科室成本核算與績(jī)效管理

1、科室成本核算與績(jī)效管理廣西柳州市中醫(yī)院 彭紹鳳本次課的主要課堂內(nèi)容有科室成本核算的內(nèi)容、科室成本核算的意義、科室成本核算的方法、績(jī)效管理的內(nèi)容、績(jī)效管理的目的、績(jī)效管理的方法?？剖页杀竞怂愕膬?nèi)容有哪些？成本主要是指用以維系醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行的醫(yī)療活動(dòng)或藥 品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的一切支出費(fèi)用?？剖页杀痉譃楣潭ǔ杀竞妥儎?dòng)成本兩個(gè)部分，固定成 本主要是包括人力成本、工作用房等建筑設(shè)施，還有儀器設(shè)備的折舊成本。變動(dòng)成本的話 就包括水、電、氣等消耗和低值易耗品等。每個(gè)月都在動(dòng)態(tài)的變化，成本核算管理的大量 工作也就是體現(xiàn)在變動(dòng)成本的管理之上。科室成本的內(nèi)容主要有以下五方面：一是人力成本；第二是業(yè)務(wù)成本；第三是

2、折舊的成本； 第四管理的成本；第五其他方面的成本。人力成本主要是包括四金，養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金等。第二個(gè)是基 本工資，第三個(gè)就是我們的績(jī)效工資。人力資源管理方面，有一本書叫做非人力資源經(jīng) 理的人力資源管理，醫(yī)療系統(tǒng)里邊我們的醫(yī)療管理者都是從醫(yī)療行業(yè)出身，都不是專職的人力資源經(jīng)理人，所以我們通過這個(gè)非人力資源管理的這個(gè)書中得到一些體會(huì)和啟發(fā)。其中概括了一些人力管理資源的幾個(gè)核心內(nèi)容，一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三大工具、四項(xiàng) 應(yīng)用。一個(gè)中心就是指所有的管理者都是他所管轄范圍內(nèi)的人力資源管理者；兩個(gè)基本點(diǎn) 就是指一個(gè)要帶領(lǐng)下屬完成任務(wù)，第二個(gè)就要培養(yǎng)好下屬；三大工具是指崗位說明書、績(jī)

3、 效考核制度和薪酬分配制度。其中考核是最常用的，也就是今天我們所講的課件內(nèi)容里面 績(jī)效考核的重要的這一部分?？己司透覀兊目?jī)效、工資掛鉤；四項(xiàng)應(yīng)用就是指招人、用 人、育人和留人。一個(gè)科室的健康發(fā)展，在招人、用人、選人之上，都是科室管理者所應(yīng) 該具有的慧眼和能力。為了科室的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就要有計(jì)劃的對(duì)人員進(jìn)行培育，而且要吸引 和留住人才?？剖页杀竞怂憷锩婧苤匾獌?nèi)容就是人力成本的一個(gè)測(cè)算，作為科室里邊的管理者，很多主 任和護(hù)士長(zhǎng)都沒有人力成本測(cè)算這方面的一個(gè)概念。往往就是說現(xiàn)在人不夠了，太忙了， 就要求醫(yī)院給你增加人手。是否人員真的不足，是否需要真的增加人力。只有經(jīng)過科學(xué)的 人力成本核算，用數(shù)據(jù)來進(jìn)行

4、說話，這樣子對(duì)我們科學(xué)的配制人力才能夠做的比較到位。 人力成本測(cè)算里面，主要包含以下六個(gè)內(nèi)容。一個(gè)要學(xué)會(huì)工時(shí)的測(cè)算，工時(shí)的測(cè)算是指每 個(gè)班里邊有多少個(gè)工作內(nèi)容，需要多少人力去完成它。單項(xiàng)工時(shí)就是指每一樣工作需要多 少時(shí)間去完成，每個(gè)班需要多少時(shí)間來完成，需要多少人去完成。人力測(cè)算就在工時(shí)測(cè)算 的基礎(chǔ)上進(jìn)行人力的配置，人力的測(cè)算要考慮到一些方面，一個(gè)是人本身的能力，第二個(gè) 是科室的一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化，還有科室設(shè)置的病種，科室性質(zhì)的不同，進(jìn)行不同的人力測(cè)算。 培訓(xùn)成本的估算就是指我們進(jìn)修學(xué)習(xí)這些的費(fèi)用，還有新入職員工的培訓(xùn)，在職員工的培 訓(xùn)，都要算到培訓(xùn)成本里面。空職成本就是指員工的離職對(duì)科室的一個(gè)損

5、失。業(yè)務(wù)收入的測(cè)算是指科室的總收入和收支 的結(jié)余如何去評(píng)估和測(cè)算。人頭成本的測(cè)算就是指每個(gè)人最基本的工資和所有的保險(xiǎn)全部 要買完之后，需要多少的資金來維持。這些就是我們?nèi)肆Τ杀緶y(cè)算的內(nèi)容。人力成本測(cè)算里面有一些案例， 拿一個(gè)企業(yè)的案例來作為一個(gè)舉例。 一個(gè)企業(yè)它要達(dá)到 140 噸的產(chǎn)量當(dāng)做考核指標(biāo)的時(shí)候，如果工齡僅有三個(gè)月的員工他就達(dá)不到，所以的經(jīng)理的話 他就想要去留住人才，在員工不會(huì)做這些，在入職前他就要去培訓(xùn)他。如果把材料的浪費(fèi) 當(dāng)做是考核指標(biāo)，浪費(fèi)多了就要扣廠長(zhǎng)的錢，扣生產(chǎn)部經(jīng)理的錢，工資是跟這個(gè)指標(biāo)掛鉤 的。如果現(xiàn)在的工資標(biāo)準(zhǔn)是基本工資 3000 元加績(jī)效工資 4000元，其中還有一個(gè)

6、績(jī)效的系 數(shù)，最大是 2，最低是 0.5 。業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，績(jī)效工資可能就會(huì)變化 2000 元了。這種壓 力就會(huì)導(dǎo)致我們經(jīng)理有意識(shí)的去培訓(xùn)員工，提高員工的這種素質(zhì)和技能。同樣這些管理經(jīng)驗(yàn)也可以用在我們的科室管理里邊，如果說科室它的一個(gè)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到一定程度的時(shí)候， 如果說在相同的人力可以達(dá)到滿足這個(gè)科室運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，通過優(yōu)化這個(gè)流程，通過耗材的 節(jié)制，績(jī)效就會(huì)跟著提高。所以這一些的話也是我們作為績(jī)效管理里面所需要考慮的。業(yè)務(wù)成本。業(yè)務(wù)成本是由科室開支的藥品材料費(fèi)、修理費(fèi)、水電氣費(fèi)用、郵電通訊設(shè)備的費(fèi)用、差旅費(fèi)、人才培養(yǎng)費(fèi)、進(jìn)修學(xué)習(xí)費(fèi)、科研等這些經(jīng)費(fèi)費(fèi)用。業(yè)務(wù)成本它是一個(gè)可控的成本，在培訓(xùn)和科研經(jīng)費(fèi)

7、方面是需要加大一個(gè)扶持力度的。其余的費(fèi)用如儀器的維護(hù)是 可以節(jié)約，這個(gè)維修的這個(gè)費(fèi)用。注意材料的管理，讓材料不至于過期，不至于浪費(fèi)，合 理的用藥等這方面來控制藥品，就可以提高科室的收入的含金量。出差設(shè)定補(bǔ)助的額度以 及加強(qiáng)對(duì)參加各種會(huì)議活動(dòng)的這種審核。比如說出差到外省，總費(fèi)用不能超于多少，每天 住宿的補(bǔ)助不能超于多少，交通的工具是要選擇什么樣的，進(jìn)行這些的規(guī)定和審核，就可 以控制我們的業(yè)務(wù)成本。折舊的成本。折舊成本是指儀器設(shè)備的一個(gè)成本折舊，一般的醫(yī)院都是按照五年的折舊費(fèi) 用來算，也有可以說比如說一些很大型的儀器設(shè)備，考慮到科室的一個(gè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情 況，也可以延長(zhǎng)到八年、十年。比如說一臺(tái)呼吸

8、機(jī)，總共是購進(jìn)就是 40 萬，按照五年的折 舊，每月就要扣除，每年就要扣除成本費(fèi)八萬元。成本的這個(gè)折舊它是不包括儀器本身所 使用的一次性耗材以及這些儀器發(fā)生故障以后進(jìn)行維修的這些費(fèi)用，它只是儀器本身購進(jìn) 的成本費(fèi)用。就相當(dāng)于說是分期付款，還給醫(yī)院。管理成本是按照總收入的一個(gè)百分比來算管理成本。舉個(gè)例，每個(gè)月科室的收入是 250 萬 元，50 萬元作為藥品的費(fèi)用，它是不算入總收入里面去的?？偸杖刖褪前凑?00 萬元來扣除20%的管理費(fèi)用，是40萬元，就剩下 160萬元作為科室的這個(gè)收入來再扣除耗材的費(fèi)用， 還有設(shè)備儀器的費(fèi)用，房屋的費(fèi)用，剩下的還有人頭成本的這些費(fèi)用，剩下就是它的利潤(rùn) 空間。所以

9、在耗材增加的時(shí)候，材料費(fèi)用是需要全部扣除，還必須在扣除的基礎(chǔ)上加 20% 的管理費(fèi)用。因此，我們?cè)诠?jié)約能源和耗材方面要引起重視。其他成本是指一些不可預(yù)見的財(cái)務(wù)損失這種成本， 還有不良事件發(fā)生以后導(dǎo)致的一些賠償、 賠付等損失的這個(gè)成本。我們只有在加強(qiáng)科室的安全管理，防范醫(yī)療糾紛的發(fā)生，做好安 保工作，并做好入院的宣教，可以將損失降到最低的程度?？剖页杀竞怂愕囊饬x?？剖页杀竞怂阌惺裁匆饬x？主要就是強(qiáng)化成本管理的力度，降低我 們醫(yī)療運(yùn)行的成本，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，是科室成本管理的意義?？剖页杀竟芾淼姆椒āＭㄟ^以上的分析我們就可以得出，一個(gè)是要合理的配制我們?nèi)肆Y 源，第二個(gè)是要有效的管理科室的儀器設(shè)備

10、，第三是要低值耗材的一個(gè)節(jié)約管理，第四個(gè) 要優(yōu)化我們的工作流程，優(yōu)化了工作流程其實(shí)就是節(jié)約了我們的人力成本，同時(shí)也可以使 一些環(huán)節(jié)節(jié)約，也能夠把我們的耗材給節(jié)省下來了。科室成本是項(xiàng)目的一個(gè)成本核算，所以每一個(gè)項(xiàng)目的開展我們都必須要了解并且熟悉它的 一個(gè)收費(fèi)目錄，了解醫(yī)療項(xiàng)目與之配套的一個(gè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是什么。不能夠與我們的收費(fèi)不相 匹配，不可以多收，也不可以亂收費(fèi)。但是有一些開展的一些項(xiàng)目的話，就必須要跟我們 的收費(fèi)是相匹配的。第三個(gè)要會(huì)測(cè)算我們常用操作的一個(gè)成本耗材，比如說單獨(dú)完成某一 項(xiàng)操作，如口腔護(hù)理，需要一次性的鑷子兩把，兩個(gè)換藥碗，要 20 個(gè)棉球，還要生理鹽水 等或者漱口液等。這些咱們的

11、成本消耗有多少，然后我們收費(fèi)是多少，只有這樣子去進(jìn)行 一個(gè)測(cè)算才能夠知道我們的操作實(shí)際和我們的收費(fèi)是否達(dá)到一個(gè)平衡。還有工時(shí)的成本測(cè) 算，前面已經(jīng)和大家一起來探討工時(shí)的測(cè)算。我們學(xué)習(xí)第二部分的內(nèi)容，主要是績(jī)效管理的內(nèi)容。隨著我們國(guó)家醫(yī)療體制改革的一個(gè)逐 步深入， 對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理制度也提出了新的要求。 例如要逐步改革或者取消藥品的加成。很多醫(yī)院和地區(qū)已經(jīng)開始嘗試醫(yī)療和藥品分開，主要是提高我們技術(shù)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合 理的調(diào)整體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值的這個(gè)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，完善人員績(jī)效考核制度，將我 們醫(yī)務(wù)人員的工資收入和醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)

12、得 績(jī)效管理的模式，現(xiàn)在我們國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院采用的績(jī)效管理模式主要是以成本核算為主。 采用全成本核算或者是可控成本核算的這種方式，這一種以收入為主體的成本核算方式， 曾經(jīng)就是說在我們醫(yī)院發(fā)展的初期起到很好的一個(gè)激勵(lì)作用。但是當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模 之后，它的局限性就凸現(xiàn)出來了。比如說核算以收入為主導(dǎo)，就很難反映我們醫(yī)療服務(wù)的 技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)和難易度。比如說一些重點(diǎn)的部門，重癥監(jiān)護(hù)病房、傳染病房等。還有難以反 映我們醫(yī)護(hù)各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。還有一個(gè)就是我們科室不可控制的成本 比較多，有一些科室為了醫(yī)院的均衡的發(fā)展，在收入方面并不見得非常的大，所以的話科 室本身也會(huì)，各部門之間產(chǎn)生一些意見的

13、分歧。隨著我們醫(yī)療體制改革的這種逐步深入， 對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理制度也提出了新的要求。例如要逐步改革或者取消藥品的加成，提高我 們的技術(shù)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理的體現(xiàn)我們醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)勞動(dòng)價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，完 善我們?nèi)藛T績(jī)效考核制度，將醫(yī)務(wù)人員的工資收入和醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、 成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。績(jī)效管理的內(nèi)容?？?jī)效管理的內(nèi)容的話主要有三個(gè)方面，一個(gè)是它的制度、方案，還有它 的機(jī)制?？?jī)效管理制度里面有三個(gè)比較重點(diǎn)的環(huán)節(jié)，一個(gè)是工作量的核算、質(zhì)量的考核，還有獎(jiǎng)金 的分配。工作量的核算是一個(gè)基礎(chǔ)，舉例醫(yī)生的工作量方法就是按照我們醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算 醫(yī)生的績(jī)

14、效費(fèi)，扣除科室可控成本以后和質(zhì)量控制指標(biāo)綜合來計(jì)算。計(jì)算的公式可以按照 醫(yī)師的績(jī)效等 于 醫(yī)師的工作量績(jī)效費(fèi)減去可控的成本，乘以質(zhì)量的考核分。醫(yī)師的績(jī)效 費(fèi)就是等于一個(gè)單價(jià)乘以績(jī)效的費(fèi)率。設(shè)計(jì)的原則為必須是醫(yī)生親自操作的項(xiàng)目，藥品、 材料，還有血液項(xiàng)目是不計(jì)入績(jī)效的核算的里面。風(fēng)險(xiǎn)性和技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目，績(jī)效 費(fèi)率就會(huì)高，反之就低。單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)就會(huì)高，醫(yī)師只判讀 不親自操作的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率就會(huì)低。護(hù)士工作量的核算方法，護(hù)理績(jī)效就等于我們的護(hù)理費(fèi)加上護(hù)理治療費(fèi)，除以 8 小時(shí)的一 個(gè)護(hù)理時(shí)數(shù)，乘以占床日數(shù)，乘以我們?nèi)朐旱娜藬?shù)加出院人數(shù)加占床日數(shù)，減去一個(gè)可控 成本，來

15、進(jìn)行質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)的一個(gè)成績(jī)。一個(gè)是體現(xiàn)我們護(hù)理工作量，包括直接和間接的 護(hù)理工作項(xiàng)目，逐項(xiàng)的確定不同的相對(duì)價(jià)值比率來計(jì)獎(jiǎng)，許多不易量化評(píng)估的非直接效益 的護(hù)理勞動(dòng)，歸納為間接護(hù)理，所以把實(shí)際占床日數(shù)、出入院病人數(shù)作為間接護(hù)理項(xiàng)目來 核算獎(jiǎng)金。第二個(gè)就是護(hù)理時(shí)數(shù)作為各科護(hù)理績(jī)效考核的補(bǔ)充，護(hù)理時(shí)數(shù)即依據(jù)病種護(hù)理 難以程度和技術(shù)要求，護(hù)理治療風(fēng)險(xiǎn)等對(duì)不同病區(qū)確定的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，在這病區(qū)之間有 相當(dāng)?shù)牟町?，將全院護(hù)理單元分為不同的等級(jí)，分別確定護(hù)理時(shí)數(shù)，時(shí)數(shù)越高，績(jī)效獎(jiǎng)金 就越高，對(duì)于一些重點(diǎn)崗位的部門就會(huì)側(cè)重來體現(xiàn)。比如重癥監(jiān)護(hù)病房、傳染病房，還有 器官移植病房、內(nèi)科等等，這一些需要高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)

16、難度的，他們的績(jī)效獎(jiǎng)金就會(huì)越高。質(zhì)量的考核。質(zhì)量考核的話，質(zhì)量考核控制是績(jī)效分配的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是保障我們醫(yī) 院公益性的一個(gè)重要手段，因此必須輔以一定的綜合評(píng)價(jià)控制體系，控制體系應(yīng)以綜合目 標(biāo)管理責(zé)任制管理形式為實(shí)現(xiàn)的，就是將各職能部門具體管理職責(zé)和臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵 指標(biāo)進(jìn)行量化。內(nèi)容可以包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等大類，并細(xì)化 到每一項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)定滿分為 1000 分，來進(jìn)行月度的考核和年度的考核，尤其要加強(qiáng)對(duì)患者 花費(fèi)和滿意度的這么一個(gè)考評(píng)分值。并將考核的結(jié)果和年度、月度的這個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤， 這樣才能夠有效的把激勵(lì)和控制，功利性和公益性，個(gè)體和整體等諸多因素結(jié)合起來。從

17、而確保醫(yī)護(hù)個(gè)體、 科室和醫(yī)院， 醫(yī)院和患者之間的各方利用都能夠在醫(yī)療過程中得以實(shí)現(xiàn)。所以績(jī)效的管理方案里面的制定，每個(gè)醫(yī)院可以根據(jù)自己的不同情況來進(jìn)行制定，但是原 則必須是一定是和醫(yī)院和科室的實(shí)際情況相符合，要體現(xiàn)我們的多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，體 現(xiàn)層級(jí)管理的一個(gè)分配機(jī)制，體現(xiàn)傾斜于一線工作人員的這種分配機(jī)制，體現(xiàn)傾斜于高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、高負(fù)荷的工作崗位分配政策 績(jī)效管理的機(jī)制?？?jī)效管理要建立績(jī)效管理機(jī)制，對(duì)績(jī)效考核方案的執(zhí)行要有監(jiān)督機(jī)制。 科室可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化的這種管理，制定方案要符合我們員工的根本利益，并有 具體的考核辦法?？?jī)效考核它有什么意義？通過績(jī)效考核可以我們優(yōu)化我們的人員組織結(jié)構(gòu)

18、，有效的對(duì)現(xiàn)有 的資源進(jìn)行整合，杜絕醫(yī)療資源的浪費(fèi)，優(yōu)化我們工作流程，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的分配?？?jī)效考核的方法。一個(gè)是工作量的科學(xué)統(tǒng)計(jì)，還有工作項(xiàng)目的難度的量化分級(jí)，工作質(zhì)量 的一個(gè)監(jiān)測(cè)，滿意度的統(tǒng)計(jì)調(diào)查，還有一個(gè)層級(jí)管理的等級(jí)系數(shù)，這么一個(gè)分配。舉例。以NICU護(hù)理人員績(jī)效考核方案為例子，第一個(gè)是通過考核的目的，保證和提高護(hù)理 工作質(zhì)量。第二個(gè)是提高 ICU 護(hù)理人員業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)，第三個(gè)要對(duì)護(hù)理人員的臨床 工作進(jìn)行公平、公正、科學(xué)的綜合考核，第四個(gè)要激勵(lì)護(hù)理人員的工作積極性。考核的細(xì)則。從層級(jí)考核、職稱、層級(jí)、工齡、學(xué)歷、特殊崗位、出勤、夜班、獎(jiǎng)罰，還 有輪轉(zhuǎn)科室護(hù)士和護(hù)士長(zhǎng)等這些人員進(jìn)行一個(gè)具體的細(xì)化的管理。醫(yī)院分配系數(shù)有一個(gè)參考。護(hù)理崗位的系數(shù)，根據(jù)各個(gè)班次的不同，體現(xiàn)在傾斜于夜班， 傾斜于一線工作人員。體現(xiàn)了護(hù)士的一個(gè)層級(jí)分配，體現(xiàn)了護(hù)士的工齡。還有護(hù)理工作數(shù)量，體現(xiàn)了護(hù)理工作難度。還有體現(xiàn)護(hù)理工作滿意度，體現(xiàn)在護(hù)理工作質(zhì)量跟質(zhì)控是掛鉤的。通過這一些來進(jìn)行我們 的績(jī)效分