績效考評的常用方法

1、四、傳統(tǒng)的績效考評方法一、量表法1.含義：量表法就是用標準化的量表對員工進行考核的方法。2.量表法的類型及運用評級量表法這種方法，是考核中最普遍采用的方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和計分，常用5點量表。見表41和42。表41：評級量表法示例1考核內(nèi)容考核項目說明評定基本能力知識是否充分具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的基礎(chǔ)理論和實際業(yè)務(wù)知識A B C D E10 8 6 4 2業(yè)務(wù)能力理解力是否能夠充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)，不需要上級反復(fù)指示A B C D E10 8 6 4 2判斷力是否能夠充分理解上級意圖，正確把握現(xiàn)狀，隨機應(yīng)變，恰當(dāng)處理A B C D

2、E10 8 6 4 2表達力是否具備現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達力（口頭文字），能否進行一般聯(lián)絡(luò)、說明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在和企業(yè)內(nèi)外的人員交涉時，是否具備使用雙方誠服接受同意或達成協(xié)議的能力A B C D E10 8 6 4 2工作態(tài)度紀律性是否嚴格遵守工作紀律和規(guī)章，比如是否有遲到、早退等行為A B C D E10 8 6 4 2協(xié)作性在工作中，是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2積極性對分配的任務(wù)是否不講條件，主動積極，盡量多做工作，主動進行改進，向困難挑戰(zhàn)A B C D E10 8 6 4 2評定標準：A非常優(yōu)

3、秀，理想狀態(tài)；B優(yōu)秀，滿足要求；C基本滿足要求；D略有不足；E不能夠滿足要求。分數(shù)換算：A65分以上；B48-64分；C33-47分；D17-32分；E16分?？荚u等級考核者簽字等級擇一法使用這種方法，首先應(yīng)該給評價檔次ABCDE賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵，參見表43。例如“工作成績”的等級內(nèi)涵為：A工作成績非常出色，從未出現(xiàn)過任何差錯；B工作成績優(yōu)秀，幾乎不曾出現(xiàn)過差錯；C工作成績沒有達到標準，略有差錯；D工作成績較差，差錯比較多；E工作成績特別差，經(jīng)常出錯。再比如“工作態(tài)度”，相應(yīng)的等級內(nèi)涵為A工作熱情極高，責(zé)任心極強；B工作熱情比較高，責(zé)任性比較強；C責(zé)任心還可以，但很難說認真負責(zé)；D有時表現(xiàn)出

4、不負責(zé)任；E缺乏工作熱情，凡事不負責(zé)任。表42：評級量表法示例2考核項目第一次考核第二次考核第三次考核事實依據(jù)知識技能30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E理解力30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E判斷力30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E表達力30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12

5、6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E紀律性30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E協(xié)作性30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E積極性30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E30 24 18 12 6A B C D E各次考核得分評語檔次劃分評語A（極優(yōu)）：200分以上；B（優(yōu)）：180199分；C（良）：126179分；D（中）：841

6、25分；E（差）：4283分；最終得分（一次+二次+三次）/3最終檔次A B C D E表43：等級擇一法示例（請在相應(yīng)的欄目中打“”）考核內(nèi)容ABCDE108642工作成績工作態(tài)度評語最終得分最終檔次 普羅夫斯特法這種方法由美國人J.B.普羅夫斯特創(chuàng)立，其實質(zhì)便是管理學(xué)界的一種普遍說法，即“考核者只需要掌握被考核者的事實即可”。具體步驟操作如下：第一步，制作“對照評價表”（見表44），根據(jù)被考核者的工作事實進行逐項核定。第二步，在相應(yīng)的空格中打“”。假如某項與被考核者的情況不符，就空過去，這并不會影響考核的結(jié)果。第三步，對照“計分表”（見表45）計算分值。第四步，根據(jù)“換算表”（見表46）換

7、算評價等級。評價等級共分10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D，D-，E，E-。評價等級的決定如下：例如核定“+”項目數(shù)為3，“+”分值為4分，“-”分值為10分，“+”“-”相抵總分為-6分，根據(jù)表46的等級坐標，可以找到“-10（-5）”對應(yīng)的評價等級為E，E就是被考核者的考評等級。表44：普羅夫斯特對照評價表示例記號欄工作事實描述記號欄工作事實描述1次考核2次考核3次考核1次考核2次考核3次考核怠惰雖然正確卻過分慎重動作遲鈍對于自己的工作十分熟練敏捷而主動大概可以依賴大概不可以依賴 選一項一般說來值得依賴年紀大而負荷不了工作身材有缺陷而影響工作漠不關(guān)心，索然無味五官端正饒舌經(jīng)常遲到無

8、禮，言語粗魯不必要的動作多，浪費時間自大聲音、態(tài)度十分明朗無協(xié)調(diào)性人際關(guān)系良好有協(xié)調(diào)性工作中經(jīng)常有創(chuàng)新性討厭忠告和接受批評工作沒有責(zé)任心容易與他人反目健忘表45：普羅夫斯特評價法計分示例分數(shù)對應(yīng)事實分數(shù)對應(yīng)事實-2怠慢1有協(xié)調(diào)性-1/2動作遲鈍2對于自己的工作十分熟練1敏捷而主動1非常值得信賴-1年紀大了而負荷不了工作-1一般不值得信賴-1/2身體有缺陷而影響工作1/2一般值得信賴-1漠不關(guān)心，索然無味-1經(jīng)常遲到-1饒舌1聲音態(tài)度十分明確-1健忘-1不必要的動作多，浪費時間表46：普羅夫斯特評價法計等級換算表示例合計分數(shù)及對應(yīng)等級核定+項目數(shù)量合計分數(shù)及對應(yīng)等級E-ED-DC-CC+BB+A

9、-12-11-（-7）-6-（-3）-2-（-1）00-12-11-（-6）-5-（-3）-2-011-23-11-10-（-6）-5-（-2）-1-122-34-11-10-（-5）-4-（-1）0-233-45-10-9-（-4）-3-（-1）0-243-45-78-9-8-（-4）-3-01-354-56-78-10-9-8-（-3）-2-01-364-56-89-1112-8-7-（-3）-2-（-1）2-475-67-910-1112-14-8-7-（-2）-1-（-2）3-586-78-910-1213-1415-7-6-（-1）0-23-596-78-1011-1213-1516

10、17-6-5-（-1）0-34-6107-89-1011-1314-1516-1718（績效考核方法）（績效考核）行為錨定評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS)行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。 行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。 行為錨定等級評價法（BARS）的目的在于通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別

11、劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。 第一步：進行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述。 第二步：初步建立績效評價要素。將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。 第三步：對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。 第四步：對關(guān)鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。 第

12、五步：建立最終的工作績效評價體系。行為錨定評價法示例表47：行為錨定評價量表設(shè)計示例巡邏警官的巡邏前準備考核錨定事件等級分值總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要設(shè)備才去工作，穿戴整齊。在點名之前抽出一點時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。一級10分總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要設(shè)備才去工作，穿戴整齊。在點名之前抽出一點時間檢查上一班巡邏人員的活動情況。二級8分提前開始工作，帶齊工作所需要的必要裝備，穿戴整齊。三級7分按時參加點名，帶齊工作所需要的必要裝備，穿戴整齊。四級6分點名時還沒有穿戴整齊，沒有帶齊工作所必須的裝備。

13、五級4分點名時遲到，不檢查裝備或車輛是夠存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。六級2分在大部分點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需要的裝備。七級1分 行為錨定評價法的優(yōu)缺點優(yōu)點：評價指標之間的獨立性更高，評價尺度更加明確；具有良好的反饋功能。缺點：設(shè)計錨定標準比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。行為觀察量表法(Behavior Observation Scale)含義與示例行為觀察量表法是指在

14、考核各個個體的項目時給出一系列的有效行為，評價者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。如表48。表48：管理人員績效評估BOS示例克服改革中阻力的能力向下屬說明改革的細節(jié)從不 1 2 3 4 5 總是解釋改革的必要性從不 1 2 3 4 5 總是 與員工討論改革會對他們產(chǎn)生什么樣的影響 從不 1 2 3 4 5 總是 傾聽員工所關(guān)心的問題 從不 1 2 3 4 5 總是 從推進改革的過程中尋求下屬的幫助從不 1 2 3 4 5 總是 如果需要，指定下次會議的日期以便對員工所關(guān)心的問題作出答復(fù) 從不 1 2 3 4 5 總是總分：評定等級：不足 尚可 良好 優(yōu)秀 杰出6-10 11-

15、15 16-20 21-25 26-30優(yōu)缺點優(yōu)點：它基于系統(tǒng)的工作分析，科學(xué)性較強；關(guān)鍵行為和等級標準一目了然；它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強員工的認同感和理解力；由于特定的目標是與重要行為的一定數(shù)值得分相對應(yīng)的，所以很有利于信息反饋以改進員工的工作績效。缺點：適用范圍較窄只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同評價者對“從不總是”的理解有差異，導(dǎo)致考評的穩(wěn)定性下降；要以工作分析為基礎(chǔ)，每一職位的評價都要單獨進行開發(fā)，開發(fā)成本較高。圖尺度評價法（Graphic Rating Scale） 圖尺度評價法又叫做圖解式考評法，是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法之一。它是以表格的形式列舉

16、出了一些績效構(gòu)成要素（如工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨立性等）。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級：優(yōu)（在所有各方面的績效都十分突出）、良好（工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求）、中（績效水平達到了工作標準）、差（在績效的某一方面有缺陷）、劣（工作績效水平無法讓人接受）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度評價法是因素評分法的倒推，即先選擇評價要素，然后確定出不同等級評價標準和分數(shù)的圖表，然后由直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。該方法首先挑選出對組織成功有

17、利的一些特征，并對其進行界定或分級。其次，評價者一次只考慮一位員工，然后對照圖評價尺度，從中圈出與被評價者所具有的特性程度最為相符的分數(shù)。如表49所示。表49：圖尺度評價法示例員工姓名：職位：部門：員工到職時間：最后一次考評時間：正式考評時間：考評理由：口年度例行評價 口晉升口業(yè)績不佳 口工資口試用期結(jié)束 口其他一般性工作績效考評要素考評尺度考評事實和依據(jù)/評語質(zhì)量：所完成的工作的精確度、徹底性和可接受性O(shè)：90 100V：80 89G：70 79I： 60 69U： 0 59 分數(shù)： 生產(chǎn)率：在某一特定的時間段中所產(chǎn)生的產(chǎn)品數(shù)量和效率O：90 100V：80 89G：70 79I： 60 6

18、9U： 0 59 分數(shù)： 工作知識：實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運用的信息O：90 100V：80 89G：70 79I： 60 69U： 0 59 分數(shù)： 勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作、休息、用餐時間的情況以及總體的出勤率O：90 100V：80 89G：70 79I： 60 69U： 0 59 分數(shù)： 可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信程度O：90 100V：80 89G：70 79I： 60 69U： 0 59 分數(shù)： 獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督或只需要很少監(jiān)督的程度O：90 100V：80 89G：70 79I： 60 69U： 0 59 分數(shù)： （注

19、：按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作業(yè)績分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。如果業(yè)績等級不合適，以N / A 字樣標準來填寫，最終的工作業(yè)績結(jié)果通過將所有的分教進行加總和平均而得出。評價等級說明：O ：表現(xiàn)杰出（Qutstanding ）。在所有各方面的業(yè)績都十分突出，并且明顯的比其他人的業(yè)績優(yōu)異得多。V ：表現(xiàn)很好（Very good）。工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作業(yè)績是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。G ：表現(xiàn)好（Good ）。是一種稱職的和可信賴的工作業(yè)績水平，達到了工作業(yè)績標準的要求。I ：表現(xiàn)需要改進（Improvement needed ）。在業(yè)績的

20、某一方面存在缺陷，需要進行改進。U ：表現(xiàn)不令人滿意（Unsatisfaction ）。工作業(yè)績水平總體來說無法讓人接受，必須立即加以改進，業(yè)績評價等級在這一水平上的員工不能增加工資。N ：不作評價（Not noted ) 。在業(yè)績等級表中無可以利用的標準或因時間太短而無法得出結(jié)論。圖尺度評價法的優(yōu)點是實用、開發(fā)成本小、制作周期短，適用于組織中大部分工作的績效考評。但也有其缺點，主要表現(xiàn)在以下幾方面：不能夠有效地指導(dǎo)行為，它只能顯示出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能夠提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的準確性不高。由于評價量表上的分數(shù)未給出明確的評分標準，所以很可

21、能得不出準確的評定。二、比較法比較法是一種相對評價法，通過員工之間的相互比較而得出考核結(jié)果，它通常分為以下幾類。1直接排序法它主要是指根據(jù)員工貢獻或其他比較指標的價值大小，從低到高或者從高到低地對員工進行總體上的排序。2交替排序法也稱定限排序法，其具體程序為首先從所要評價的員工中選出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，然后再從剩下的員工中選出表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的員工，如此反復(fù)，直至將所有的員工排序完成。3配對比較法將所要評價的員工兩兩進行比較，最后按照每個員工凈勝次數(shù)的多少來進行排序。4人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。表410：人物比較法示例被考核者

22、考核項目：工作積極性基準人物姓名：XXX 檔次姓名ABCDE張三李四王五趙六劉七 注意：與基準員工相比，在相應(yīng)欄目中打“”。 A非常優(yōu)秀；B比較優(yōu)秀；C基本相當(dāng)；D比較差；E差的很多。5.強制比例法強制比例法就是根據(jù)正態(tài)分布的原理，即優(yōu)秀員工與不合格員工的比例基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于一般表現(xiàn)的員工，所以在績效考核的過程中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員和不合格人員的數(shù)量，如表411。強制比例法可以有效地避免考核者的個人因素而造成誤差，使得考核結(jié)果更加符合普遍情況。表411：強制比例法示例1等級優(yōu)秀良好合格基本合格不合格比例10%25%40%15%10%強制比例法是對總體比例的控制，具體到各個部門，可

23、以有一定的上下浮動。比如，某個部門在年終考核中整體業(yè)績在組織前列，就可以給他較多的優(yōu)秀指標，如果某個部門在年終考核中整體業(yè)績在組織的末端，則可以加大其不合格的比例。假如某個部門在周期考核中成績在組織的前列，則如表412。表412：強制比例法示例2等級優(yōu)秀良好合格基本合格不合格比例15%35%30%15%5%6.比較法的優(yōu)缺點比較法的優(yōu)點簡便易行；成本較低。比較法的缺點標準模糊，從而影響考評的準確性；比較法并沒有具體說明員工必須做到什么程度才能得到較好的得分，因而指導(dǎo)性較差，也不利于員工的監(jiān)督。三、描述法描述法是指考核者用敘述性的文字來描述員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、優(yōu)缺點和需要加以改進

24、的地方等，由此得出對員工的總體性評價。這種方法通常作為其他方法的輔助方法來使用。1.自我報告法自我報告法即評估者與被評估者合而為一，員工個人對考核期內(nèi)自己的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)知識、交際能力等進行自我評定，寫出自我評估報告的一種方法。自我報告法不能僅僅是自己工作狀況的簡單描述，更重要的是要能列舉關(guān)鍵事件予以實證。2.面談評估法考核者通過與被考核的面談，對被考核者能夠通過面談獲得的信息予以文字描述的一種考評方法，其主要內(nèi)容包括被考核的禮儀、表達能力、心理素質(zhì)、知識廣度與深度等。3.評價中心法 管理評價中心20世紀50年代由美國電話電報公司摩西博士在總結(jié)二戰(zhàn)期間美軍戰(zhàn)

25、略后勤局利用情景模擬法測評選聘敵后情報人員的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，開發(fā)并推廣使用的一套主要適合評估經(jīng)營管理特性的科學(xué)技術(shù)方法和規(guī)范化程序體系。 管理評價中心法是用于評價、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。烽火獵聘公司介紹管理評價中心法 也是目前一些知名獵頭公司操作的參考依據(jù)。管理評價中心（management assessment center）是一個2天3天的經(jīng)歷，在這個經(jīng)歷中，大約有10多位管理職位候選人執(zhí)行現(xiàn)實管理任務(wù)（如發(fā)表演講），由一

26、些謹慎的評價專家進行觀察，并對每位候選人的管理潛力進行評價。中心本身可能僅是一個會議室。但是，中心通常是一個特別的房間，候選人與觀察者間有單向玻璃隔開，以方便評價者隱蔽地觀察。典型的評價中心包括以下模擬練習(xí)： (1) 公文處理。在這個練習(xí)中，候選人面對大量報告、備忘錄、電話記錄、信函以及其他材料，這是候選人將從事的模擬工作的文件筐中的待處理材料。候選人被要求對每一材料采取適當(dāng)行動。例如，候選人必須寫信和便條或會議議程。候選人的行動結(jié)束后由訓(xùn)練有素的評價者檢查。 (2) 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。向無領(lǐng)導(dǎo)小組提供一個討論議題，并要求其達成一個小組決定。然后，由評價者評價每一小組成員的人際技能、群體接受度、

27、領(lǐng)導(dǎo)能力以及個人影響力等。 (3) 管理游戲。參加者通常作為在市場上競爭的兩個或更多的公司的成員解決一些實際問題。參加者可能要就如何做廣告，如何生產(chǎn)以及保持多少存貨等問題做出決策。 (4) 個人演說。通過讓候選人就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。 (5) 客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。 (6) 面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位候選人進行面試，并對候選人當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進行評價。4關(guān)鍵事件記錄評價法（Critical Incident Method，CIM） 關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊諾格

28、（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預(yù)定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。 包含了三個重點： 第一，觀察； 第二，書面記錄員工所做的事情； 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。 其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或 “特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的

29、描述內(nèi)容，包括： （1）導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景； （2）員工的特別有效或多余的行為； （3）關(guān)鍵行為的后果； （4）員工自己能否支配或控制上述后果。 在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動態(tài)特點。記錄關(guān)鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個S是SITUATION情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個T是TARGET目標

30、。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION行動。他當(dāng)時采取什么行動。第四個R是RESULT結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。連起這四個角就叫STAR。4短文法領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)員工考核期內(nèi)的各個方面的表現(xiàn)，運用短文的形式對員工的各方面的表現(xiàn)予以評估的方法。四、360度考評法1背景這種方法是績效管理領(lǐng)域的新方法，是最早被譽為“美國力量象征”的典范公司英特爾提出來的。20世紀90年代，這種方法最早出現(xiàn)是為了考評經(jīng)理人員的績效，后來得到了擴充，被廣泛地應(yīng)用于考評各個層次的員工。有調(diào)查顯示，入選財富的1000家企業(yè)中（GE、寶潔、惠普、摩托羅拉、IBM、福特等都采用了這種方法），超過90%的企業(yè)已經(jīng)將36

31、0度績效反饋系統(tǒng)的某些部分運用于職業(yè)發(fā)展和績效考核中。2360度績效考核的內(nèi)涵360度績效考核又稱全方位績效考核或多源績效考核法，既由被考核者的上級、下級、同事、自己與相關(guān)客戶，分別對被考核者進行考核與評價，從而揚長補短，避免上級單方面考核的主觀武斷性，增強績效考核的準確客觀性，并激發(fā)相關(guān)人員的參與意識和團隊合作精神，達到績效改進的目的。上 級自 己客 戶下 屬其 他同 事自上而下自下而上水平水平水平水平組織內(nèi)相關(guān)部門人員考評對象圖41：360度績效考核示意圖3360度績效考核的優(yōu)缺點優(yōu)點多體參與，信息全面；相互評價，利于制衡；多面信息，利于發(fā)展；內(nèi)外溝通，團隊協(xié)作；多面評價，客觀公正。缺點多

32、人參與，主體不明，不利于“誰考核誰負責(zé)”原則的堅持；信息過多，增加系統(tǒng)的復(fù)雜性；匿名考核，有人會公報私仇；有可能會產(chǎn)生相互沖突的考核；會導(dǎo)致員工注重人際關(guān)系的處理而忽視績效管理的目標。4360度績效考核的實施實施環(huán)節(jié)組建考評隊伍；對考評隊伍成員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)；實施360度反饋評價（注意加強對整個過程的管理和監(jiān)督，設(shè)計標準化的考評程序）；統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)果；對考核對象進行如何接受別人反饋的培訓(xùn)；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃。實施原則建立明確的評估標準；適量增加定性評估；闡明實施的目的和方法；培育信任與坦誠的文化。主體選擇的最近相關(guān)、有機結(jié)合與經(jīng)濟可行原則。5360度績效考核中容易出

33、現(xiàn)的問題三三制現(xiàn)象：有效的1/3；無效的1/3；糟糕的1/3。沒有把考評的結(jié)果用于績效的改善，充分發(fā)揮其診斷功能；忽視企業(yè)的自身特點，如行業(yè)狀況、發(fā)展階段、企業(yè)文化等；沒有清晰地界定執(zhí)行的細節(jié)及運用的目的；用360度考核取代所有的評價方法；指標通用；主體選擇的誤區(qū)：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向、全方位主體（所有人參與）、無差別主體（所有主體采用相同的量表和方法，具有相同的考核權(quán)重）。五、其他傳統(tǒng)的績效考評方法1工作標準法也稱勞動定額法，即制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較考核員工績效。2不良事故考評法在對員工進行績效考評時，我們往往會發(fā)現(xiàn)某些例行的工作，即使被很好地完成，也不會被列為重要的考

34、評指標，而一旦這些例行工作出了差錯，卻會給整個組織帶來巨大損失。對以這些常規(guī)性的工作為主要工作內(nèi)容的員工進行績效考核，通常使用不良事故考評法，即通過預(yù)先設(shè)計的不良事故清單對員工行為進行評估以確定員工的績效水平。五、現(xiàn)代績效考評方法一、MBO績效考核法1目標管理（MBO）的概念管理學(xué)大師彼得德魯克1954年提出目標管理的方法（Management By Object）。目標管理的含義：目標管理乃是一種程序或過程，它使得組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責(zé)任和分目標，并把這些分目標作為組織績效考核及考核每個部門及個人績效產(chǎn)出對組織貢獻的標準。2目

35、標管理的程序制定公司年度目標和實施方案。注重戰(zhàn)略性、整體性。組織總目標分解制定部門目標與實施方案。部門與部門溝通、部門經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通。制定個人目標與實施方案。員工與員工溝通、員工與上級充分溝通。3目標檢測SSMART原則SStretch，即目標要具有延展性，每項目標需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點。SSpecific，即每項目標要有特定性，應(yīng)當(dāng)是具體的，而不是籠統(tǒng)的。MMeasurable，即目標的可度量性，每項目標要盡可能用量化的標準來評定。AAchievable，即目標的可達性，所有目標雖比能力再多一點，但必須是可以達到的。RRelevant，即目標的相關(guān)性，每項目標必須與其直接報告主

36、管的目標相結(jié)合。TTime Bound，即目標的時限性，每項目標必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成。4目標管理實施中應(yīng)當(dāng)注意的問題讓員工進行自我控制；管理者要充分授權(quán)；各項目標之間要注意協(xié)調(diào)；管理者與員工之間的充分溝通。5目標管理的優(yōu)缺點目標管理的優(yōu)點權(quán)利責(zé)任明確。強調(diào)員工參與。注重結(jié)果。人本管理（自我實現(xiàn)人假設(shè)的運用）。目標管理的缺點沒有具體指出達到目標的行為，重結(jié)果而輕過程。重眼前而輕長遠。沒有為相互比較提供基礎(chǔ)。常常被管理層扭曲執(zhí)行。二、平衡計分卡(BSCBalance Scored Card)1創(chuàng)造者20世紀90年代美國哈佛商學(xué)院的Robert S.Kaplan（羅伯特卡普蘭）教授 和諾朗諾頓研究

37、所所長David P.Norton（戴維諾頓）在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法平衡記分卡（BSC）。2內(nèi)涵平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標, 然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng)，它認為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙?、為客戶?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。它對績效的價值判斷認為，好的績效一定是整體性的，單方面做的好不能夠說明問題，四個方面要取得績效效果的整體平衡。 3內(nèi)容財務(wù)：要在經(jīng)

38、濟績效方面取得成功，怎么做？客戶：為了實現(xiàn)遠景，我們應(yīng)該怎樣對待顧客？業(yè)務(wù)流程：為了顧客滿意，必須擅長什么業(yè)務(wù)程序？學(xué)習(xí)與成長：為了實現(xiàn)遠景，應(yīng)當(dāng)怎樣保持改革與發(fā)展的能力？遠景與戰(zhàn)略 平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的4個方面來考核業(yè)績：（1）財務(wù)角度（Financial）：涵蓋了傳統(tǒng)的績效評價要素，評價目的在于能夠有效掌握企業(yè)的短期盈利狀況。財務(wù)指標盡管具有局限性但能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標，是為了顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。（2）顧客角度（Customers）：現(xiàn)代企業(yè)的競爭立足于服務(wù)顧客、滿足

39、顧客、幫助顧客實現(xiàn)其價值取向，因此企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)以顧客和市場為導(dǎo)向，確定應(yīng)為顧客和市場提供的價值，并據(jù)此確定相應(yīng)的評價要素來衡量顧客層面績效。平衡計分卡要求從顧客的觀點來確認與顧客相關(guān)的目標與評價要素，因此市場占有率、顧客獲得率以及顧客的滿意度是衡量該層面績效的重要評價要素，它們反映了企業(yè)在市場中為顧客提供價值的大小。（3）內(nèi)部角度（Internal Business Progress）：內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。為了達到顧客的要求，企業(yè)在其內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、決策與行動上應(yīng)有良好的表現(xiàn)，具備一定的市場競爭能力，并最終通過向顧客提供相應(yīng)

40、的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。平衡計分卡要求企業(yè)必須從它的整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)對其業(yè)務(wù)流程進行分析，找出其核心環(huán)節(jié)并使之轉(zhuǎn)化為能夠為顧客提供較高戰(zhàn)略價值的能力。（4）學(xué)習(xí)與成長角度（Learning and Growth）：強調(diào)企業(yè)為保持其競爭能力與未來發(fā)展，企業(yè)管理層和員工應(yīng)不斷探求學(xué)習(xí)與成長的機會。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，評價其目的在于反映企業(yè)是否具有能夠繼續(xù)改進和創(chuàng)造未來價值的能力。由此可見，平衡記分卡不僅提供過去成果的財務(wù)性指標，同時從顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等三方面彌補傳統(tǒng)方法的不足。而且使績效考核與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來

41、，將績效考核作為戰(zhàn)略實施的工具，寓戰(zhàn)略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰(zhàn)略實施工具。4特征多維度績效考核的相互權(quán)衡；戰(zhàn)略導(dǎo)向作用的落實；動態(tài)的管理實施。5平衡的內(nèi)容平衡了財務(wù)指標和非財務(wù)指標。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對于非財務(wù)指標的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，或者是非財務(wù)指標的考核比較片面，缺乏系統(tǒng)性和全面性。平衡記分卡從四個方面全面的考察企業(yè)，這四個方面是學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶以及財務(wù)。這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務(wù)指標就是一種滯后的指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何的改善業(yè)績。平

42、衡記分卡對于領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財務(wù)結(jié)果。平衡了企業(yè)的長期目標和短期目標。我們知道，平衡記分卡主要是一種戰(zhàn)略管理的工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡記分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。由此可以看出，平衡記分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。也就是說平衡記分卡即關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成。使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠的發(fā)展方向一致起來。6平衡計分卡的應(yīng)用基于平衡記分卡的戰(zhàn)略性績效考核體系就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，將財務(wù)指標和顧客滿意程度，市場占有份額，質(zhì)量和服務(wù)，經(jīng)營效率和創(chuàng)新等非財務(wù)指標有機結(jié)合，綜合反映企業(yè)業(yè)績的新型業(yè)績評價系統(tǒng)。該指標體系應(yīng)包括以下幾個方面：企業(yè)財務(wù)業(yè)績的評價財務(wù)業(yè)績指標是對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略的概括性衡量，用來綜合反映企業(yè)財務(wù)性經(jīng)營成果。一般來說，主要包括：收入增長指標；生產(chǎn)率增長指標；資產(chǎn)利用指標。BSC 的財務(wù)指標以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)的財務(wù)指標有本質(zhì)上的區(qū)別。BSC的財務(wù)目標是實現(xiàn)股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現(xiàn)。因此，我們還可以設(shè)置新產(chǎn)品銷售比例（新產(chǎn)品銷售量與舊產(chǎn)品銷售量