抓好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的7大手段(一)

1、抓好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的7大手段(一)    目前，我們有相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)營(yíng)者仍然認(rèn)為企業(yè)僅是產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以利潤(rùn)最大化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然而，在實(shí)際工作中，他們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的銷售額增長(zhǎng)了，目標(biāo)利潤(rùn)總額也完成了，而資金的緊張卻有增無減，往往呈現(xiàn)出“成本失控，資金超量使用，單位資金獲利水平下降”，“部分環(huán)節(jié)資金超量使用，總額資金短缺”，以及“資金短缺與資金閑置浪費(fèi)并存”等特點(diǎn)。從表面來看，這與企業(yè)賒銷政策、經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張、宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控等因素有關(guān)，但實(shí)質(zhì)上是忽略集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理所帶來的必然結(jié)果。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理亦稱集團(tuán)理財(cái)，其目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。它主

2、要是對(duì)企業(yè)資金的籌措、運(yùn)用、分配、控制、預(yù)算等方面進(jìn)行管理工作。它與會(huì)計(jì)所不同的是，會(huì)計(jì)較注重對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地揭示工作；而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理則偏重對(duì)企業(yè)資金籌措、運(yùn)用、控制方面。由于資金是企業(yè)的“血液”，它滲透在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的好壞對(duì)企業(yè)的生存產(chǎn)生巨大的影響。 一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特性1、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。集團(tuán)的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點(diǎn)，從單一需要的反映向多重需求的反映發(fā)展，并承擔(dān)向政府和社會(huì)中介提供公正、準(zhǔn)確會(huì)計(jì)信息的責(zé)任，但總體上是按集團(tuán)最高決策者確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行管理，以滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的客觀要求。 2、從被動(dòng)財(cái)務(wù)監(jiān)督向主動(dòng)式理財(cái)及經(jīng)

3、營(yíng)的方向發(fā)展。由于集團(tuán)在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，一定量的資產(chǎn)組合，就是要形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入最大的經(jīng)營(yíng)安全區(qū)域。因此，必須將原有的被動(dòng)式監(jiān)督運(yùn)行模式向理財(cái)及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方向發(fā)展。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理主要弊端是不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更不參與經(jīng)營(yíng)決策，基本上以記賬、核算、報(bào)賬為主，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只能做事后反映的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式。所以，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的要求，提出并建立全新的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理做到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的控制，實(shí)現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營(yíng)管理型”的轉(zhuǎn)變。 3、從發(fā)現(xiàn)問題向參與組織資產(chǎn)良好運(yùn)營(yíng)的要求發(fā)展。集團(tuán)的

4、聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者在有效的資產(chǎn)、資本組合中把較好的回報(bào)率作為財(cái)務(wù)目標(biāo)，理順資產(chǎn)運(yùn)行通道，以參與集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資決策及利益分配作為手段，達(dá)到資產(chǎn)良好的運(yùn)營(yíng)目的。 二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容1、資本的良好組合和結(jié)構(gòu)管理。一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其原始的動(dòng)力或目的。而一個(gè)集團(tuán)的成立就是避免風(fēng)險(xiǎn)的各種“優(yōu)勢(shì)”的組合。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成，形成高效益的資本回報(bào)結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較，及時(shí)提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，以及對(duì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，等等。 2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理。在一個(gè)集團(tuán)中，由多行業(yè)組成的眾多子公司，會(huì)因不同的行業(yè)管理特

5、性帶來不同的會(huì)計(jì)信息處理規(guī)范、不同的理財(cái)性管理和不同的適時(shí)投資性管理。因此，對(duì)由于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化所形成的集團(tuán)下的眾多子公司，更應(yīng)對(duì)其子公司實(shí)行產(chǎn)業(yè)的中觀財(cái)務(wù)管理，使子公司能在授權(quán)的范圍內(nèi)，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能對(duì)產(chǎn)業(yè)的特性、資金運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)有其規(guī)律性的掌握，以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢(shì)。 3、集團(tuán)的稅務(wù)籌劃及管理。從目前來看，政府影響企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的最大因素是稅收政策。一方面，由于集團(tuán)是由若干子公司組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，關(guān)聯(lián)方的往來可能會(huì)加大集團(tuán)的稅收成本。但另一方面，也可以利用關(guān)聯(lián)方的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移來合法避稅。因此，必須強(qiáng)化集團(tuán)的稅收籌劃與管理。 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式1、集中型

6、財(cái)務(wù)管理模式。集中式的財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷在于：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司

7、在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。      3、混合型財(cái)務(wù)管理模式?；旌闲图瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是一種強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和

8、創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。但是，它是一種相對(duì)理想化的模式，因?yàn)樨?cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)的力度難以把握。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的正常進(jìn)行和效能發(fā)揮。本文結(jié)合實(shí)際工作，并借鑒國(guó)內(nèi)行之有效的管理方法，提出“一個(gè)中心，兩個(gè)把握，三項(xiàng)到位”的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。一個(gè)中心，即以資本運(yùn)營(yíng)效益為中心。從集團(tuán)的資金籌措、投向、運(yùn)營(yíng)、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金管理，把集團(tuán)的計(jì)財(cái)部作為集團(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。兩個(gè)把握，即在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理過程中把握兩個(gè)方

9、面：資產(chǎn)負(fù)債率不能超過70；資本收益率保持較高的比率和增長(zhǎng)率。從而達(dá)到集團(tuán)生存、發(fā)展和盈利的目的。三項(xiàng)到位，即做到：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理到位，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的；財(cái)務(wù)管理手段的高效到位，集團(tuán)內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理；資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)調(diào)度到位，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度。四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理手段1、理順集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。集團(tuán)通過投資、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委派高級(jí)管理人員的權(quán)利。而子公司作為一個(gè)法律上獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體

10、，擁有自己獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)對(duì)子公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并不進(jìn)行直接干預(yù)。集團(tuán)主要負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方面的決定，只有最根本性的問題，如經(jīng)營(yíng)范圍、投資投向、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、收益分配以及重大人事任免等，方提交董事會(huì)討論通過。 2、對(duì)子公司的對(duì)外投資進(jìn)行授權(quán)控制。集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要問題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則。事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序，事中嚴(yán)格遵循制度、程序的要求，事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果和意見來改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)的投資管理采用集中管理制。子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但超過限額的投資項(xiàng)目須向集團(tuán)提出申請(qǐng)。集團(tuán)按照規(guī)定

11、的對(duì)外投資的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，規(guī)范子公司的投資行為，避免投資失誤。集團(tuán)計(jì)財(cái)部作為公司對(duì)外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負(fù)責(zé)對(duì)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)、投資和停業(yè)解體等事項(xiàng)進(jìn)行審批管理。子公司在辦理投資立項(xiàng)時(shí)必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測(cè)，掌握投資對(duì)方的資信和資產(chǎn)情況，經(jīng)董事會(huì)討論決定后方可執(zhí)行。其弊病是；可能出現(xiàn)統(tǒng)得過死的現(xiàn)象。由于管理半徑過長(zhǎng)，錯(cuò)失商機(jī)，容易挫傷下屬公司的積極性。所以，應(yīng)在放權(quán)方面根據(jù)企業(yè)的具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 3、實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理制度，把目標(biāo)責(zé)任人的效益與目標(biāo)責(zé)任的完成情況緊密掛鉤。集團(tuán)根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、以往業(yè)績(jī)、同業(yè)經(jīng)營(yíng)水平以及

12、公司成本控制的特性等情況制定目標(biāo)責(zé)任。對(duì)各子公司的目標(biāo)責(zé)任是以定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，并定期進(jìn)行嚴(yán)格的考核，進(jìn)而確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者、責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績(jī)，獎(jiǎng)懲到位，激發(fā)其工作熱情。并且，沒有目標(biāo)責(zé)任的員工的部分工資也與目標(biāo)責(zé)任單位的完成情況相掛鉤，使得公司所有員工都有動(dòng)力及義務(wù)同心協(xié)力完成公司制定的目標(biāo)。集團(tuán)給子公司以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)和調(diào)整。目標(biāo)責(zé)任的制定既考慮子公司的意見，照顧子公司的利益，又以集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)視。通過目標(biāo)責(zé)任管理，集團(tuán)可以把持全年利潤(rùn)目標(biāo)的動(dòng)脈，嚴(yán)格控制各項(xiàng)事前、事中的資金支出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少

13、子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。 4、強(qiáng)化集團(tuán)的資金管理，實(shí)施資金的集中管理，積極規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以資金運(yùn)營(yíng)為重心的指導(dǎo)思想，集團(tuán)應(yīng)成立歸屬總公司計(jì)財(cái)部的資金結(jié)算中心，明確規(guī)定由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)整個(gè)公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、基建所用的資金進(jìn)行籌資運(yùn)營(yíng)和監(jiān)控，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各子公司嚴(yán)格控制多頭開戶，杜絕資金賬外循環(huán)。對(duì)子公司的資金做到“你的錢，我看著你花”。子公司除保留必備的流動(dòng)及建設(shè)資金外，統(tǒng)一通過往來匯集到集團(tuán)的銀行賬戶，充分發(fā)揮集團(tuán)資金結(jié)算中心的資金“蓄水池”的作用，既充分發(fā)揮資金結(jié)算中心統(tǒng)一監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能，又提高了資金的使用效益。而且，通過集中子公司的閑散

14、資金，也加強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。同時(shí)，資金結(jié)算中心應(yīng)充分發(fā)揮資金融通的職能，用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策，充分利用資金的存貸差、時(shí)間差、空間差來控制總量，調(diào)節(jié)存量。而且，通過發(fā)揮利率的杠桿作用，壓縮各單位資金的占用，加速資金的周轉(zhuǎn)。      5、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅是企業(yè)生存與開拓的動(dòng)力，而且是企業(yè)成功與發(fā)展的機(jī)遇。企業(yè)只要從事一定的財(cái)務(wù)活動(dòng)，就必然要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，如果不考慮失敗的可能性，孤注一擲，盲目行動(dòng)，必然會(huì)把企業(yè)推向絕境。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，

15、企業(yè)就會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。如果企業(yè)不善于冒風(fēng)險(xiǎn)，也有可能遭致重大的失敗。正因?yàn)槿绱?，?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使企業(yè)尤其是使集團(tuán)的決策工作變得復(fù)雜，但卻更富有意義，更能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理水平。承認(rèn)并科學(xué)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，能夠促使企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，把握住許多獲利和成功的機(jī)會(huì)。因此，集團(tuán)應(yīng)建立起有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，通過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)警示點(diǎn)，以提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)及識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平，及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的安全性。 6、實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理。理順集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。由于作為不同法人的聯(lián)合體，集團(tuán)最核心、最本質(zhì)的問題，其實(shí)就是一個(gè)利益問題。在這一問題上可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大

16、化取代集團(tuán)整體利益最大化。許多企業(yè)的事實(shí)證明，沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活，只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實(shí)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理后，將集團(tuán)核心層、緊密層企業(yè)以及內(nèi)控較薄弱企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)全部改為集團(tuán)計(jì)財(cái)部派出機(jī)構(gòu)。兩個(gè)層次，各司其職，集團(tuán)的管理職能通過下達(dá)專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，自上而下，自下而上地貫徹落實(shí)和反饋。集團(tuán)專項(xiàng)管理規(guī)范性文件，綜合了集團(tuán)管理的多項(xiàng)職能，支撐著上下兩層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的銜接和統(tǒng)一，形成集團(tuán)母子公司上下貫通，條塊結(jié)合的管理體制。 集團(tuán)計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的職責(zé)，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌措和調(diào)度管理，負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)投入公司的綜合財(cái)務(wù)信息及經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行必要的監(jiān)控，負(fù)責(zé)集團(tuán)各個(gè)子公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)

17、核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實(shí)際情況的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)政策等多項(xiàng)職能。 集團(tuán)應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，其作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是所有者快捷、低成本獲取內(nèi)部信息的最佳途經(jīng)。二是對(duì)內(nèi)部適時(shí)有效的監(jiān)督手段。主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)方針，管理政策，特別是子公司財(cái)務(wù)政策是否符合集團(tuán)的總體政策和目標(biāo)。實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一管理，即把公司所有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全部納入到集團(tuán)計(jì)財(cái)部統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排使用，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期財(cái)務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后取得上崗資格。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按職稱、職務(wù)不同，能力不同實(shí)行有償使用，定期輪換。對(duì)委派到各用人單位的基層財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，報(bào)經(jīng)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)后，計(jì)財(cái)部下文聘任。這就改變了下屬

18、單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的從屬地位，使他們理直氣壯地?fù)?dān)起了各部門會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。 7、建立健全的監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。設(shè)立集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)：實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況；定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；集團(tuán)實(shí)行總審計(jì)師制度，加強(qiáng)集團(tuán)整體的審計(jì)規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者角度下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)通過對(duì)子公司的審計(jì)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識(shí)，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)代意義上的財(cái)務(wù)總