企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1、企業(yè)戰(zhàn)略一一企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn) 狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方 案。 P12、企業(yè)戰(zhàn)略管理一一是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控 制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。3、企業(yè)愿景一一也稱企業(yè)宗旨，指企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是，它是對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方 向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。4、 SWO分析法一一是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系 統(tǒng)評(píng)價(jià),從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。 這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strengths)， W是指企業(yè)內(nèi)

2、部的劣勢(shì)(Weaknesses) ， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì) (Opportunities) ，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats)。5、 PEST分析法一一是指對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì)(E)、技術(shù) (T)以及社會(huì)文化(S)等宏觀因素進(jìn)行分析的方法，其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因 素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。6、一體化戰(zhàn)略一一企業(yè)根據(jù)自身技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，不斷地從后向、前向和水平方向 發(fā)展的總體性謀劃。包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水平一體化戰(zhàn)略。7、價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互 關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)

3、過程，即價(jià)值鏈。8、歸核化戰(zhàn)略指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式 將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的戰(zhàn)略。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟一一是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。( P171)10、企業(yè)使命一一是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 (P115)11、進(jìn)入障礙一一是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。12、市場(chǎng)信號(hào)一一能直接或間接地反映出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的信號(hào)。13、核心能力一一是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某

4、一 市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。 P.94 14、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略一一指一個(gè)企業(yè)通過購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán), 從而控制、影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為 的戰(zhàn)略。（ P1 98）15、 位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一一是在梯級(jí)式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。 （P145）16、管理幅度指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù) 目。17、企業(yè)文化指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)及發(fā)展過程中培育形成并共同遵 守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。 P35318、核心理念企業(yè)的核心理念主要包括兩部分：一部分是企業(yè)

5、的核心價(jià)值觀； 另一部分是企業(yè)目的，即企業(yè)除了賺錢以外的追求。19、核心價(jià)值觀是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根本信條，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，不管外 部環(huán)境如何變化，都不會(huì)改變的信條。20、核心目的是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)除了賺錢以外的根本原因。21、企業(yè)使命一一是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 （P115）22、任務(wù)陳述是區(qū)別一個(gè)企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久性的目的陳述。是對(duì)企 業(yè)使命及愿景的表達(dá)。23、多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途 下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。24、 OEM即代工生產(chǎn)，由于其英文表述為Original Equi

6、pment/EntrustedManufacture （譯為原始設(shè)備制造商或原產(chǎn)地委托加工 ） ，因此簡(jiǎn)稱為 OEM。二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？邁克爾 ?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服 務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五 種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能 力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定進(jìn)入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢(shì)、資本需求、轉(zhuǎn)換 成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反

7、多元化戰(zhàn)略”？多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略， 是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其內(nèi)容 包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化?？梢?利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，分散企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地 位，采取多種方式將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀 取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。所以說“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略” 。3、試分析企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中制定多國(guó)戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。同：都是企業(yè)國(guó)際化參與戰(zhàn)略，謀求在其他國(guó)家或地區(qū)從事業(yè)務(wù)異：

8、多國(guó)戰(zhàn)略是針對(duì)不同的國(guó)家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相同的產(chǎn)品，而全球戰(zhàn) 略則是把全球市場(chǎng)看成沒有差異的市場(chǎng)，在世界范圍采取相似的營(yíng)銷方法、生產(chǎn) 與銷售相似的產(chǎn)品。4、如何理解分析企業(yè)市場(chǎng)信號(hào)？企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識(shí)各種信號(hào)，進(jìn)而進(jìn)行決策的動(dòng)態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理 理論中，市場(chǎng)信號(hào)則是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何行動(dòng)。市場(chǎng)信號(hào)是市場(chǎng)中信息傳遞的間 接方式，即使全部競(jìng)爭(zhēng)者的行為不是全部都表達(dá)了某種信息，但這些行為至少有 助于分析競(jìng)爭(zhēng)的情況和制訂戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)外企業(yè)常用的市場(chǎng)信號(hào)有提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的公開 討論、競(jìng)爭(zhēng)者討論和解釋自身的行動(dòng)、將競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比 較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過

9、去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格 斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為訴訟 11 種。5、試對(duì)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析。也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn) 一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本。 （ 2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。（ 3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營(yíng)。戰(zhàn)略成本： （1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。 （2）加大管理難度。 （ 3）加劇財(cái)務(wù)緊張。 （4） 降低經(jīng)營(yíng)靈活性。 （ 5）難以平衡生產(chǎn)能力 6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總 體考慮，著重于長(zhǎng)期（ 1 年以上）業(yè)績(jī)；作業(yè)控

10、制則是處理近期活動(dòng)， 考慮近期（如 月度、季度）業(yè)績(jī)，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A.執(zhí)行主體不同。B.戰(zhàn)略控制具有幵放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。C.控 制目標(biāo)不同。D .控制目的不同7、試分析我國(guó)企業(yè)實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素。動(dòng)機(jī)：（ 1）利潤(rùn)最大化（ 2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（ 3）有利于國(guó)家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（ 4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成功因素：（1）我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入 WTC后帶來的機(jī)會(huì)（3）后發(fā)優(yōu)勢(shì)8、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？邁克爾 ?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何

11、一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五 種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能 力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要客戶、產(chǎn) 品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的能力強(qiáng)，而買主難以后向一體化。9、簡(jiǎn)述波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型要素，及決定賣方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？邁克爾 ?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)或國(guó)際的，無(wú)論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都將體現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五 種基本外力的影響，即新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能 力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，

12、以及現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。決定賣方議價(jià)實(shí)力的因素有：顧客寡頭壟斷、顧客大量進(jìn)貨、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化 或無(wú)差異性、較低的轉(zhuǎn)換成本、買主的低利益、后向一體化、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等10、試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力和地位，采取多種方式 將其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力為基、礎(chǔ)謀取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的戰(zhàn)略。1）“歸核化”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求（ 2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化的必然結(jié)果（ 3）“歸核化戰(zhàn)略”是聚集式發(fā)展的保證 11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。利益：（ 1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（ 2）獲取范圍經(jīng)濟(jì)（ 3）提高或獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力（

13、 4）分散風(fēng)險(xiǎn)從而影響企業(yè)的1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略， 則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置， 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：2）資產(chǎn)分散化。 （3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。12、如何理解價(jià)值鏈分析方法。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè) 價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元 之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。 波特的“價(jià)值鏈

14、”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是 某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來說： “消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù) 上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn) 行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。 ”13、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。 P3（ 1）全局性和復(fù)雜性； （2）未來性及風(fēng)險(xiǎn)性； （3）系統(tǒng)性及層次性； （4）競(jìng)爭(zhēng)性 及合作性；（5）穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性。企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析 確定企業(yè)的使命及愿景 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)及選擇 企業(yè)職能部門策略 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制14、簡(jiǎn)述企

15、業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。 P9（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）15、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。 P1316、如何理解PEST分析模型。指對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、技術(shù)（T）以及社會(huì)文化（S） 等宏觀因素進(jìn)行分析的方法， 其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 和戰(zhàn)略制定的影響。17、 簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。 P4018、簡(jiǎn)述“雷達(dá)圖”分析法?！袄走_(dá)圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等 五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖形。19、 如何理解價(jià)值鏈的改進(jìn)過程。P80價(jià)值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與

16、輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè) 活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)通 過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)通過在在價(jià)值鏈 過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可 以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。20、如何理解企業(yè)組織效能中責(zé)權(quán)對(duì)等原則。所謂權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則 , 是指在一個(gè)組織中的管理者所擁有 的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的準(zhǔn)則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則的內(nèi)涵應(yīng)包括如下幾 方面：1管理者擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對(duì)等。2向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件。3正確地選人、用人。4嚴(yán)格監(jiān)督，檢查。21、簡(jiǎn)述企業(yè)文化

17、的作用。 P356（1）導(dǎo)向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）激勵(lì)作用；（5）輻射作用。22、簡(jiǎn)述核心能力的特點(diǎn)。 P84（ 1）增值性和效益性（ 2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性（ 3）延展性和多樣性（ 4）協(xié)調(diào) 性和整合性三、論述題1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。 P16（一） 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的。在這期間產(chǎn)生了三種學(xué)派：（1）設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的起源可以追溯到1957 年塞茲尼克的經(jīng)營(yíng)中的領(lǐng)導(dǎo)能力和 1962 年錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)兩本書。但以 1965 年安德魯斯等 的經(jīng)營(yíng)策略：內(nèi)容和案例為代表著作。核心內(nèi)容就是 SWOT模型，即使企業(yè)內(nèi) 部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

18、與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為 4 個(gè)要素：市 場(chǎng)機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望。社會(huì)責(zé)任。（2）計(jì)劃學(xué)派。 1965 年安索夫所著的公司戰(zhàn)略是計(jì)劃學(xué)派最有影響力的 著作。計(jì)劃學(xué)派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)有控制、有意識(shí)的更加獨(dú)立和系統(tǒng)的正式 計(jì)劃過程，由計(jì)劃人員具體制定和實(shí)施計(jì)劃并僅對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì) 具體并細(xì)分為目標(biāo)、預(yù)算、程序等實(shí)施計(jì)劃。（3）定位學(xué)派。波特以 1980 年競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和 1985 年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩部 代表作，使定位學(xué)派取得 20 世紀(jì) 80 年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)，一是企業(yè) 所處

19、產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設(shè)外部環(huán)境是 可預(yù)測(cè)的或基本可預(yù)測(cè)的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復(fù)雜多樣化，這一理論就 不再適應(yīng)企業(yè)的需要。（ 二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的。1980 年美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論， 構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關(guān)研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析 工具。論述了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書， 書中形成了系統(tǒng)模式波特模式。波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的主要觀點(diǎn)是：行業(yè) 吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。與傳

20、 統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論有了一定的進(jìn)步，但由于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論缺乏對(duì)企 業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對(duì)流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)資源上的分析，所以也有其局限性。（三） 基于資源、能力和知識(shí)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論20 世紀(jì) 90年代企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力 和知識(shí)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點(diǎn)認(rèn)為，關(guān)鍵資源能夠帶給 企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并指出了評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：第一，有價(jià)值，資源必須具有戰(zhàn)略價(jià)值， 即具有提高企業(yè)效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的， 需求量很大而供應(yīng)很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法 找到替代物。1990年，Prahalad和

21、Hamel在公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力一文提出了企 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨(dú) 特能力，這種能力可以表現(xiàn)為：有通往多種市場(chǎng)提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的 消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。 1996 年， Grant 認(rèn)為企業(yè)是把專 有知識(shí)整合成產(chǎn)品的組織。 企業(yè)特有的知識(shí)是企業(yè)擁有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。2、試評(píng)價(jià)沃爾瑪“天天低價(jià)，始終如一” “我們所做的一切都是為了給您省錢” 這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。要點(diǎn)：這些說法體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略思想。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略， 即是使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實(shí)

22、現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體政策：經(jīng)營(yíng)單位要有高 效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開支和控制間接費(fèi)用以及降低研究與 開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力 武器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購(gòu)、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用 控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用，才能實(shí) 現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾瑪無(wú)疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營(yíng)典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)宗旨是“天天平價(jià)，始終如一” ，它指的是“不僅一種或若干種 低價(jià)商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售；不僅是在一時(shí)或一

23、段時(shí)間 低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是 所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售” 。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo) 思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真 正做到了天天平價(jià)。3、試評(píng)價(jià)“人無(wú)我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。1）這個(gè)說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件A、具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力；B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；C、具有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；D、研究、生產(chǎn)和營(yíng)銷等部門之間能夠進(jìn)

24、行有效的協(xié)調(diào)與配合。（4）優(yōu)點(diǎn)：A. 建立起顧客對(duì)企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠(chéng)，形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。B. 顧客的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。C. 差異化可以使企業(yè)制定高價(jià)格，進(jìn)而獲取高額收益。（5）缺點(diǎn)：A. 由于增加研究費(fèi)用、采購(gòu)高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。B.如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會(huì)使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)大大降低。4、如何理解“相關(guān)是餡餅，無(wú)關(guān)是陷阱”這種說法。我認(rèn)為這是一種對(duì)相關(guān)多元化及不相關(guān)多元化的形象說法。相關(guān)多元化是指企業(yè)從事多個(gè)產(chǎn)品或領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷 擴(kuò)張。這些產(chǎn)品或者領(lǐng)域是相互關(guān)聯(lián)的

25、，優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)通過杠桿運(yùn)用核心能力和 共享活動(dòng)（如生產(chǎn)設(shè)備和銷售設(shè)施） ，從多元化業(yè)務(wù)間的水平關(guān)系中受益，概括來 說就是從范圍經(jīng)濟(jì)中受益。而不相關(guān)多元化則是指企業(yè)從事多個(gè)不關(guān)聯(lián)的行業(yè)或者領(lǐng)域。容易分散資源，管理難度較大。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，進(jìn)行相關(guān)多元化，從事自己比較熟悉的產(chǎn)品或者領(lǐng)域， 風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然較小，是“餡餅” 。而不應(yīng)該看見什么熱門就做什么，不相干多元化帶來 的風(fēng)險(xiǎn)顯然較大，是“陷阱” 。5、如何理解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力及其重要性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市 場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源 , 是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。一個(gè)成功的企業(yè)，總有一種能

26、夠使他贏得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨(dú)特的技術(shù)、難以模仿的技術(shù) 訣竅、合理的組織方式、良好的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè)文化或管理模式、較 強(qiáng)的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等，諸如此類。核心競(jìng)爭(zhēng)力僅是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)構(gòu)成部分，是處于企業(yè)核心地位的、影響 全局的競(jìng)爭(zhēng)力。有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，一般都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)， 不一定具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是長(zhǎng)期積累、不斷演化的，它并不是這種整和一企業(yè)的某一種資源優(yōu)勢(shì)，而是以企業(yè)諸多資源為基礎(chǔ)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所獲得的一。企種資源整和能力。例如，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是這樣一種整和能力

27、。方面是企業(yè)機(jī)制與市場(chǎng)機(jī)制的整和，另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合” 業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是一種比較優(yōu)勢(shì)，但又不是一般的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和比較 優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。競(jìng)爭(zhēng)力是以資源稟賦的比 較優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力則強(qiáng)調(diào)比較優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，尤其強(qiáng)調(diào)與競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)核心力是企業(yè)能做好什么的能力，以及為什么能夠 做得那么好。6、試分析企業(yè)制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程。1)集中化戰(zhàn)略也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略， 是將企業(yè)資源集中于狹小的細(xì)分市場(chǎng)上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形 式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在

28、整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)， 適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，適用于中小型的企業(yè)。2)具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn) 品；在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中 , 其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模 ,成長(zhǎng)率 , 獲利能力方面存在很大差異 ,致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程中 , 必須要分析上述條件是否具備 .7、如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。P357企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與整合，是企業(yè)適應(yīng)變

29、化環(huán) 境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論， 企業(yè)文化也可以說是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論的人性的反映。企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營(yíng)理論決 定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程又會(huì)促進(jìn)和影響 企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。(1) 優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的主要條件(2) 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。(3) 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。8、如何理解企業(yè)組織類型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。P3481）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2）原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施3）沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的創(chuàng)新。9、試分析企業(yè)組織形式中直