“堅果島效應”當優(yōu)秀團隊誤進歧途

1、“堅果島效應”:當優(yōu)秀團隊誤進歧途【正文】 這是一支每個經(jīng)理人心目中理想的團隊逐一他們?nèi)蝿谌卧梗瑹o償加班數(shù)千小時，甚至用自己的錢為公司購買備用的零件。這支團隊幾乎不需要監(jiān)管，自己就能作出職員調(diào)配的安排，在工作中互相幫助，共同進步工作水平。盡管有預算的限制，運營過程中也困難重重，他們還是能創(chuàng)造性地改進工作方法。他們對公司的事業(yè)布滿責任心并富有團隊精神。 然而，題目是，他們的勤奮工作卻導致公司的經(jīng)營遭受了災難性的失敗。 從60年代后期到1997年被解散，馬薩諸塞州昆西堅果島污水處理廠這支有80多人的團隊一直走不出這一怪圈。在此期間，這些模范的員工下決心要保護波士頓的港口免受污染，然而在1982年的

2、半年中，就在日常的工作進程中，堅果島污水處理廠將30億加侖的污水排進港口。為了讓排出的污水看起來被凈化過，他們還干了更糟的事，比如在未處理的污水中加進氯，使港口已經(jīng)很糟糕的水質(zhì)更加惡化。 為什么這么優(yōu)秀的團隊會表現(xiàn)得如此之壞呢？為什么堅果島污水處理廠的員工逐一更不用說他們在波士頓的老板逐一沒有能夠熟悉到他們在搞垮他們的事業(yè)，甚至他們自己呢？這個題目的核心就是我所說的“堅果島效應”，在擔任波士頓市政負責污水系統(tǒng)的行政總監(jiān)4年半后，我才熟悉到這一破壞性的組織形態(tài)。 在我離開這個職位之后，我與來自各行各業(yè)的經(jīng)理人分析了堅果島的故事。這當中包括醫(yī)院的治理職員、圖書館的治理職員、公司的高級經(jīng)理，他們對這

3、一題目都頗有同感。他們以為在他們工作的地方也有“堅果島效應”的存在。 比較了這些經(jīng)理人的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)每一個發(fā)生“堅果島效應”的地方，都存在一對矛盾，矛盾的雙方一個是有奉獻精神、有凝聚力的團隊，另一個是漠不關心的高級治理層。矛盾分為五個階段，矛盾的雙方都遵循一定的行為方式（在本文末“走向失敗的五步”中對“堅果島效應”的過程另有闡述）。“堅果島效應”的各個實例中，五個步驟發(fā)生的順序都不盡相同，但大體癥狀是相似的。這種變化與其說是一種惡性循環(huán)，不如說是一個不斷惡化的怪圈，雙方的關系在不理解與不信任中慢慢地瓦解，直至終極徹底破裂。 這種組織形態(tài)的惡化并不總像堅果島案例那樣鮮明與典型，更經(jīng)常的情況是，這

4、種效應緩慢且逐漸地起作用，如同煤氣泄漏，稍微，難以察覺。然而，堅果島的故事對那些把主要時間花在解決組織表層題目的經(jīng)理們是一個警示：嚴重的題目往往隱躲在我們看不到的角落。 什么是“堅果島效應”？ 在“堅果島效應”最初階段，一個工作團隊的思想同一、責任心強，卻陷于孤立，無論在實際工作中，還是在思想上都與外界缺乏聯(lián)系。治理層與團隊隔著幾個行政級別，無法了解團隊的實際情況。而且，治理層只關心那些輕易引起關注的事，而將深層次的、更重要的題目留給團隊自己解決。這是“堅果島效應”的關鍵：這些任務恰正是公眾或客戶難以看到的。由于擁有很大的自治權(quán)，團隊的成員很善于治理自己，形成了獨特的團隊文化，并引以為傲。在第

5、二階段，高級治理層開始把這種團隊的自我完善當成理所當然，當團隊成員向他們求助或?qū)赡馨l(fā)生的題目發(fā)出警告時他們不理不睬。治理層的冷漠助長了團隊成員的不滿，使隔閡進一步加深，使團隊成員覺得自己是一群被遺忘的英雄。在第三個階段，團隊的成員就會產(chǎn)生全世界都與我們作對的想法。為了避開治理層的監(jiān)視，他們會掩飾題目或?qū)⒋笫禄?，而不愿向治理層求助?這種隔閡發(fā)展到第四階段就是沖突。由于外界沒有為團隊的工作設立規(guī)范，團隊就自己制定規(guī)范，并以為遵循這些規(guī)范就能很好地完成任務。但事實上他們制定的這些規(guī)范只是在降低工作標準。這樣，環(huán)境惡化后工作水準的下降就被掩飾起來了。在第五階段，團隊與高級治理層會一起掩蓋題目、*

6、。團隊的成員以為只有自己才知道如何將工作干好。他們不再聽取外界的批評意見，而治理層也以為，沒有新聞就是好新聞，繼續(xù)忽視團隊和他們的工作，直到一個外部突發(fā)事件使題目無法回避，或者一場危機迫使團隊向外界尋求幫助警醒治理層，或者治理層迫于外界壓力解散團隊終止他們的工作。即使在這時，團隊的成員也不一定能認清他們面臨困難的程度，并熟悉到他們越努力可能越會使題目變得難以收拾。就治理層來講，他們也不一定能搞清在這種螺旋上升的怪圈中自己所扮演的角色。 堅果島效應大致就是這種形態(tài)。而它又是怎樣在波士頓港邊上這個小污水處理廠起作用的呢? 堅果島故事 堅果島位于波士頓南10英里，是一個擁有8.5萬人的藍領階層的城鎮(zhèn)

7、。實際上是位于馬薩諸塞州昆西的一個小半島，是波士頓港的門戶。在17世紀，堅果島是水手們的一個地標。水手們喜歡島上生長的一種植物的香氣，這種植物被一位早期歐洲殖民者稱為“船員的草藥”。這位殖民者這樣寫道：“在弗吉尼亞，五個水手都拖不動一根繩索，但當他們駛到這里（堅果島四周），聞到了岸上飄來的香氣，他們馬上就恢復了精力。 到1952年，當堅果島污水廠投進運行時，草藥和香氣早就消失了。在工廠落成之前，波士頓及鄰近地區(qū)的污水直接排進港口，破壞了海灘及漁業(yè)，給鄰近的社區(qū)居民的健康造成了嚴重的威脅。為解決昆西地區(qū)的污水題目，堅果島污水處理廠應運而生。這個被當?shù)孛襟w稱為現(xiàn)代設計的污水處理廠，打算用來處理波士

8、頓都會區(qū)南部產(chǎn)生的污水，并將處理后的污水排進1英里外的波士頓港。從一開始堅果島污水處理廠的適用性就存在題目。這個污水處理廠設計天天可以處理污水2.85億加侖，遠高于天天均勻產(chǎn)生的1.12億加侖污水，但是，大量的海潮和暴雨使實際產(chǎn)生的污水高于均勻值的3倍，超出了污水處理廠的能力，并使它的效用降低。 在本文涵蓋的30年中，運作污水廠的團隊是由監(jiān)察長比爾史密斯 （Biii Smith）、操縱主任杰克馬登（Jack maden）、實驗室主任邁克金農(nóng)（Mac kinnor）三個人領導的。這三人與我最近還在堅果島重聚。昔日的工廠已被改造成一個蓄水站，從南波士頓地區(qū)聚集污水，通過波士頓港下的隧道將污水往北送

9、到波士頓在鹿島新建成的大型污水處理廠。我們之間的情分依舊，就連昔日的上下級關系還隱隱存在。當需要代表整個團隊講話時，邁克金農(nóng)和杰克馬登還是會推比爾史密斯作發(fā)言人。 沒聊幾句，這三個朋友就陷進對昔日在堅果島工作的那段歲月的回憶。他們?nèi)匀话涯嵌螘r光看作他們工作以來最開心的日子。在講述布滿昔日同事綽號的故事時他們還會開懷大笑，卻不記得在堅果島天天的工作艱難。史密斯談到在電泵室工作時，曾經(jīng)被浸泡在齊肩深的水中，對此他似乎沒有一點恐懼和厭惡感。史密斯說，這很有意思。對他們來講，用口香糖和棕櫚線維持一個陳舊的污水廠正是他們理想的幸福時光。 在談話中，他們經(jīng)常會說自己和同事們是一個大家庭。但是堅果島并不總是

10、像他們講的那樣*。1963 年，從海軍退役的史密斯剛到這里的時候，就陷進了不同部分的冷戰(zhàn)。每一個部分都以為自己的作用最重要，看不起其他部分的同事?！霸O備維護部的人以為實驗室的人只是一群剛從大學畢業(yè)的男孩?！?3歲的史密斯短小精干，留著濃密的絡腮胡子和長辮子，直到現(xiàn)在他的黑發(fā)回多于白發(fā)，他接著說：“實驗室的人以為設備維護部的人只是一群泊膩的猴子?！?這之后的幾年間，史密斯盡其所能使各個部分之間有了一些合作。到1968年，金農(nóng)和馬登成為他的兩個主要盟友。不久，他們就把污水處理廠那些懶惰的、愛抱怨的人清除出往，并建立了一個團結(jié)的團隊。他們雇傭的人大都與他們秉性相投：勤奮、愿意默默無聞地工作，為能在公

11、共事業(yè)部分得到一份有保障的工作感到慶幸。這些人在污水處理廠設備老化、職員不足的艱苦條件下，處理經(jīng)常發(fā)生的危機。他們大都是第二次世界大戰(zhàn)或“朝鮮戰(zhàn)爭”的老兵。托尼庫斯科斯 （Tony kucikas）就是這樣的典型。他原來是海軍的一個工程師，1968年從海軍退役之后與工廠簽約。“當?shù)谝惶熳哌M工廠時，他覺得連機油的味道都那么熟悉。”他面帶微笑地回憶道，“這個地方使我感到似乎是回到了機房。我記得第一次走在工廠的樓梯上，我說，就應該是這樣，我感覺就像在家里?！?由于這種用人原則，堅果島形成了一個內(nèi)部高度一致的團隊。團隊的成員由共同的事業(yè)和相同的價值觀聯(lián)系在一起。與此同時也排除了所謂的“刺頭”，這些刺頭

12、有可能對團隊標準操縱程序提出質(zhì)疑，并提醒治理層工廠的情況正在惡化。但這正是史密斯和他的同事們所不樂于見到的。建立一個思想一致的團隊，跨部分培訓會更輕易，部分之間的不和也更易消除。團隊的領導人把工作的滿足感作為優(yōu)先考慮的對象，將員工從原來的崗位調(diào)到更適合他們的崗位。這些措施進步了士氣，并在員工中建立了高度信任和很強的回屬感。 團隊成員工作的犧牲精神就是這種強烈回屬感的證實。在堅果島很少有人的工資超過年薪2萬美元，這在20世紀60年代和70年代也是低工資。即使是這樣，當他們沒錢買零件時，團隊的成員愿意自己出錢為工廠買需要的設備。他們同樣不吝惜時間，工廠的骨干員工經(jīng)常加班，但很少要求加班費。事實上，

13、我訪問過幾個堅果島的員工，當我提到這個題目時，他們甚至顯得有些尷尬，似乎要求加班費是羞恥的事。 1952-1985年，堅果島污水處理廠一直在都會區(qū)委員會的管轄之下。都會區(qū)治理委員會是一個地區(qū)性基礎設施的治理機構(gòu)，負責大波士頓地區(qū)的公園、休閑區(qū)、主要公路及這一地區(qū)給水和污水處理設施（在1985年，馬薩諸塞州的州議會將給水和污水處理廠的監(jiān)管權(quán)轉(zhuǎn)給了馬薩諸塞州的水資源治理機構(gòu)）。在整個20世紀中前期，都會區(qū)委員會以其優(yōu)秀的工程師和嚴格的治理著稱。它們負責建立和營運的給水和污水系統(tǒng)被譽為工程界的奇跡。但到了60年代，委員會成了州議會的玩偶，州議會的議員們把這個機構(gòu)作為他們的政治資本，委員會的委員很少有

14、人能干過兩年。委員會的工作重點只是反映了控制都會區(qū)委員會預算的議員們的意愿。這些議員們非常清楚，在他們的選區(qū)內(nèi)建滑冰廠和游泳池比改善污水處理廠更能得到選民們的選票。選票決定了他們?nèi)绾问┘诱斡绊懞瓦M行財政撥款。這樣一來，大波士頓地區(qū)的污水處理的治理權(quán)就落在了這些政客手里。這些人的主要愛好是在州議會取悅他們的支持者，為了這個目的，他們寧愿再造一個滑冰場也不往維修堅果島污水處理廠。 都會區(qū)治理委員會領導層對污水處理系統(tǒng)的態(tài)度，造成了這樣一個有典型意義的企業(yè)悲劇，也是造成堅果島團隊自行其是的主要原因。 據(jù)說有一天，60年代堅果島的主管詹姆斯-W康奈爾（Jamas W.Connell）到波士頓要求都會

15、區(qū)委員會的委員為堅果島處理廠撥款，以完成對工廠主要設備早應進行的維修，這個委員惟一的答復是：“清掃掉那些蒲公英吧?！斌@愕的詹姆斯要求這位委員再說一遍，這位委員回答：“你聽到我說什么了，我?？茨銈兊娜嘶c錢把草坪上的蒲公英清除掉，那個地方看起來太糟糕了?！?這個故事不言自明。但我想指出的是，這個委員留意到污水廠的草坪和草坪上的蒲公英，也算是一個奇跡。由于都會區(qū)治理委員會的高級治理者到堅果島的次數(shù)是如此之少，以至于當有一個委員真的在工廠出現(xiàn)的候，員工都不熟悉他，并要求他離開。史密斯先生對這件事主要的評價是：“我們干我們的，他們只要別來惹我們?！?至此，堅果島效應的第一階段已經(jīng)形成。我們已經(jīng)有了一個

16、偏離軌道的治理層和一個頗有責任心的團隊，雙方已在暗中發(fā)生摩擦。堅果島團隊不僅與治理層產(chǎn)生隔閡，而且也與他們的客戶，也就是公眾，失往聯(lián)系。團隊的成員有共同的背景、價值觀和世界觀，他們彼此互相信任，但對外人，尤其是治理層，缺乏信任。治理層表現(xiàn)出的過分冷漠使情況進一步惡化，這時堅果島效應就進進第二階段。 在1976年1月份，堅果島就遭到了這樣的冷遇，那時污水處理廠的四個大型柴油機*封閉。這個災難是意料之中的。自從70年代初，堅果島的工人就一直提醒他們在波士頓的老板，工廠的柴油機急需維修（這些柴油機的功能是將污水泵進污水廠再注進一系列的氧化池和處理池），但是都會區(qū)委員會拒盡提供任何資金，他們對堅果島的

17、人說，你們還是自力更生吧。假如有機器真的壞了，我們會給你們錢修理的。事實上都會區(qū)委員會的治理層拒盡采取任何措施，直至危機發(fā)生。當這四個柴油機徹底停止運行時，危機就爆發(fā)了。堅果島的團隊急切地要修睦這些柴油機，但整整四天，未經(jīng)處理的污水流進了波士頓港。 這個事件使堅果島團隊與治理層的矛盾發(fā)展到第三階段逐一從反感到疏遠。堅果島污水處理廠的員工們以為這個事件原本是可以避免的，假如都會區(qū)委員會的頭頭們能聽取他們的意見，而不是任他們自生自滅。在一般的情況下，治理層的冷漠會打擊團隊的士氣和進取心，但堅果島的情況正好相反，它使堅果島的團隊更加團結(jié)。他們以為堅果島污水處理廠是他們的事業(yè)，工廠能維持下往都是他們努

18、力的結(jié)果。波士頓的那些官僚們不會妨礙他們，工廠該怎么運行就怎么運行（工人們并不以為他們的團結(jié)是由于他們對總部官員的共同的厭惡）。一個工人最近對我說：“他們一點好作用都沒起。” 漸漸地，堅果島的人盡可能地避開與治理層的接觸。當污水處理廠缺少氯化鐵（一種消除異味的化學藥劑）時，堅果島沒有人到總部往要求撥款。他們聯(lián)絡當?shù)厣鐓^(qū)的一個積極分子，請求他向州議員提出技訴，污水處理廠里飄出異味，州議員再往要求都會區(qū)委員會的官員們給堅果島污水處理廠撥款購買氯化鐵。史密斯和他的同事們導演了這出下情上達的好戲，這說明堅果島的團隊是多么不愿意與他們的治理層打交道。 為了減少與治理層的接觸，堅果島的人盡量延長機器的使用

19、壽命。盡管他們對機器的維修十分有創(chuàng)意，他們甚至在現(xiàn)場為機器制造零件，但終極，但終極，團隊這種廢物利用的精神無助于他們完成使命。 在堅果島污水處理廠，最麻煩的設備是水泵，這些水泵主要是用來將糞便和其他固態(tài)污染物注進消化池，再加進用來消滅病原菌的厭氧性細菌，縮小它們的體積，使其安全地排放到波士頓港中。由于缺乏維護，這些水泵的效能已在降低，堅果島人并沒有要求波士頓市政當局更換它們，而是往水泵中加進了大量的潤滑油，這些潤滑油終極滲透了消化罐中，隨著污泥排進了波士頓港（從1991年開始，這些被處理的固態(tài)污染物被送往四周的一家工廠，作為生產(chǎn)肥料的原料）。污水處理系統(tǒng)的一位科學家對我講，他以為，由于這些被潤

20、滑油污染的固體污染物排進波士頓港中，港底的沉積物中原泊的含量遠遠高于美國東海岸其他港口。 大拇指規(guī)則 一個團隊假如過分關注于眼前棘手的工作，就很輕易喪失全局觀念，忽視其他的工作。為了避免這種趨勢，聰明的經(jīng)理們往往在督查當前工作的同時，向他的團隊成員先容其他部分的想法和做法。假如一個團隊已處在堅果島效應的第四階段，那他們就不會對其他公司或部分的任何做法和想法發(fā)生愛好，他們固執(zhí)己見，與外界完全隔盡，并制定自己的規(guī)則。這些規(guī)則通常都是非常有害的，由于這些規(guī)則使團隊和團隊的治理層錯誤地以為他們的工作做得還不錯。 有一條堅果島的規(guī)則就是這樣，這條規(guī)則是用來規(guī)范放進污水中的沙礫逐一沙子、灰土和各種顆粒物逐

21、一的數(shù)目。堅果島的工人們都遵循這條規(guī)則，但由于設計上的一個缺陷，注進工廠氧化罐的污水假如超過一定量，這些氧化罐就會被沙礫卡住。工廠的操縱員們是這樣解決這個題目的，把注水量控制在他們以為適當?shù)乃缴希咽Ｓ嗟奈鬯苯优胚M港口。這些從堅果島污水處理廠排出的未經(jīng)處理的污水根本沒有被記錄在案，嚴格地說，這些污水根本就沒有進進污水處理廠。這是典型的堅果島效應下團隊的處事方式。 在堅果島有一條關于氯的使用規(guī)則也是這樣一條“大拇指規(guī)則”（rules of thumb，美語，意指單憑經(jīng)驗做事的方法逐一編者注）。當輸進污水處理廠的污水過多時，有一部分污水沒有經(jīng)過完全的處理就被排出，堅果島污水處理廠的人就在這些

22、未被完全處理的污水中加進大量的氯，并將它們排進大海，氯可以殺滅污水中的一些細菌，但同時也有副作用。美國環(huán)保局把氯列為環(huán)境污染物，氯殺死海洋生物，耗盡海水中的氧氣，并破壞海岸生態(tài)系統(tǒng)。但堅果島的團隊以為，加進氯總比什么都不加強。他們精心地測算，對污水進行最低限度的處理，當昆西的居民投訴這些沒有處理的污水污染了海水和海灘時，堅果島污水處理廠的人則以污水已被處理過為理由憤然反駁。 在堅果島效應的第五階段，現(xiàn)實已經(jīng)完全被扭曲了。這種情況的形成應完全回罪于治理層。治理層原本就不想嚴格地監(jiān)管團隊，團隊又很巧妙地掩飾他們的題目和不足，所以治理層很輕易就被誤導。事實上他們愿意被誤導，他們面臨太多的題目。治理層

23、之所以放任堅果島，一個很重要的原因是，堅果島的情況固然在惡化，但它看起來還不錯。在70-80年代，老鹿島污水處理廠（Old Deer Isiand Plant）則發(fā)生了一系列的事故，引起公眾不滿。都會區(qū)委員會以為堅果島污水處理廠還在有效運行，他們可以集中精力應付那些看起來更緊迫的題目。 堅果島團隊自欺的方式則頗為耐人尋味：他們往往不愿意接受那些與自己預想情況相矛盾的信息。實際上這是一種自欺做法。例如，美國環(huán)保署答應污水處理廠處理的污水含有一定數(shù)目的大腸桿菌，但要求每處污水處理廠都對此進行實驗室試驗，以確定被處理污水中細菌的含量。據(jù)一個原來在馬薩諸塞州工作過的技術職員講，在堅果島的實驗室，不利的

24、實驗結(jié)果被他們輕易地放過。“他們倒不是有意欺騙環(huán)保署，”這位前環(huán)保署的技術職員緊接著說：“得到這些數(shù)據(jù)后他們可能會說，這個實驗也許沒做好，我們再做一遍吧?！币话銓嶒炇叶茧y以避免犯這種無意識的錯誤，但通常，這種誤差是可以被矯正的，但在堅果島，這種偏差是無法被矯正的。堅果島的數(shù)據(jù)只要基本符合環(huán)保署的標準，都市區(qū)委員會的治理層就以為沒有理由往質(zhì)疑堅果島的實驗結(jié)果。對于堅果島人自己來說，獲得這種許可就證實他們在改善波士頓港的水質(zhì)。 戴維斯坦德和j（David Standley）是一位在昆西任職多年的環(huán)境顧問。他高大、隨和，有著天生的工程師的精確，他向我講述了1996年堅果島污水處理廠消化罐的情況。為了

25、逃避現(xiàn)實，堅果島污水處理廠的人不僅需要自欺欺人，還需要在外界指失事實時予以果斷的否認。 無論什么時候，這些固體污染物都是十分污濁的，甚至污水處理廠的人都避之不及。斯坦德利在污水處理廠看到工人們以最隨意的方式處理這些污物，從未考慮到處理后再加以利用。堅果島人是有責任將這些固體污染物處理后轉(zhuǎn)化為肥料的。1995一1996年，負責將波士頓的固態(tài)污染物轉(zhuǎn)化為肥料的公司拒收了40%由堅果島處理的固態(tài)污染物，顯然，堅果島污水處理廠的消化罐出了題目。斯坦德利說：“我記得，我看了一眼消化罐的操縱儀表就告訴他們，這個東西應該報廢了。理論上講，假如罐中的活性酸天天變化達到20%，消化罐就存在很嚴重的題目。” 然而

26、正如意料當中的，這些質(zhì)疑并沒有被堅果島人接受?！皥怨麔u的人一開始就存有敵意，”斯坦德利說，“他們不喜歡我管他們的事情，并堅持消化罐沒有題目。而消化罐中酸性值的波動只是這些消化罐的小毛病”。堅果島的團隊沒有從根本上往解決題目，而只是發(fā)明了搪塞的辦法。當從消化罐中采集的樣本酸性過高時，他們就在消化罐中加進大量的堿。 假如沒有外部的干預，堅果島污水處理廠的情況還會繼續(xù)惡化下往，一直到消化罐徹底報廢或其他的危機爆發(fā)。當然這種情況沒有發(fā)生，為了大規(guī)模檢驗波士頓污水處理系統(tǒng)和清潔波士頓港，堅果島污水處理廠在1997年就被封閉了。所有的污水都轉(zhuǎn)移到新建的裝備精良的鹿島污水處理廠往處理。堅果島的團隊被解散了，

27、團隊的核心成員在20世紀60年代來到這里，經(jīng)過30年的努力工作，波士頓港并沒有比他們來的時候更干凈。 有關組織治理學的論著層出不窮，據(jù)我所知，固然被我所稱為“堅果島效應”的現(xiàn)象還沒有一個正式的名稱，但很多人都意識到這種現(xiàn)象的存在。當我把這個故事講給其他經(jīng)理人時，他們都頗有同感。也許沒有一個正式的名稱，正說明堅果島效應的微妙與隱蔽性。堅果島效應沒有被經(jīng)理人和治理學者所重視，正如在堅果島效應下團隊的成員被治理層所忽視一樣。堅果島效應是在公共機構(gòu)和私人企業(yè)中一個常見的頑癥，但它并沒有被看做是一種病態(tài)，而被視為一種常態(tài)。即使是優(yōu)秀的人才陷進堅果島效應也難免做錯事。但我確信，這種局面是不正常的也是可以避

28、免的。堅果島效應是一個悲劇，它浪費了人們的熱情和精力，使組織功能無法正常發(fā)揮，并降低了企業(yè)的盈利能力。治理層有責任找出可能產(chǎn)生堅果島效應的環(huán)境，并阻止堅果島效應的發(fā)生。 走向失敗的五步 堅果島效應是一種破壞性的組織形態(tài)：一個高度一致的很有責任感的團隊與總想置身事外的治理層產(chǎn)生矛盾。矛盾沖突會逐步升級，共有五個階段。 1、治理層關注顯而易見的表面題目，而將深層的題目留給團隊，并給團隊很大的自主權(quán)。團隊內(nèi)部形成了一套嚴格的工作準則，排斥外界的監(jiān)視，他們變得很善于治理自己，并高度自我認同。 2、高級治理層把團隊的這種自我完善的機制當做理所當然，并在團隊對可能發(fā)生的題目提出警告或求助時不理不睬，當題目真正發(fā)生時，團隊就會感覺被治理層拋棄了，從而對治理層不滿。 3、團隊覺得自己是一群被世界遺忘的人，從而變得俞發(fā)團結(jié)。為了避開治理層的監(jiān)視，他們開始巧妙地掩飾題目，不承認題目的存在，也不向外界尋求幫助。同樣，治理層也把團隊的沉默當做是萬事大吉。 4、治理層有責任幫助團隊擴大視野，了解外界的新做法，但他們沒有這樣做。結(jié)果是團隊開始制定自己的規(guī)則，并以為這些規(guī)則有助于他們做好工作，但事實上這些規(guī)則往往掩蓋了他們工作中的嚴重題目。 5、無論治理層還是團隊都在自欺欺人，而且很頑固。團隊成員甚至不接受外界善意的批評和幫助。而治理層則以為沒有消息就是好消息，繼續(xù)忽視團隊成員和他們的職責。治理層和團