NTTomo戰(zhàn)略分析作業(yè).

1、NTT docomo第一章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程和戰(zhàn)略優(yōu)勢1. 公司歷史的簡要說明，追蹤這家公司的戰(zhàn)略演變。確認(rèn)這家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是意圖的戰(zhàn)略產(chǎn)物還是突發(fā)的戰(zhàn)略產(chǎn)物，或者是兩者的結(jié)合體。歷史:DOCOMO公司的歷史可追溯至電電公社及 NTT的移動(dòng)通信事業(yè)。1968年7月-開始提供傳呼機(jī)服務(wù)。1979年12月-開始提供汽車電話服務(wù)。1985年11月-于同年4月民營化的日本電信電話（株高度通信服務(wù)事業(yè)本部設(shè) 立移動(dòng)體通信事業(yè)部。1988年10月-設(shè)立NTT中央移動(dòng)通信（株及各地區(qū)移動(dòng)通信 備。1990年-決定自NTT中分離其移動(dòng)體通信業(yè)務(wù)。1991年8月14日-設(shè)立NTT移動(dòng)通信企劃（株。199

2、1年11月-設(shè)立各地區(qū)移動(dòng)通信企劃（株（北海道、東北、東海、北陸、關(guān) 西、中國、四國、九州。1992年4月-NTT移動(dòng)通信網(wǎng)（株獲得商號地位1992年7月-自NTT獲得的移動(dòng)通信事業(yè)（手機(jī)？汽車電話、傳呼機(jī)、船舶電 話、航空機(jī)公共電話開始營業(yè)。1993年7月-自NTT移動(dòng)通信網(wǎng)（株中分出各地區(qū)DOCOMO（北海道、東北、 東海、北陸、關(guān)西、中國、四國、九州 8家分公司，確立了全國9社體制（各地區(qū)公 司的名稱是ntTDO移動(dòng)通信網(wǎng) 備：O®填入地區(qū)名稱1993年10月-NTT移動(dòng)通信網(wǎng)（株和各地區(qū)公司及各地區(qū)的業(yè)務(wù)委托公司合并 全國9家公司在其各自地區(qū)營業(yè)，確立了分擔(dān)運(yùn)營的體制。NTT

3、移動(dòng)通信網(wǎng)（株運(yùn)營 關(guān)東？甲信越地區(qū)的業(yè)務(wù)，并也有研究開發(fā)的業(yè)務(wù)。1998年10月-于東京證券交易所第1部上市。1998年12月-自NTT中央個(gè)人通信網(wǎng)（株獲得PHS業(yè)務(wù)（各地區(qū)公司亦同2000年4月-改名為（株NTT DoCoMo（各地區(qū)亦同（各地區(qū)公司的名稱是（株NTT DoCoMOO : OO填入地區(qū)名稱2002年11月-通過部分交換將各地區(qū)的 DoCoMo公司完全子公司化。2008年7月-吸收合并各地區(qū)DoCoMo8家公司，使其改為支社。自此實(shí)現(xiàn)了全 國1社的運(yùn)營體制。同時(shí)，商標(biāo)由以前的NTT DoCoMo改為現(xiàn)在的NTT docomo。2010年 6月 18 日-英文名稱由 NTT

4、DoCoMo, Inc.'改為 NTT DOCOMO, INC.。戰(zhàn)略演變:推出數(shù)字通信并在國內(nèi)上市；推出-mode并中斷模擬電話服務(wù)；改名為“NTTDOC OMO并在倫敦和紐約上市；終止2G業(yè)務(wù)，推行3.9G業(yè)務(wù)搶占國內(nèi)的3G市場。由此可見該公司的戰(zhàn)略是意圖與突發(fā)的結(jié)合體。2. 找出公司的使命和主要目標(biāo)。使命:為社會(huì)的持續(xù)發(fā)展做貢獻(xiàn)，為每一位顧客提供合適的、安全的、充實(shí)的、方便的、高品質(zhì)生活的服務(wù)。主要目標(biāo):進(jìn)行運(yùn)營體制的改革；以顧客的觀點(diǎn)來推進(jìn)市場營銷；扎扎實(shí)實(shí)提高客 戶滿意程度。3. 對公司的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行簡略的分析。在分析的基礎(chǔ)上提出你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)采取

5、的戰(zhàn)略。外部分析:在日本，信息產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入每人一部手機(jī)的成熟階段，且近些年來，日 本的經(jīng)濟(jì)一直處于萎靡不振的狀況，各大運(yùn)營商由于無法再繼續(xù)開發(fā)新的市場，正在 加緊瓜分現(xiàn)有市場。導(dǎo)致競爭會(huì)越來越激烈。而本公司的優(yōu)勢是在于擁有最多的市 場份額。內(nèi)部分析:企業(yè)運(yùn)用了很多的提高效率、提升質(zhì)量、增強(qiáng)客戶忠誠度的策略，使得公司在與別的公司競爭的過程中，始終保持良好的競爭力。4. 誰是這家公司的CEO?評估這位CEO的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力。答:CEO是山田隆持。山田先生在1973年4月開始他的職業(yè)生涯,電信工程碩 士學(xué)位。在1994,他就在致力于 將普通的話音業(yè)務(wù)過渡到先進(jìn)的IP服務(wù)”可見其獨(dú) 到的眼光。在1999

6、年到2004年期間在日本電信業(yè)重組后，他NTT西工作，期間發(fā)揮了關(guān)鍵作用使得N TT成為短短三年就盈利的公司。在此之后他負(fù)責(zé)NTT DoCoMo的一所世界一流的研究中心，并行使在發(fā)展公司的下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN的決定性的領(lǐng) 導(dǎo)。山田先生是于2008年才成為該公司的CEO。通過，山田先生的過去的事跡，我 認(rèn)為山田先生的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)。第二章外部分析：識別產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與威脅1. 運(yùn)用五種競爭力量模型，分析你的公司所在的產(chǎn)業(yè)。這一模型告訴你，產(chǎn)業(yè)競 爭中的哪些特點(diǎn)?(1潛在競爭者：由于政策開放,NTT可以投資海外市場，即,進(jìn)入其他國家的通信 行業(yè),有的國家的電信市場上會(huì)出現(xiàn)新的運(yùn)營商，或者是老運(yùn)營商推出新

7、的 相似的 業(yè)務(wù)。(2產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強(qiáng)度：在日本國內(nèi)，現(xiàn)除了 NTT以外，還有KDDI和V odafone(軟銀。KDDI的產(chǎn)生就是為了打破NTT的壟斷而發(fā)生的，京瓷公司是 最大股東，第二大股東DDI有兩個(gè)營業(yè)項(xiàng)目，一個(gè)是移動(dòng)，一個(gè)國際電話，第三個(gè)股東 主要是豐田。V odafone(軟銀通過收購了 AT&T和大東等公司的股份，成為一個(gè)很強(qiáng) 有力的競爭對手。(3客戶的討價(jià)還價(jià)能力：消費(fèi)者在這方面的能力較弱，原因有二，一是手機(jī)價(jià)格與 花話費(fèi)并不是非常昂貴難以負(fù)擔(dān)，二是消費(fèi)者的系統(tǒng)忠誠度難以改變。(4供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：關(guān)于設(shè)備提供商,NTT與富士通、NEC、松下、夏普 等公司確立

8、了長期合作關(guān)系，由于都是日本企業(yè)，因此，相互之間的合作關(guān)系很穩(wěn)定。同時(shí)也和索愛、三星、LG、RIM、華為等國外設(shè)備提供公司進(jìn)行合作(5產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似程度：在日本國內(nèi)的手機(jī)替代品主要是小型的隨身電 腦。還有就是目前與軟銀合作的IP ONE,正同在中國一樣，刮起一場IP ONE手機(jī)的旋風(fēng)。因此對于DOCOMO來說就是正在逐漸消失。2. 宏觀經(jīng)濟(jì)是否出現(xiàn)任何可能影響你的公司所在產(chǎn)業(yè)的變化，是正面的影響還是負(fù)面的影響?這會(huì)引起什么樣的變化他們將如何影響該產(chǎn)業(yè)？答:會(huì)影響,在宏觀經(jīng)濟(jì)的影響下，如2008年的世界金融海嘯，造成負(fù)面的影響。并且由于其國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)不景氣，再加上政治的不穩(wěn)定會(huì)對宏觀的經(jīng)濟(jì)形

9、勢造成影 響?？偟膩碚f現(xiàn)在的宏觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對該公司來說并不有利。3.找出該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組。不同戰(zhàn)略群組之間競爭強(qiáng)度是否存在差異答:在NTT的戰(zhàn)略組群中分別是KDDI和軟銀。不同戰(zhàn)略群組之間的競爭強(qiáng)度 都很激烈。由于不同群組之間是一個(gè)依賴關(guān)系，因此相互的競爭激烈程度受到一定 的影響。4.你公司所在產(chǎn)業(yè)的競爭波動(dòng)性如何？是否純在任何跡象表明創(chuàng)新將重塑競爭格局，或者這一情況已經(jīng)發(fā)生？答:該行業(yè)的競爭波動(dòng)性不強(qiáng)，一直是處于一個(gè)高強(qiáng)度的競爭環(huán)境中。但是隨著 最大運(yùn)營商N(yùn)TTdocomo的不振，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的競爭波動(dòng)性增加。5. 你公司所在產(chǎn)業(yè)位于產(chǎn)品生命周期的哪一階段 ？當(dāng)前和未來的競爭強(qiáng)度將會(huì)發(fā)生怎樣

10、的變化？答:該產(chǎn)業(yè)在日本國內(nèi)已經(jīng)是成熟階段。該行業(yè)內(nèi)存在過度競爭，由于不斷有新技術(shù)被運(yùn)用于市場上企業(yè)間的競爭還會(huì)加劇。6. 你公司所在產(chǎn)業(yè)是否會(huì)出現(xiàn)全球化趨勢？如果是，這對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度將會(huì) 產(chǎn)生什么樣的影響？答:會(huì)出現(xiàn)全球化趨勢，且已經(jīng)開始朝著全球化方向發(fā)展。無疑會(huì)加劇產(chǎn)業(yè)的競 爭強(qiáng)度。7. 分析國家背景對你公司所在產(chǎn)業(yè)的影響。國家背景是否有助于你公司取得全球性的競爭優(yōu)勢?答:會(huì)有影響，因?yàn)樵谶^去NTT曾一度壟斷國內(nèi)市場，在日本加入WTO后，其成 為了世界上最大的電信運(yùn)營商。如今擁有國內(nèi)（日本最大的市場份額。并且，擁有自 己獨(dú)特的技術(shù)支持。雄厚的資金和技術(shù)支持，有助于全球性戰(zhàn)略。第三章內(nèi)部

11、分析：獨(dú)特競爭力、競爭優(yōu)勢與贏利能力1.你公司在其基本產(chǎn)業(yè)中是否擁有競爭優(yōu)勢或競爭劣勢（基本產(chǎn)業(yè)是公司產(chǎn)生 最多銷售收入的產(chǎn)業(yè)答:NTT的基本產(chǎn)業(yè)是電信業(yè)。在日本國內(nèi)，它既有優(yōu)勢也有劣勢。優(yōu)勢：國內(nèi)最 大市場份額。劣勢：其特色的3G技術(shù),由于自身的缺陷使其無法與2G的網(wǎng)絡(luò)兼容, 在普及的時(shí)候無法在技術(shù)上取得優(yōu)勢2.評估你的公司競爭優(yōu)勢4項(xiàng)構(gòu)成要素（效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)的狀 況。這一練習(xí)如何幫助理解你公司相對于其他公司的績效答:效率:投入與產(chǎn)出比在逐年減小，是由于收益在減小造成的品質(zhì):就市場占有率來說其人然是最大的一塊，原來的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)imode在市場上 有很大的占有率，后推出的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如F

12、OMA及Xi,隨之“Xi的導(dǎo)入,部分室內(nèi)最快 通訊速度可達(dá)75Mbps,其他地區(qū)最快通訊速度可達(dá)37.5Mbps。創(chuàng)新:公司很注重技術(shù)的創(chuàng)新，在很多地方都設(shè)有其研究設(shè)施（DOCOMO R&D中客戶響應(yīng):由于網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)男屎芸?，在一?xiàng)業(yè)務(wù)上線以后客戶就能夠在很短的 時(shí)間內(nèi)進(jìn)行使用，但是由于其自身的特點(diǎn)，有些服務(wù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)更換離不開手機(jī)終端 的更換，但是在日本國內(nèi)手機(jī)終端的更換很方便，且宣傳工作很到位，在一定程度上縮 短了客戶響應(yīng)時(shí)間3. 你公司獨(dú)特競爭的競爭力是什么？答:不同于其他公司的技術(shù)?，F(xiàn)階段優(yōu)于其他運(yùn)營商的市場占有率。還有就是 在國內(nèi)和海外的各種技術(shù)研究機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略投資。4. 先前

13、戰(zhàn)略對于形成你公司的獨(dú)特企業(yè)競爭力的作用如何運(yùn)氣的成分多少答:先前的戰(zhàn)略再加上一直以來的大環(huán)境下導(dǎo)致該企業(yè)現(xiàn)今的獨(dú)特競爭力。運(yùn)氣的成分說不清楚。5. 你公司目前所實(shí)行的戰(zhàn)略是否建立在獨(dú)特的企業(yè)競爭力基礎(chǔ)上？他們是否試圖建立新的企業(yè)競爭力？答:是的。目前正在進(jìn)行技術(shù)改良，意圖彌補(bǔ)該競爭力帶來的不足。6.模仿你公司獨(dú)特企業(yè)競爭力的壁壘是什么 ？答:壁壘是技術(shù)的獨(dú)特性和市場的占有率。7.是否有根據(jù)表明你公司很難適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化 ？如果是，你認(rèn)為原因是什么？答:有,例如最近幾年，利潤率和市場占有率在逐漸減少。原因一是，技術(shù)上的戰(zhàn) 略在短期（就目前來看是失敗的。原因之二，市場飽和,發(fā)展空間縮小，原有的

14、發(fā)展模 式一進(jìn)無法再繼續(xù)。第四章運(yùn)用職能層戰(zhàn)略創(chuàng)建競爭優(yōu)勢 1.你的企業(yè)是否使用了本章中提到過的提高效率的方法？你的企業(yè)是否使用了本章中提到過的提高效率的方法？答：規(guī) 模經(jīng)濟(jì)、營銷、研發(fā)戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施、物料管理和供應(yīng)鏈、 人力資源戰(zhàn)略。2.你的企業(yè)是否使用了本章中討論過的提高品質(zhì)的方法？你的企業(yè)是否 使用了本章中討論過的提高品質(zhì)的方法？ 答：專注于顧客、建立組織對品質(zhì)的承 諾、與供應(yīng)商建立長期的關(guān)系、 方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 尋求員工的投入。3.你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善創(chuàng)新能力的方法？你的企業(yè)是否采用了本章 中討論過的改善創(chuàng)新能力的方法？ 答：建立企業(yè)在基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究方

15、面的技能、運(yùn)用產(chǎn)品開發(fā)漏斗、實(shí)現(xiàn)跨職能整合、建立產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、壓縮開發(fā)時(shí)間和上市時(shí)間。4.你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善客戶響應(yīng)的方法？你的企業(yè)是否采用了本章中討論過的改善客戶響應(yīng)的方法？答：有以客戶為中心，對客戶進(jìn)行細(xì)分，得到不同的客戶群體，進(jìn)行需求分析。滿足客戶需求，針對每一客戶群體提供個(gè)性化的服務(wù)。5.的回答評估你的企業(yè)的競爭地位，根據(jù)你對問題14的回答評估你的企業(yè)的競爭地位，解釋如何才能進(jìn)一步提高你的企業(yè)的競爭地位。業(yè)的競爭地位。答：在產(chǎn)業(yè)內(nèi)很有競爭力。只有在技術(shù)上有創(chuàng)新，且進(jìn)一 步對客戶對顧客進(jìn)行細(xì)分，需求分 析，然后針對不同的客戶群體提供個(gè)性化的服 務(wù)。第五章運(yùn)用業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略創(chuàng)

16、建競爭優(yōu)勢 1.你公司的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度如何？差異化的基礎(chǔ)是什么？ 你公司的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度如何？差異化的基 礎(chǔ)是什么？答：因?yàn)殡娦艠I(yè)是以技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)，由于技術(shù)上的差異，會(huì)導(dǎo)致 產(chǎn)品和服務(wù)上的差別。 同時(shí)，因公司的戰(zhàn)略、公司的文化、公司的理念和目標(biāo)客 戶的不同也會(huì)導(dǎo)致差異化。2.你的公司對細(xì)分市場的戰(zhàn)略是什么？如果他對市場 進(jìn)行細(xì)分，你的公司對細(xì)分市場的戰(zhàn)略是什么 ？如果他對市場進(jìn)行細(xì)分，那么 細(xì)分的原則是什 么？答：根據(jù)不同客戶的特征進(jìn)行細(xì)分。其中最重要的一點(diǎn)就是客戶的需求、客戶的忠誠度和客 戶的年齡。3.你的公司擁有什么獨(dú)特的企業(yè)競爭 力？（運(yùn)用上一章的職能層戰(zhàn)略單元所獲得

17、的信息 你的公司擁有什么獨(dú)特的企業(yè)競爭力？（運(yùn)用上一章的職能層戰(zhàn)略單元所獲得的信息？（回答這一問題）效 率、創(chuàng)新、回答這一問題）效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)和這些要素的綜合是你的公司 的主要驅(qū)動(dòng)力量 嗎？答：獨(dú)特的競爭力有最大份額的市場、有別于其他公司的技 術(shù)和強(qiáng)大的固定資產(chǎn)。是的，雖 然該公司不是一個(gè)制造型的企業(yè)。 4.你的公司的你的公司答：運(yùn)基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施這一商業(yè)模式的?的基本商業(yè)模式是什么？它是如何通過業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施這一商業(yè)模式的?用最新的通信技術(shù)，為用戶提供服務(wù)，從中收取費(fèi)用。通過加強(qiáng)管理，提升業(yè)務(wù)開 發(fā)能力，并且對受眾及客戶進(jìn)行研究，充分發(fā)掘他們的需求，為以后

18、的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 的發(fā)展，提供參考依據(jù)。5.你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺答:陷是什么？你的公司所選擇的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的優(yōu)勢和缺陷是什么?缺陷:優(yōu)勢是能很快的更新?lián)Q代，滿足客戶多變的業(yè)務(wù)需求。并且能抓住客戶的需求進(jìn) 行開發(fā)。還有就是高效的管理使得企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)反應(yīng)速度能夠很好的保持。對于現(xiàn)有的市場沒有進(jìn)行很好的保持，尤其是現(xiàn)在正在進(jìn)行2G業(yè)務(wù)的逐漸縮減和3G業(yè)務(wù)的推進(jìn)過程中，面臨的客戶數(shù)量在逐漸減少的問題。6.你的公司屬于市場上某一戰(zhàn)略群組嗎？是哪一個(gè)？ 你的公司屬于市場上某一戰(zhàn)略群組嗎？是哪一個(gè)？答：是的，屬于大型電信運(yùn)營商。7.你的公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？你的

19、公司選擇哪一種投資戰(zhàn)略支持自己的基本戰(zhàn)略？這一戰(zhàn)略如何 配合公司在產(chǎn)業(yè)中 的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段 周期的具體階段？的競爭地位和產(chǎn)業(yè)生命周期的具體階段？答：其投資的策略主要是對其技術(shù)方面進(jìn)行 支持和對財(cái)富的聚集，比如對領(lǐng)先的 NoSQL數(shù)據(jù)庫公司Couchbase公司進(jìn)行投資。又如對LTE天線的開發(fā)商SkyCross進(jìn)行投資。再如， 對Tensilica公司（個(gè)主要的半導(dǎo)體IP （知識產(chǎn)權(quán)）供應(yīng)商，專門從事數(shù)據(jù)處理器核心技術(shù)）進(jìn)行投資。明顯，這些投資對于 NTT的戰(zhàn)略來說至關(guān)重要，不僅僅是對資本的獲取這種軟實(shí)力，更是對通信技術(shù)這種硬實(shí)力的投資，為以后的戰(zhàn)略發(fā)展鋪平技術(shù)上的障礙。8.怎

20、樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢？怎樣才能改善商業(yè)模式和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、提高競爭優(yōu)勢？答：改善商業(yè)模式必須對現(xiàn)有的服務(wù)模式進(jìn)行反思，因?yàn)閷τ陔娦胚\(yùn)營商來說面臨的問題主 要是現(xiàn)階段國內(nèi)市場已經(jīng)飽和， 技術(shù)投資加大但是收益卻在逐漸減收這兩大問題。對于該行 業(yè)來說，技術(shù)的支持是絕對少不了的，因此只能從客戶的方面入手。繼續(xù)對客戶進(jìn)行細(xì)分，并且把目 光集中到新生代中，從中發(fā)掘新的市場。第六章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)環(huán)境1.你的企業(yè)在何種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中（例如萌芽、成 長或成熟）運(yùn)營？請運(yùn)用其戰(zhàn)略管理單元 2你的企業(yè)在何種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中（例如萌 芽、成長或成熟）運(yùn)營？請運(yùn)用其戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理單元 的資料回答這個(gè)問題。 中的資料回答這個(gè)問題。 答：成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。經(jīng)過過去的十幾年時(shí)間的發(fā)展，在日 本國內(nèi)已經(jīng)達(dá)到人手一部手機(jī)的 市場局面，再增