經(jīng)理只能變成辦事員，不能眉頭胡子一起抓，注意事情的輕重綏急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應(yīng)該做的事情。 許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。

26、在短暫的人生面前，做正確的事情是“延長”生命的最好辦法。 正確的時間，出現(xiàn)在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。 記住該記住的，忘記該忘記的。做應(yīng)該做的，不做不應(yīng)該做的。 技巧之十二：要界定權(quán)限 這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應(yīng)該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權(quán)，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進(jìn)人員的薪水問題上都要有明確的權(quán)限。 要使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應(yīng)盡職責(zé)，人力資源也一樣，使HR 知道自己該做什么、不該做什么，自己該做的事怎么去做，什么時候完成，促進(jìn)人力資源在時空上的優(yōu)化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運(yùn)作來完成最大的工作量。因此，責(zé)權(quán)關(guān)系要正確處理好。這樣做一方面可避免老板事必躬親，便于集中精力進(jìn)行經(jīng)營決策；另一方面，有利于增強(qiáng)HR 的主人翁責(zé)任感，調(diào)動起其獨(dú)立性、主動性，發(fā)揮聰明才智，提高工作效率。 技巧之十三：要樹立威信