論提升企業(yè)核心能力

1、論提升企業(yè)核心能力             論提升企業(yè)核心能力        中央提出的大中型國有企業(yè)改革和脫困的三年目標(biāo)，經(jīng)過各地方、各部門、各企業(yè)的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業(yè)雖然已經(jīng)脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃的建議，于 2000年10月11日經(jīng)黨的十五屆五中全會(huì)通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心愿。該建議要求，“通過

2、兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力”。根據(jù)建議的精神，筆者認(rèn)為“十五”期間，我國大中型企業(yè)應(yīng)該在已脫困的基礎(chǔ)上，適應(yīng)對(duì)世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入WTO的要求，進(jìn)一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經(jīng)濟(jì)效益，把提升企業(yè)核心能力作為我國企業(yè)改革與發(fā)展的重要目標(biāo)。所謂核心能力概括起來是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等一、二個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，并能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。核心能力通常由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)或模式，來源于科學(xué)和技術(shù)

3、知識(shí)的創(chuàng)新，并能導(dǎo)致一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當(dāng)長(zhǎng)的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)由于前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期形成的集體學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的工作組織方式與價(jià)值提供方式。l990年，美國學(xué)者帕沃拉德和哈默爾在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表公司的核心能力中，提出企業(yè)核心能力的概念后，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業(yè)都把提升企業(yè)核心能力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。一、通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運(yùn)營形式把企業(yè)規(guī)模企大，形成一批大公司和大型

4、企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，有這樣一個(gè)著名的結(jié)論：縱觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的。企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運(yùn)營方式進(jìn)行“強(qiáng)弱聯(lián)合”，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的擴(kuò)張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增加市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴(kuò)張策略。近年來企業(yè)的兼并浪潮風(fēng)起云涌。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克（約合246億美元）的價(jià)格簽

5、約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了強(qiáng)弱聯(lián)合，提高核心能力的典范。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創(chuàng)造的獨(dú)特的同行難以企及的在驅(qū)動(dòng)力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術(shù)，并大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了核心能力的培養(yǎng)時(shí)間，降低科技投入，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，其注巨資在英本土建設(shè)新的新產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽(yù)，迅速增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。1997年8月4日，世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運(yùn)作，創(chuàng)立了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典范。這種高起點(diǎn)的聯(lián)合，形成了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強(qiáng)的排名，從1996年的第144位一舉躍為

6、1997年的第39位，迅速擴(kuò)大了與空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大大發(fā)揮了合作雙方的優(yōu)勢(shì)，形成了一種超穩(wěn)結(jié)構(gòu)，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會(huì)并，使其排名從第99位各項(xiàng)至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合并使其從第85位躍至第48位等企業(yè)聯(lián)合，也是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的重要范例。與世界日益風(fēng)靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比，我國企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場(chǎng)和迎接國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，更變不上爭(zhēng)當(dāng)世界霸主。我國機(jī)械工業(yè)六大典型行業(yè)前4家企業(yè)生產(chǎn)集中度同美國、日本相比，顯得規(guī)模太小。拖拉機(jī)行業(yè)我國為26.0%，美國為80.0，日本為729；內(nèi)然機(jī)行業(yè)我國為222，美國為510，日本為

7、601；建筑機(jī)械行業(yè)我國為29，日本為674（挖掘機(jī)）；印刷機(jī)械行業(yè)我國為14，日本為650；電機(jī)行業(yè)我國為11，美國為56，日本為65（交流電機(jī)）；軸承行業(yè)我國為25，日本為90。從單個(gè)企業(yè)看，經(jīng)營規(guī)模方面的差距更為懸殊。以汽車工業(yè)為例，我國目前擁有汽車整車制造企業(yè)共122家，遍布全國各省市，比世界上任何一個(gè)國家都多。汽車行業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，按照國際標(biāo)準(zhǔn)，汽車生產(chǎn)廠家只有年產(chǎn)100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規(guī)模經(jīng)營，才能獲得規(guī)模效益。照此標(biāo)準(zhǔn)我國沒有一家能算上規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。我國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽和二汽多種型號(hào)的汽車年產(chǎn)量總和也只有20多萬輛，而韓國現(xiàn)代汽車公司1994

8、年生產(chǎn)轎車115萬輛，美國通用汽車年產(chǎn)800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競(jìng)爭(zhēng)、抗衡。因此，我國要在未來國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關(guān)閉各地技術(shù)水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團(tuán)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強(qiáng)核心能力。我國各行各業(yè)小規(guī)模經(jīng)營普遍存在，1998年我國年產(chǎn)鋼在500萬噸以上的4家企業(yè)（集團(tuán)）占全國鋼產(chǎn)量的33.5，而同年日本新日鐵、韓國浦項(xiàng)、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產(chǎn)量的246、63.7和37.6；l994年全國造紙行業(yè)年產(chǎn)3萬噸以上的企業(yè)只有130家（其中生產(chǎn)能力達(dá)到10萬噸的只有10家，僅一家達(dá)到2

9、4萬噸），其生產(chǎn)能力為720萬噸，占全國總生產(chǎn)能力的力31%，而國外發(fā)達(dá)國家平均規(guī)模為13萬噸以上，與國外大型企業(yè)相比，差距更大。這種情況極不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。由于技術(shù)水平低，資本短缺等，我國許多企業(yè)，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發(fā)展民族工業(yè)，民族品牌，克服資本技術(shù)不足，貫徹先國內(nèi)聯(lián)合、后國外合資（合作）的原則。與其要?jiǎng)e人并購，哪有先自己聯(lián)合好。與其讓別人蠶食，不如聯(lián)合起來強(qiáng)大自己。當(dāng)然，聯(lián)合也要有技術(shù)引進(jìn)，提高行業(yè)技術(shù)水平，更要在規(guī)模擴(kuò)大的基礎(chǔ)上加強(qiáng)基礎(chǔ)研究和技術(shù)創(chuàng)新。目前我國企業(yè)，輕與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，重與外國資本合作，其重要根源

10、還在于地區(qū)和部門利益限制。因此，徹底打破地區(qū)、部門的限制，建立全國統(tǒng)一開放的大市場(chǎng)，走集團(tuán)化發(fā)展道路，是提高核心能力的重要一環(huán)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化中，大公司、大型集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)場(chǎng)的主要力量，其實(shí)力是國家實(shí)力的反映。美國的強(qiáng)大，也就是數(shù)量不足10，收入占國民收入80以上的大公司、大集團(tuán)支撐起來的。我國提升企業(yè)核心能力，組建企業(yè)集團(tuán)，要了解國外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展趨勢(shì)，在突出主業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營，同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護(hù)良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運(yùn)營等多種方式，因時(shí)制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)

11、結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團(tuán)。 二、制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)改革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在中央有關(guān)大企業(yè)大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資產(chǎn)政策的推動(dòng)支持下，我國大公司、大企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與實(shí)力迅速增長(zhǎng)。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長(zhǎng)虹和江南造船等6家企業(yè)為重點(diǎn)扶持對(duì)象，每年要為企業(yè)注入不少于2000萬元的資金，爭(zhēng)取在2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。同時(shí)還有許多企業(yè)也制定了沖擊世界500強(qiáng)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。組建和發(fā)展大公司、大企業(yè)集團(tuán)及其進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)黨中央提出在20l0年國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻一翻的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

12、和重要保障。500強(qiáng)各國上榜企業(yè)實(shí)力的對(duì)比，既是企業(yè)實(shí)力的對(duì)比，又是其代表的國家力量的對(duì)比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風(fēng)腥雨的競(jìng)爭(zhēng)、搏擊的歷史，又有大規(guī)模撕殺的兼并重組史，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，又有失敗的教訓(xùn)。其成功的最基本的經(jīng)驗(yàn)，就是制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須有一個(gè)牢固的基礎(chǔ)?；趹?zhàn)略的前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、現(xiàn)實(shí)靈活性和可實(shí)施性的特點(diǎn)，必須在大量戰(zhàn)略調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所追求的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。確立企業(yè)“有所為有所不為”的經(jīng)營范圍，確立“有所為”的經(jīng)營方針，制定對(duì)企業(yè)發(fā)展具有推動(dòng)力、向心力、激勵(lì)力的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。德克薩斯大學(xué)工商管理博

13、士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學(xué)工商管理博士格雷格里·德斯認(rèn)為，戰(zhàn)略在很大程度上都是建立在一系列假設(shè)、前提與信念的基礎(chǔ)之上，這些假設(shè)與信念涉及到公司面臨的社會(huì)與商業(yè)環(huán)境、公司任務(wù)以及為完成該任務(wù)所需的核心競(jìng)爭(zhēng)能力等。成功的戰(zhàn)略所依據(jù)的內(nèi)部指導(dǎo)體系要求與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的實(shí)際情況相一致，企業(yè)內(nèi)部相互之間應(yīng)保持協(xié)調(diào)一致。建立并檢驗(yàn)所假設(shè)的牢固基礎(chǔ)，有五個(gè)相互獨(dú)立又緊密聯(lián)系的管理措施。這就是：（1）促進(jìn)理解。使假設(shè)、前提與信條明確易懂。（2）確定優(yōu)先性。檢驗(yàn)最重要的假設(shè)與前提。（3）檢驗(yàn)一致性。確定假設(shè)有效的基礎(chǔ)，逐個(gè)檢驗(yàn)它們與現(xiàn)實(shí)的外部環(huán)境是否一致。（4）促進(jìn)溝通。使整個(gè)公司管理層及每個(gè)

14、相關(guān)的人都知道并理解公司戰(zhàn)略所包含的核心前提，并積極參與其中。（5）監(jiān)察與更新。根據(jù)外部環(huán)境的變化，適時(shí)修正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有關(guān)途徑，尋求并爭(zhēng)取更為有效的措施。我國的企業(yè)總體來說都屬于中小企業(yè)。特別是在我國進(jìn)入WTO后，直面外國大型一流企業(yè)、公司。實(shí)現(xiàn)超越一流公司，應(yīng)采取突破戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求各公司采取與競(jìng)爭(zhēng)者完全不同的戰(zhàn)略，并使其獨(dú)特性與有效性相結(jié)合。英國倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認(rèn)為，采用突破戰(zhàn)略應(yīng)堅(jiān)持六條基本原則：（1）選擇一個(gè)獨(dú)一無二的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位就是在針對(duì)：我們應(yīng)將誰作為客戶？我們應(yīng)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)該怎么辦才能有效地完成這一工作？這三個(gè)方

15、面所作出的選擇。只有當(dāng)一家公司選擇了一個(gè)富有特色的戰(zhàn)略定位，它才能取得成功。（2）找出戰(zhàn)略的可選擇項(xiàng)。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么和不該做什么。在確定選擇范圍和選項(xiàng)時(shí)要注意發(fā)揮創(chuàng)新機(jī)制的作用，盡顯增加一個(gè)公司能夠?qū)で蟮降目尚行缘臄?shù)量，使選擇游刃有余。（3）對(duì)戰(zhàn)略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什么不做什么的決定。（4）選擇組合必須能夠不斷得到增強(qiáng)。（5）協(xié)調(diào)與靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化，公司能隨機(jī)應(yīng)變調(diào)整公司戰(zhàn)略。在不減少靈活性的情況下與公司環(huán)境相協(xié)調(diào)。（6）適當(dāng)?shù)闹贫戎С?。為使?zhàn)略選擇取得理想的效果，就必須很好地執(zhí)行，為此公司必須創(chuàng)造出合適的環(huán)境。推動(dòng)和支持所選擇的

16、戰(zhàn)略的環(huán)境，包括企業(yè)文化、激勵(lì)因素、公司結(jié)構(gòu)及人事制度四個(gè)因素，它們之間不僅要協(xié)調(diào)，并能互相加強(qiáng)、共同支持與推動(dòng)公司已選定的戰(zhàn)略。隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代、網(wǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，小公司搏擊大公司，也常常采用柔性戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)者利用對(duì)手的資源、力量和規(guī)模來為自己服務(wù)?？焖?、靈活、杠桿是柔性戰(zhàn)略的精髓，這種戰(zhàn)略需堅(jiān)持三大原則：（1）快速轉(zhuǎn)移到無人競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，避免與強(qiáng)勢(shì)白刃相爭(zhēng)。把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到自己擁有優(yōu)勢(shì)，至少是對(duì)手沒有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。（2）保持靈活性且當(dāng)受到強(qiáng)勢(shì)力量的直接攻擊時(shí)就讓步，擴(kuò)大自己的生存機(jī)會(huì)。（3）要利用杠桿即利用對(duì)手的資源、力量和規(guī)模來對(duì)付強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)然，這些原則在競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上要注意適度把握，否則會(huì)適得其反。

17、三、建立高效的組織與管理系統(tǒng)提升企業(yè)的核心能力，最重要的是它的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新精神，以及公司的組織是否有利于這種能力的培養(yǎng)。對(duì)世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化趨勢(shì)、要求設(shè)計(jì)、創(chuàng)構(gòu)一種新的公司組織形式，以便于在整個(gè)公司內(nèi)迅速創(chuàng)造并傳遞新的信息源。對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的研究發(fā)現(xiàn)，改革創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及維持與擴(kuò)展核心能力，除必須在整個(gè)公司內(nèi)同時(shí)推進(jìn)外，還必須找到新方法來協(xié)調(diào)、保護(hù)改革、創(chuàng)新以及提升競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)工作講在需要改變競(jìng)爭(zhēng)條件時(shí)及時(shí)地作出反應(yīng)。未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)立，要求制定新的戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)，能夠著眼于創(chuàng)造與培養(yǎng)知識(shí)與思想的創(chuàng)新源泉，適應(yīng)重新劃定它們的行業(yè)界限的產(chǎn)品與服務(wù)的要求。為此需要構(gòu)筑以知識(shí)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

18、勢(shì)創(chuàng)新和持續(xù)不斷地為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造有活力的市場(chǎng)；使公司領(lǐng)導(dǎo)具有與公司經(jīng)營重點(diǎn)相一致的改革能力與個(gè)人創(chuàng)新能力，增強(qiáng)自身應(yīng)變的靈活性與降低成本的能力；高層管理者要調(diào)整好領(lǐng)導(dǎo)方式、獎(jiǎng)勵(lì)制度、企業(yè)文化以及匯報(bào)程序，既保護(hù)公司與眾不同的特點(diǎn)，又能適應(yīng)外部環(huán)境的變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整；重新設(shè)定制度安排，尤其是分支機(jī)構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)的合并、削減，使資源和信息在更大程度上實(shí)現(xiàn)共享，形成學(xué)習(xí)或培養(yǎng)新的核心能力所必須的足夠人員，推動(dòng)全球市場(chǎng)經(jīng)營的革新；決策過程公開化，使各分支機(jī)構(gòu)與部門在規(guī)劃與實(shí)施自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)更為注意全局觀念，協(xié)調(diào)好改革、創(chuàng)新與公司競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)之間的關(guān)系；促進(jìn)跨部門、多功能的團(tuán)隊(duì)的形成與協(xié)作；改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，使

19、獎(jiǎng)勵(lì)按一定比例與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤，而不單純地與各機(jī)構(gòu)自身的業(yè)績(jī)掛鉤，推動(dòng)部門間的協(xié)作，共同更好地支持公司目標(biāo)；積極改進(jìn)經(jīng)營管理，強(qiáng)化公司多種經(jīng)營的全局觀念；創(chuàng)立推崇學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，提高學(xué)習(xí)的積極性，增強(qiáng)公司的靈活性；在龐大的機(jī)構(gòu)與快速反應(yīng)能力之間實(shí)現(xiàn)平衡。通過組織設(shè)計(jì)和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉(zhuǎn)變和企業(yè)重心的轉(zhuǎn)變，包括從成本最小化到價(jià)值最大化的轉(zhuǎn)變，從協(xié)調(diào)一致到創(chuàng)新張力的轉(zhuǎn)變，從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)到聯(lián)合模式的轉(zhuǎn)變，從精確手段到有機(jī)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變等，加強(qiáng)管理，尋求并創(chuàng)造公司的合作優(yōu)勢(shì)，使公司能力確實(shí)在總體上大于其組成部分之和，并通過有效的激勵(lì)來推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。四、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、

20、網(wǎng)絡(luò)化、市場(chǎng)化的要求，更新營銷觀念，加強(qiáng)營銷與市場(chǎng)工作一個(gè)公司，特別是大公司或大企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨的市場(chǎng)情況是復(fù)雜和千變?nèi)f化的。開拓市場(chǎng)，就需要更新觀念，創(chuàng)造性地研究、考察自己的市場(chǎng)，擴(kuò)展市場(chǎng)的新空間新領(lǐng)域。多數(shù)企業(yè)考察市場(chǎng)，是從人群、地域和產(chǎn)品來進(jìn)行的，回答“我們的顧客是誰？”，“他們?cè)谀睦铮俊?，“他們買什么？”三個(gè)問題。但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更新觀念，需要把市場(chǎng)作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)來研究它。認(rèn)定市場(chǎng)就是一個(gè)由消費(fèi)者和生產(chǎn)者共同參與的可行性活動(dòng)?？尚行曰顒?dòng)要求消費(fèi)者獲得的價(jià)值超出生產(chǎn)和銷售成本；市場(chǎng)的規(guī)模就取決于所得大于付出的消費(fèi)者的數(shù)量多少。據(jù)此，確定市場(chǎng)需要對(duì)這樣三個(gè)問題進(jìn)行開拓

21、研究。（1）一種產(chǎn)品或服務(wù)可以或可能滿足何種功能或用途即消費(fèi)者為什么買它及其價(jià)值何在？（2）它最優(yōu)的生產(chǎn)與銷售方式是什么，成本如何即成本會(huì)超出它對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的價(jià)值嗎？（3）誰愿意以這樣的價(jià)格購買產(chǎn)品或服務(wù)，他們?cè)谀睦?？按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產(chǎn)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)均可以看作是分屬于不同市場(chǎng)的，運(yùn)用可行性原則，可以辨別出許多企業(yè)有可能參與的業(yè)務(wù)或市場(chǎng)，但這對(duì)提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業(yè)辨別出哪個(gè)備選項(xiàng)目是最優(yōu)的。為此，需要有一個(gè)對(duì)許多選項(xiàng)進(jìn)行排序的方法。這就要求在市場(chǎng)定位活動(dòng)中必須堅(jiān)持兩個(gè)更深層次的原則即（l）企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略必要性之間的區(qū)別。戰(zhàn)略性市場(chǎng)是一個(gè)企

22、業(yè)為了保證經(jīng)營的可行性而必須運(yùn)作的最小范圍。當(dāng)然，企業(yè)仍可制造超出嚴(yán)格必要范圍內(nèi)的產(chǎn)品，或針對(duì)不同地區(qū)不同類型的消費(fèi)者提供服務(wù)。（2）企業(yè)選定的市場(chǎng)必須有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。在瞬息萬變的市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間是企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展的保證。創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場(chǎng)，行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略性集團(tuán)，顧客鎮(zhèn)，互補(bǔ)品市場(chǎng)，功能或情感吸引力，不同時(shí)期等。通過對(duì)這些因素的審視研究，可以發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)，為企業(yè)發(fā)展開辟新的天地。為企業(yè)真正帶來利潤的，對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)而言，市場(chǎng)份額并不是全部答案，還要有最佳的品牌戰(zhàn)略。一個(gè)品牌的盈利能力取決于市場(chǎng)份額與產(chǎn)品屬性兩種因素，是由這一品牌所處

23、的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)決定的。品牌的相對(duì)市場(chǎng)份額對(duì)盈利能力的影響取決于這類產(chǎn)品的品牌屬性，即是由超值品牌主導(dǎo)或由超值品牌主導(dǎo)。如果一類產(chǎn)品主要由超值品牌主導(dǎo)，那么其多數(shù)品牌是盈利的；相反，如果一類產(chǎn)品主要由等值品牌和專用品牌主導(dǎo)，那么其整體收益都會(huì)很低。這樣，企業(yè)的研究開發(fā)主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。為顧客創(chuàng)造價(jià)值是營銷和市場(chǎng)開拓的重要理念。企業(yè)必須真正為顧客服務(wù)，要對(duì)顧客的要求有深刻的了解，以顧客為導(dǎo)向，滿足個(gè)性化發(fā)展的需要，切實(shí)為顧客著想，與顧客之間建立親密的關(guān)系。堅(jiān)持了解顧客；爭(zhēng)取一勞永逸的服務(wù)；促進(jìn)增加價(jià)值的自我服務(wù)；提供一站購物服務(wù)；把競(jìng)爭(zhēng)能力轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)能力；建立長(zhǎng)期的顧客關(guān)系等七項(xiàng)原

24、則。明確我們?cè)谀男┓矫姹雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，我們需要哪些戰(zhàn)略性資源，我們?cè)鯓于s上或超過對(duì)手，多元化經(jīng)營對(duì)一個(gè)整體的戰(zhàn)略資產(chǎn)的影響，了解我們是處于新行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者還是服利者地位；為企業(yè)繼續(xù)向其他行業(yè)拓展奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。五、構(gòu)建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)互補(bǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力虛擬科研網(wǎng)是一種用以對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化作出快速反映的企業(yè)虛擬知識(shí)聯(lián)盟，是一個(gè)能夠提供意見和信息，進(jìn)行合同分析或資源外部包裝設(shè)計(jì)的廣泛的會(huì)員網(wǎng)絡(luò)。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室發(fā)掘出更多種類的知識(shí)源泉。通過組織外部的

25、專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測(cè)或?qū)ｉT的設(shè)計(jì)，企業(yè)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速戰(zhàn)領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。提升企業(yè)核心能力，企業(yè)必須擁有高品質(zhì)、高科技及快速的研究能力。企業(yè)必須同時(shí)具備品質(zhì)、成本、周期、創(chuàng)新四種能力，才能取得成功。面對(duì)多變的市場(chǎng)需求和激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于大多數(shù)知識(shí)資源有限的企業(yè)，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應(yīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)能力，其一般的和選擇是盡量采用外部資源，并積極創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。利用外部資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，無非有購買和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易于造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，兩敗俱傷。后者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長(zhǎng)虹、廈華、TCL等聚會(huì)京城，共商發(fā)展大計(jì)，就是一個(gè)非常好的開端。虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟的全方位、深層次發(fā)展，特有的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強(qiáng)了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對(duì)更大范圍內(nèi)核心競(jìng)爭(zhēng)資源、知識(shí)和技術(shù)的支配能力，是聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)核心能力優(yōu)勢(shì)的新來源。對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)互補(bǔ)，分散風(fēng)險(xiǎn)、