歡迎訪問第1論文網湖北三環(huán)車身：競爭金三角的斜坡與支點歡迎訪

1、歡迎訪問第1論文網湖北三環(huán)車身：競爭金三角的斜坡與支點歡迎訪問第1論文網    歡迎訪問第1論文網    湖北三環(huán)車身系統(tǒng)有限公司（簡稱“三環(huán)車身”），這家靠近道教圣地武當山麓的汽車車身生產企業(yè)，在兩年前飽嘗了高成長、高成本的粗放式發(fā)展道路的苦果以后，從2002年開始痛下決心，發(fā)動了一場從上到下的信息化變革。依靠專家力量、借助金蝶K/3、主動創(chuàng)新，三環(huán)車身從整治競爭低坡成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理開始，走出了粗放&g

2、t;' target='_blank' class='infotextkey'>管理、高速低效的困境。專家稱，三環(huán)爬坡，為“信息化帶動工業(yè)化”賦予了新的內涵：信息化已經成為解決傳統(tǒng)制造業(yè)工業(yè)化發(fā)展過程中的速度、成本、質量難題的有效手段。    案例背景    成本低坡上的三環(huán)車身    三環(huán)車身是三環(huán)集團公司控股、東風汽車公司參股的國有中型企業(yè)。公司資產總額近2億元，其中固定資產1億多元?，F有職工800余人，其中中高級技術人員160余人。公司的生產能力已經達到

3、年產2萬輛份中重型車身；年產80萬輛份制動系、傳動系、車身系沖壓零部件；年產50萬輛份手動和50萬輛份電動玻璃升降器總成。產品主要用于與東風商用車有限公司、東風股份公司、美馳華陽公司、神龍汽車公司和風神汽車公司等單位配套。公司擁有車身沖壓、焊接、涂裝和內飾等生產線；建有手動、電動玻璃升降器裝配生產線；不乏先進的生產設備。由此可見，三環(huán)車身的工業(yè)化已經初具規(guī)模。     三環(huán)車身近幾年的發(fā)展速度其實很快。1998到2002年的五年里，三環(huán)的銷售收入就實現了翻兩番，2002年達到銷售收入1.64億元。和所有成長型企業(yè)一樣，三環(huán)車身將速度視為企業(yè)的生命。公司領導經常用“

4、羚羊與獅子賽跑”的故事激勵職工推動企業(yè)快速發(fā)展，故事說的是非洲羚羊每天要想的事情就是如何比獅子跑得快，因為這樣自己才能生存下來。而獅子要想的是，如何比羚羊跑得快，因為這樣自己才不被餓死。因此只要太陽一出來，羚羊與獅子的賽跑就開始了。    三環(huán)車身顯然還只是一只羚羊，所以比獅子更有危機意識。但是三環(huán)雖然跑得快，卻是餓著肚子跑的。1997年，三環(huán)車身4000余萬的銷售額就虧損了1700萬！2002年，三環(huán)的盈利能力已經大幅提高，但是相對1.64億的銷售收入，利潤只有448.6萬元，不到3%。汽車行業(yè)在中國還是個朝陽行業(yè)，不到3%的利潤率說什么也不能算是正常的。

5、60;   實際的問題是在成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理上。三環(huán)車身分管財務的徐建副總裁介紹，上信息化前的三環(huán)車身成本核算比較粗放，只核算大類，沒有細化到具體的產品。最基礎的成本信息不準確，這樣企業(yè)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的其他方面也很難下手。徐建到企業(yè)后就找過財務多次，要求弄清楚產品成本，財務最后的答案是要弄清楚成本，需要設計部門、生產部門、采購部門能夠提供

6、相關的成本信息。但是由于汽車產品結構復雜、零部件繁多，在產品開發(fā)過程中，以往靠會計人員手工勞動，連續(xù)幾天幾夜工作也只能算出大概的綜合成本，每個訂單每個批次的成本更是難以獲得。 成本不僅僅是定價的依據，也是協調生產、采購材料的基礎數據。所以成本不準確，不僅難以及時準確地制訂出有市場競爭力的產品價格，也會導致材料盈缺不均、生產不平衡。企業(yè)曾多次出現新產品投產后，才發(fā)現新產品的設計成本過高、價格無法為市場接受而被迫停產的情況。速度、成本、質量，只要有一個低坡，金三角的“相生相克”關系就會起作用，整個>' target='_blank' class='infote

7、xtkey'>管理體系就會出現斜坡現象。這正如五行學說中的“五行相乘”高坡的壓力會傳遞給低坡，使低坡難以承受高坡之重。三環(huán)車身的成本低坡顯然難以支撐其進一步高速發(fā)展所需要的造血能力。    信息化調研    成本低坡的深度和廣度    徐建副總裁介紹，三環(huán)車身信息化的原動力原來是要解決三環(huán)的成本核算問題。上信息化前的三環(huán)成本核算很粗放，只能核算、細化到大類，對每個大類的產品成本計算只能采用費用分攤的辦法。而實際上三環(huán)的產品不但有大類的區(qū)別，每個客戶的訂單實際上都還有細節(jié)上的差異。如車頭產品雖

8、然只分為五個大類，實際上有900多個不同的品類，每個品類都有細節(jié)上的差異。所以，>' target='_blank' class='infotextkey'>管理層最初將問題屆定為粗放的成本核算根本不能反映實際成本構成，信息化要從解決成本核算著眼。    但三環(huán)車身>' target='_blank' class='infotextkey'>管理層很快認識到了成本牽涉到的問題比預料的要復雜得多，成本核算的問題，只是公司存在的基礎>' target=

9、'_blank' class='infotextkey'>管理薄弱所暴露出來的冰山一角。最根本的還是要通過信息化全面提升企業(yè)的基礎>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。于是，從2002年4月成立由高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理團隊組成的“信息化推進委員會”開始，三環(huán)車身展開了為期大半年的調研，從高校教授，到知名咨詢公司顧問，三環(huán)車身開始了孜孜以求的問經之

10、路。其中，也包括了金蝶等>' target='_blank' class='infotextkey'>管理軟件廠商對三環(huán)的前期調查。    調查過程中，金蝶調研了三環(huán)車身與生產直接關聯的部門，包括市場部、采購部、儲運部、制造部、技術部、質量>' target='_blank' class='infotextkey'>管理部、剪切車間、沖壓車間、焊裝車間、油漆車間、內飾車間、裝配車間、模具公司等；從業(yè)務流程分析的角度提出了具有代表性的五個問題： 

11、0;  圖：三環(huán)車身的生產過程    1、基礎>' target='_blank' class='infotextkey'>管理薄弱，信息化程度低。從企業(yè)內部看，基礎數據缺乏，庫存信息更新不及時，材料消耗定額、工時消耗定額都不準，談不上實施精細生產、挖潛降耗，也無法對生產車間、銷售部門、采購部門和倉儲部門實施科學的考核。同時還存在數據常常失真，決策者難以及時掌握企業(yè)運營狀況和內部各種資源的配置情況，難以迅速對市場變化做出反應。    2、生產計劃>' targ

12、et='_blank' class='infotextkey'>管理紊亂。在計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理方面，過去三大計劃銷售計劃、生產計劃、采購計劃分屬不同的部門。當時計劃的下達一般采用：市場部根據上游廠商的市場分析作銷售訂單和銷售預測，生產部根據技術資料進行生產計劃的下達，制造部根據當月在制品進行調整生產計劃，下達到車間，車間根據銷售計劃和生產計劃作明細的加工計劃和物料需求計劃；儲運部根據需求和盤點制定采購計劃，采購部根據在途物資進行采購計劃的

13、下達，這樣每個月底25日左右從市場部開始的計劃到15日后采購部訂單的執(zhí)行，約需要大概20天，對于緊急訂單的處理，銷售員經常下車間進行計劃調整。這里的問題集中在上游整車廠訂單要求往往非常急迫，而且經常要求返工，這樣就很容易給計劃造成混亂，生產部門為避免缺件需要大量儲備零配件庫存；同時不同車間的生產特性使半成品的生產周期、生產批量各不相同，造成手工做計劃異常復雜，不易管控和跟蹤。    3、成本核算與控制手段落后，迫切需要利用計算機進行>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

14、。正如徐建副總裁反映的，企業(yè)的產品種類繁多，精細的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理根本就不可能采用手工勞動的方式得到解決。    4、手工作業(yè)下采購計劃的制定具有較大的盲目性。采購計劃主要通過儲運部向采購部定期提出采購建議，然后由采購部對產品銷售和原材料市場供應狀況進行判斷，自行制定針對生產的采購計劃和決定是否需要增加儲備庫存?？梢?，采購計劃并非直接根據銷售及生產需求做出，在手工作業(yè)方式下，各業(yè)務部門信息交流并不順暢，采購具有很大盲目性，加之產成品車身的客戶需

15、求變化極大，必然導致采購部門為追求避免缺料而加量采購，增加原材料庫存。    5、內飾車間負責將所有需要的內飾零部件裝入車身，最終形成產成品，這部分生產>' target='_blank' class='infotextkey'>管理最困難的是實現客戶化。如有的客戶要求在一個車型上加裝兩個車燈或者是加裝一個座椅，有的客戶卻要求不加裝任何座椅。另外，內飾車間的零部件大多非常小，品種非常多，庫存很容易混亂，缺件就會導致不能交貨；如加以嚴格>' target='_blank' class=

16、'infotextkey'>管理，又因數量太多，使領用流程變得非常緩慢?，F行辦法是將這些零部件放在車間，由車間自行>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，工人上班自己領用，返回的廢品混雜在合格品中，所以庫存不真實。    專家認為，金蝶的分析比較準確的反應了三環(huán)“成本低坡”的廣度和深度。三環(huán)車身長達7個月的號脈也有了一個基本的結論。    實施方案    構建競爭金三角的“三環(huán)支點”

17、60;   來自專家和金蝶咨詢顧問的調研結論使三環(huán)車身的領導層達成共識，三環(huán)車身決定從2003年開始啟動展開新一輪的信息化工程。三環(huán)車身存在的生產計劃紊亂、產品數據不完善（物料清單不建全、不能進行有效的客戶化產品配置>' target='_blank' class='infotextkey'>管理）、成本核算不準確、采購計劃不合理等幾方面，涉及到了從財務、工業(yè)供需鏈到生產制造>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的方方面面。所以

18、實施人員決定應用金蝶K/3系統(tǒng)構建物流、資金流及信息流的三大系統(tǒng)，以便搭建一個完善的信息平臺，有效地分享各個不同部門的業(yè)務信息，從而實現以計劃系統(tǒng)為核心，由MRP計劃驅動采購及生產任務，保障有效的物流流動。這個信息平臺通過五個典型解決方案支撐起了三環(huán)的“競爭金三角”。    1、基礎數據>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。針對三環(huán)車身>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

19、實際，K/3系統(tǒng)提供完整的物料主數據記錄、BOM維護、工藝路線維護等生產數據>' target='_blank' class='infotextkey'>管理功能，從而準確反映成品、半成品生產中物料的損耗率和工時定額，并且能夠通過生產任務單匯報和工序匯報進行實際物料/工時消耗的反饋，方便進行定額的及時比較、調整；而且通過“庫存狀態(tài)查詢”功能實時動態(tài)反映每一筆業(yè)務對庫存數據的影響，解決庫存信息更新不及時的問題，給>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

20、者提供準確及時的庫存信息，輔助進行決策。    2、計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理流程。三環(huán)車身的計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理解決方案有三個特色：第一，根據三環(huán)車身上游廠商訂單多變、各生產車間生產特性不一致的特點，生產特點，實施人員結合金蝶K/3生產制造系統(tǒng)的特點，沒有直接采用“主生產計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)”的通用模式，因為訂單多變會導

21、致主生產計劃對生產難以起到指導作用。第二，考慮到車身在制造過程的各個階段出現多種變型的問題，為此需要在接單之前對車型進行準確的預測、在接單之后可以進行靈活的產品配置、內飾裝配作業(yè)對成品車身的靈活返工處理。解決問題的方案是在金蝶K/3中根據定義的配置件、特征件進行產品配置，生成“客戶BOM”。MRP正是在這些配置件月預測的基礎上做出生產、采購預測的。第三，在MRP的運算中也做到了靈活性，對一些需求改變大、無法進行準確的凈需求計算的內飾、油漆件和焊裝只計算月需求計劃，不作下達，而是按照客戶訂單實際采用批對批（LFL）的訂貨策略。其他四種物料（沖壓件、剪切件、升降器和采購件）則進行確認和投放，采取期

22、間訂貨量法（POQ）。金蝶K/3制造系統(tǒng)的計劃系統(tǒng)也在這個過程中得到了很好的完善，滿足了三環(huán)車身復雜的生產>' target='_blank' class='infotextkey'>管理需求。在應用了MRP以后，當日的生產計劃可以在前一天的晚上5點下達，下達到倉庫配料最多需要45分鐘。月度的采購和臨時采購計劃，可以在市場部訂單下達的15分鐘之內安排采購，執(zhí)行采購計劃和臨時采購任務。從而實現了產供銷一體化，大大提高了運營系統(tǒng)的效率。    3、成本>' target='_blank'

23、 class='infotextkey'>管理流程。采用金蝶K/3系統(tǒng)完整的成本核算解決方案，通過費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現成本處理的業(yè)務流程，同時結合成本對象、成本項目、費用要素、廢品損失、標準成本等重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業(yè)務及出入庫核算共同實現一個完整的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理（工業(yè)）系統(tǒng)。成本核算能夠精細到每一個品種，每一臺車身、每一個零部件，改變以往只能核算到一個大的車身系列的狀況。   

24、4、采購計劃流程。K/3系統(tǒng)提供強大的以計劃為核心的一體化制造解決方案，將采購、生產和計劃緊密結合在一起，能夠做到通過MRP生產采購計劃（采購申請單），并允許采購部門對采購申請進行調整，使采購業(yè)務即有所依據又不失靈活性，避免了多頭計劃，理清了責任，必然極大降低采購的盲目性。    5、客戶化BOM。車身生產的最大困難是車身內飾的多樣性問題，一般說來，每種車型都可以有多種不同的規(guī)格。這個變型問題影響到基礎件，也影響到裝配。關鍵在于制造過程的各個階段，都要考慮到多種變型的問題，還要保證裝配的零件準時來到。此外，必須使操作人員有足夠時間把零件裝上不同車型。解決問題的根本

25、途徑在于在接單之前準確的車型預測、接單后靈活的產品配置、以及內飾裝配作業(yè)對成品車身的靈活返工處理。K/3提供根據定義的配置件、特征件進行“產品配置”功能，生成“客戶BOM”，然后系統(tǒng)可以根據“客戶BOM”生成生產任務單，即實現按照“客戶BOM”安排生產；另外還能定義“返工”生產類型，實現靈活返工作業(yè)。以上五個典型解決方案較好的結合了三環(huán)車身的內部生產和>' target='_blank' class='infotextkey'>管理特點，在生產計劃和客戶化配置方面體現了金蝶和三環(huán)車身的合作創(chuàng)新成果，支撐了具有三環(huán)車身特點的“競爭金三角”，所以

26、被稱為“三環(huán)支點”。    實施效果    三環(huán)車身信息化項目經過近8個月的實施，取得了圓滿的成功，并取得了較好的應用成果：    1、規(guī)范了企業(yè)內部基礎>' target='_blank' class='infotextkey'>管理工作。統(tǒng)一規(guī)范的基礎資料編碼方案，使得內部業(yè)務處理有了“共同語言”，統(tǒng)一的業(yè)務處理規(guī)范，明確了各部門工作流程與職責，強化了公司的內部>' target='_blank' class='

27、infotextkey'>管理工作；    2、建立了科學合理的物流>' target='_blank' class='infotextkey'>管理體系。系統(tǒng)可以實現及時、科學的核算與>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，實現了對企業(yè)物流過程的全線跟蹤與控制；科學合理的物流>' target='_blank' class='infotextkey'>

28、管理體系在減少盲目采購、合理優(yōu)化庫存、加強客戶信用控制、加速資金周轉等方面發(fā)揮了強大的作用。    3、實現了財務、業(yè)務資源整合。通過信息流、物流、資金流的完美結合，大大提高了公司內部資源的有效整合，疏通了公司內外數據的溝通渠道，降低了信息傳遞的差錯率，減少了手工重復勞動，提高了數據準確性。    4、規(guī)范了生產過程>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，有利于降低生產損耗與成本。為企業(yè)提供從生產計劃到投料與領料、工序計劃與派工、生產檢驗與

29、匯報、產品入庫全過程的監(jiān)督與控制，提高了企業(yè)業(yè)務>' target='_blank' class='infotextkey'>管理效率與生產效率、減少車間在制品、降低損耗與成本、提高產品質量與客戶滿意度。    5、加強了企業(yè)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理監(jiān)督與綜合分析能力；配合企業(yè)進行深層次的分析與數據挖掘，加強企業(yè)資金監(jiān)控，強化對物流的>' target='_blank' cl

30、ass='infotextkey'>管理監(jiān)督，提高企業(yè)的物流監(jiān)管職能。根據>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的需要，實現了企業(yè)決策系統(tǒng)上線，通過系統(tǒng)獲取相應的業(yè)務數據，并且進行統(tǒng)計、匯總和分析處理，達到及時、有效地對業(yè)務進行分析、監(jiān)控并做出輔助決策的目的。    點評：三環(huán)車身信息化關鍵成功因素    一、信息化工程是“一把手”工程    2002年4月，公司成立了以總經理為組長、副總

31、經理為成員的信息化推進委員會。    2003年，公司把信息化工程列為“三大戰(zhàn)役”之一，實施工作納入年度重點考核內容。王總在年初職代會上的講話中指出： “2003年，公司正式啟動信息化工程項目，這是一項系統(tǒng)工程，也是一項偉大的工程。我們的信息化工程將采取分步實施的辦法推進。計劃用三年時間基本完成公司的信息化系統(tǒng)工程。信息化建設既有很高的成本，同時也有很大的風險。我們之所以把它當作一次重要戰(zhàn)役來對待，其風險程度和建成后的作用與意義，足以影響公司的興衰成敗，關系到公司生死存亡的大局。我們一旦決定啟動這一工程，我們只有一個選擇，只能爭取一個結果，那就是只許成功，不能失敗。公司各位領導、各個部門、各車間的負責同志，在這樣一個大局面前，必須精誠合