對C類員工的全新計劃

1、對 C 類員工的全新計劃Beth Axelrod、 Helen Handfield-Jone、s Ed Michaels 合著S Harvard Business Reviewrl d一.理電kJ-丁黑 -. 二r 一 -L'<In:：1- - 卉一-廠-ssn.X.一嚴(yán)ArI眄 - p卜 宅吉An: .>1-u.二- 型a在人才爭奪戰(zhàn)中取勝，不僅僅是招聘和挽留員工。你必須在A類員工身上投資、激勵B類員工，以及也許是最困難的-果斷地對待C類員工。對C類員工的全新計劃Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones Ed Michaels 合著任何一個資深

2、的管理者都會同意：企業(yè)管理層能 力的好壞對于企業(yè)持續(xù)成功至關(guān)重要。但是，只有很 少機(jī)構(gòu)擁有一套嚴(yán)格、統(tǒng)一的方法來管理人才。許多 公司甚至還在摸索怎樣評估與公司員工業(yè)績相關(guān)的根 本任務(wù)。而且，他們在實施基于評估的恰當(dāng)行動的表 現(xiàn)更糟。在管理業(yè)績不佳的員工時，這些缺點(diǎn)尤為突出。畢竟，公司管理層在招聘、培養(yǎng)以及保留業(yè)績?yōu)椤癆 ” 和“B”員工時，感到非常舒心。但是在處理業(yè)績?yōu)椤癈” 的員工時，卻覺得非常痛苦，并總是設(shè)法避免。特別在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)時代，公司在適當(dāng)?shù)奈恢?上需要擁有一個優(yōu)秀的骨干領(lǐng)導(dǎo)，他們對員工的業(yè)績 能做出果斷決定。減小差距讓眾多企業(yè)面臨特殊挑戰(zhàn), 因為，如果處理不當(dāng)，那么誰走誰留的決

3、定就顯得難 以讓人信服了。的確，如果公司在經(jīng)濟(jì)較寬余時，對 管理者的表現(xiàn)沒有進(jìn)行系統(tǒng)、嚴(yán)格地評估，那么，員 工很難相信在艱難時期，公司所做的決定是考慮周全的。無論是在昌盛時期或者是衰敗時期，定期地辭退 那些表現(xiàn)平平的經(jīng)理能夠確保機(jī)構(gòu)的活力。在過去的 5年里，我們一直在探索怎樣才能建立起 一個非常出色的管理團(tuán)體。我們對 112家企業(yè)的 13,000 位高級管理人員做了調(diào)查，研究了 27家排列靠前的因 人才濟(jì)濟(jì)聞名企業(yè)， 并且向 100多家企業(yè)咨詢?nèi)绾螌⑺?們的人才庫升級。我們發(fā)現(xiàn)，一個機(jī)構(gòu)的成功程度， 主要依靠精心管理業(yè)績?yōu)椤?A”和“B”的兩類員工, 同時也依靠對“ C”類員工的恰當(dāng)處理。實際

4、上，我們 發(fā)現(xiàn)業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)中有 33比那些業(yè)績平平的企業(yè) 更注重對C類員工的妥善處理。那些業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)是怎么做的呢？下面的方法 是從他們最有效的實踐中提取出來的這種方法我 們稱之為“外柔內(nèi)剛” 。那就是，企業(yè)需要建立嚴(yán)格的、 有原則的流程來對付表現(xiàn)較差的經(jīng)理，并且非常尊重 的對待這些人。行動的障礙意為更多有能力的人提供空間，在面臨表現(xiàn)較差的員工時，卻充滿了情感、在我們討論為什么處理業(yè)績?yōu)镃意識以及現(xiàn)實的阻礙。通過我們的研的員工是非常困難的之前，讓我們闡究，執(zhí)行者最初沒有對C員工采取任明一下這個提法。我們在這里并不是何措施的原因是可以理解的情感原要談?wù)撏耆珶o能或無職業(yè)道辭退那些人。一個公司的

5、C德的經(jīng)理，公司將毫不猶豫的即使經(jīng)理們愿意給更多的有能力的人提供空間， 在面臨經(jīng)理提出可接受的結(jié)果表現(xiàn)較差的員工時是充滿了情感、意識以及實際的阻只是僅僅。他們磨蹭著前進(jìn),礙?？赡苓€能取得些進(jìn)步，但是他們很少作出突出貢獻(xiàn)或有創(chuàng)意的舉因：他們不愿意開除那些曾經(jīng)在一起動，也從不鼓勵他人。請注意“ C”不工作多年，或者對公司長期做出貢獻(xiàn)是指人，而是指他在所給工作中的表 的人。在許多案例里，一個 C員工和現(xiàn)。一些表現(xiàn)不太好的經(jīng)理在他們早 他（她）的經(jīng)理在過去的時間里建立些職業(yè)生涯中或許是“ A”或“ B”類 了良好的友誼，并且那些情感因素能員工一一并且有可能再次達(dá)到那種水夠遮蔽經(jīng)理的客觀判斷。甚至私人聯(lián)

6、平。系很少，但人性的本能卻在這時發(fā)揮 作用。我們都能感覺到羞辱和失落,這開始暗示為什么許多公司不太幾乎沒有人希望這些事同樣再發(fā)生在管理C員工一一實際上，容忍他們成其它人身上。紀(jì)律處罰和解雇某個人為一項不成文的法則。即使經(jīng)理們愿對所有相關(guān)人員來講都是很痛苦和困難的過程。止主管人員采取行動。主要的障礙為在處理C員工時，同時存在意識對于訴訟的恐懼，這方面某些著名的上的障礙。有些經(jīng)理錯誤地認(rèn)為：所訴訟案起到了煽風(fēng)點(diǎn)火的作用，這些公司在實施了鑒定低業(yè)績表現(xiàn)的系統(tǒng)有C員工都可以被培養(yǎng)成為B甚至類一一并且企業(yè)應(yīng)該為此投入精力。之后，卻被員工以受到基于種族、年齡、性別的歧視而受到起訴。其它實其它的經(jīng)理誠摯地相

7、信這應(yīng)該得到回際的阻礙因素包括對于低業(yè)績水平的報，甚至員工缺乏能力，但他/她盡力記錄存檔很繁瑣，擔(dān)心在機(jī)構(gòu)中引起而為了，就已經(jīng)足夠。LesWex ne服裝憎恨和其他負(fù)面的情緒等。零售有限公司的CEO同樣也為這些事的公平性而煩惱。他問自己:“我真的基于這些原因，大多數(shù)公司在處需要將員工評定為A,B或C,并向我報理C類員工的時候都失敗了。的確,告么？在人們事業(yè)的周圍充滿著決在已調(diào)查的數(shù)千家企業(yè)里只有19%的定，這些決定都要對他們家庭負(fù)高級經(jīng)理人員認(rèn)為他們的公司及時有責(zé)一一那是最困難的?！弊詈?，他發(fā)現(xiàn)效地解除了業(yè)績較差員工的職務(wù).并且平等的另一方面更具強(qiáng)制性：“如果我盡管這些經(jīng)理人員對C類員工的可悲

8、不對那些阻礙公司成功的人做出強(qiáng)硬結(jié)果很同情，96%的經(jīng)理人員認(rèn)為如的決定，那么我就把風(fēng)險放在了那果公司積極地將更多業(yè)績較差的員工275,000個信任領(lǐng)導(dǎo)的人身上。”解除職務(wù)，將是令人高興的事情。他們認(rèn)為這樣的做法能夠使機(jī)構(gòu)更成 功。Beth Axelrod,麥肯錫公司在斯坦福的阻礙常常阻 康尼特克州 Helen的首席顧問。Han dfield-Jo nes是麥肯錫公司在多 倫多的高級顧問。C類員工的真正成本報率。SunTrust銀行在一年內(nèi)將增長率從4%提高到10%。以及高科技公司改善或者是解除業(yè)績較差的經(jīng)理PerKi nElmer在三年時間里將市價總值人員的好處是很大的，因為他們的存翻了三番

9、。所有這三家企業(yè)都采用了在能以無數(shù)種方式來削弱公司力量。顯然，他們不能像A人才管理必備類和B類員工那樣做出貢獻(xiàn)。在我們研究的兩家公司，平均我們在這一章里討論管理C類員工的方法只是整起來，A類經(jīng)理人員在第一家個有效人才管理計劃的一部分。為了在公司的各個崗位培養(yǎng)管理骨干，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該堅持以下 5點(diǎn)規(guī)則，這公司創(chuàng)造80%的利潤，在另些規(guī)則將高業(yè)績的公司與業(yè)績平平的公司里區(qū)別開一家為130%，而C類經(jīng)理人來。這些規(guī)則就是 人才之戰(zhàn)一書的主題，。員沒有帶來任何的利潤增長。1.保持愛戴人才的思維方式，使人才管理成為這個分析指出經(jīng)理主管人員每位管理工作中的關(guān)鍵部分。憑直覺所得到的結(jié)論：留住業(yè)2.創(chuàng)造“倡議員工

10、價值”的文化，為高才能人績較差的經(jīng)理人員會影響整員加入并留在公司提供充分的理由。個公司的業(yè)績。3.改造招聘戰(zhàn)略，在管理的各個層次、從多渠提高一個公司領(lǐng)導(dǎo)層班新的經(jīng)營戰(zhàn)略和實施了經(jīng)營績效項底能力有著經(jīng)濟(jì)方面的理由，這一點(diǎn)目，但是他們一致認(rèn)為他們的成功歸在最近的若干整體業(yè)績極大提高的實功于果斷地用A和B類員工代替了 C例里可以看得到：一個有限公司扭轉(zhuǎn)類員工。了其股票價格的急速下滑，在 20年間對它的股東持續(xù)保持高達(dá) 23%的年回每個C類員工填了一個角色，阻擋了機(jī)構(gòu)中其他更有天賦的人的進(jìn)步是多么的大。和發(fā)展。同時，C類員工對其它人來說實際上，在領(lǐng)導(dǎo)層保留C類員工通常并不是一個好的角色模型、教練的位置

11、會降低對每個人的要求，對任或者導(dǎo)師。在我們的調(diào)查中百分之八何致力于營造注重業(yè)績的企業(yè)文化的十的回答顯示，與業(yè)績表現(xiàn)較差的人公司來講，是多么明顯的危險。C類經(jīng)起工作，阻礙了他們的學(xué)習(xí)，妨礙理人員雇傭其它的C類員工，他們持他們?yōu)闄C(jī)構(gòu)做出更多的貢獻(xiàn)，并使得續(xù)存在使他們周圍的人感到氣餒，使他們希望離開公司。設(shè)想一下，如果公司失去對那些高才能人才的吸引有20個經(jīng)理，每個經(jīng)理管理10個員工,力，并讓人對最咼領(lǐng)導(dǎo)人的判斷力提對于公司的人才們以及對士氣的打擊出疑問。正如Arrow Electronics公司的工，對于公司其它業(yè)績更好的員工會一位經(jīng)理講的一樣：“如果你不去除那起負(fù)面作用。但是，對于 C類員工來些

12、業(yè)績較差的員工，那么公司內(nèi)其它說，由于身處不能提高業(yè)績的位置上,人的士氣就會難以置信地降低，領(lǐng)導(dǎo)同樣會氣餒和感到壓力?；萜展镜臅徽J(rèn)為是瞎子或是無法接觸到?！必?fù)責(zé)戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)作的副總裁 DebraL.Dunn這樣講：“我覺得對一個人最大很明顯，在一個公司忍受 C類員的不尊重莫過于將這個人放在一關(guān)于嚴(yán)格進(jìn)行人才評估的理由我們對各行各業(yè)數(shù)千家企業(yè)的經(jīng)理就他們公司人才評估以及升遷計劃方法進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，高業(yè)績公司的經(jīng)理比那些業(yè)績較差公司的同取相應(yīng)行動。下表顯示強(qiáng)烈認(rèn)同其公行，要花更多的注意力、紀(jì)律以及精司所采取的評估程序顯示了以下特征力對A、B及C類員工進(jìn)行評估并采的公司經(jīng)理所占的百分比CE

13、O對人才會議，包括坦鑒別A、B我們將評經(jīng)理們被認(rèn)為高業(yè)績公司的經(jīng)理低業(yè)績公司的經(jīng)理不幸的是，傳統(tǒng)持續(xù)計劃的方法經(jīng)常在以下方面達(dá)不到在許多估標(biāo)準(zhǔn)，管理被動、禮貌地支進(jìn)行一天人才水平下聽著。僅在公的認(rèn)真討論。的公司里，領(lǐng)在傳統(tǒng)降并使得各司總部進(jìn)行導(dǎo)能力的標(biāo)的人才評估部門的標(biāo)準(zhǔn)半天會議。其準(zhǔn)是含糊不會議上，一個許多公不一致。實，應(yīng)該在公清的。沒有清經(jīng)理評估，而司把注意力司的每個分晰地規(guī)定評其他人都是都集中評估成功者，而不灰色陰影下。沒有決定在大多數(shù)理們提升他是評估正在接下來的一公司都沒有們的人才，也走向成功的年里將要做一套嚴(yán)格程沒有任何衡人。他們沒有大多數(shù)什么來提升、序來確保經(jīng)量。校準(zhǔn)對經(jīng)理公司并沒

14、有發(fā)展、獎勵、理采取我們的評估方式。明確說對個降職或者替人才評估中每一個人的人績效表現(xiàn)代職位。制定的行動等級都是在將采取何種計劃。對于經(jīng)行動。他們并個不被其他同事所尊重的工作崗位但是，在最高管理層里做這些事的確勢在必行。上，不被人看作是成功者，也許還會由此失去自尊。這樣做還被稱作尊重為了促其發(fā)生，公司需要采用外人，對我來說是太滑稽了。 ”寬內(nèi)嚴(yán)的政策。這句名言來自拿破侖，外柔內(nèi)鋼的鐵腕政策他說堅定通過謙恭以及禮貌的方式來表現(xiàn)，讓人覺得舒服，也更為有效。為建立一個強(qiáng)大的人才庫，高級我們用它來表示嚴(yán)格的，有紀(jì)律的處執(zhí)行經(jīng)理應(yīng)該有規(guī)律地把業(yè)績較差的理低業(yè)績者的程序，這些低業(yè)績者對經(jīng)理從領(lǐng)導(dǎo)的位置上拿

15、下來。當(dāng)處理待他人也同樣公平和尊重。這種方法其它位置上業(yè)績較差的員工時，比如可以抵消我們前面所提到的在情感、處理一線工人或者是參加了工會的工意識以及實際操作上的阻礙。讓我們?nèi)藭r，他們或許想要采取不同的方法。來檢查處理 C 類員工的鐵腕政策吧。需要運(yùn)用鐵腕政策克服延遲、找上的員工制定清楚的目標(biāo)，并用此目理由以及怠惰，這些自然發(fā)生在業(yè)績標(biāo)來衡量每個人的業(yè)績。還必須對領(lǐng)較差人員的身上。公司需 要建立一套嚴(yán)格的程序，公司需要建立一套嚴(yán)格的程序，以便經(jīng)理可以處理困 使經(jīng)理能夠直接面對上難的人才管理。面所提到的人才管理困 難。一套嚴(yán)格的方法也將導(dǎo)才能是否合格制定清晰指標(biāo)，如,在所有員工的眼中，提升公司的尊

16、嚴(yán) 和可信度。管理C類員工需要分3步希望公司所有經(jīng)理擁有何種技能和行為。公司的首席執(zhí)行官和分公司總裁走：執(zhí)行經(jīng)理必須鑒別出 C類員工,在制定業(yè)績目標(biāo)的時候，要起到重要他們必須同意對每個人所采取的行作用，制定遠(yuǎn)大目標(biāo)并且始終和公司動，并且他們必須讓經(jīng)理對實施行動整體業(yè)績目標(biāo)保持一致。計劃負(fù)責(zé)。然后，執(zhí)行官需要決定一個簡單的打分系統(tǒng)來描繪業(yè)績水平，在本文確認(rèn)C類員工我們一直在談?wù)揂、B以及C類員工,在我們對經(jīng)理的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，只有但是許多其他的分類方法都是可行16%的人強(qiáng)烈認(rèn)為他們的公司知道在的。一些公司在方格的一個軸畫出業(yè)重要位置上的員工誰的業(yè)績好，誰的績，在另一個軸畫出潛在能力。業(yè)績差。為了鑒別

17、出業(yè)績較差的員工,Sun Trust把它的200個市場經(jīng)理劃分為公司需要清楚地制定業(yè)績目標(biāo)以及評4大種類：大市場增長者，小市場增長估標(biāo)準(zhǔn)。最高管理層應(yīng)該為所有位置者，市場維護(hù)者以及掙扎者。最大的挑戰(zhàn)是讓經(jīng)理將人們按績用哪種方法，都要進(jìn)行評估，團(tuán)體或效評估程序評定等級。沒有嚴(yán)格的評者單位的規(guī)模必須要足夠的大（至少估程序，這樣的評級制度其結(jié)果可想要有30個人），這樣才能夠反映出公而知：經(jīng)理們會將他們大多數(shù)人評為司典型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。“出色”或者“良好”。因此，公司的當(dāng)要在高業(yè)績員工和低業(yè)績員工高級領(lǐng)導(dǎo)層需將組織按照合適的等級之間努力找出區(qū)別時，一種相對分布分布。對于公司所要求的業(yè)績改善的的評估方式要比

18、絕對評估方式容易一程度以及公司人才差距的大小，他們些。即，經(jīng)理們通常可以評估 Mary的應(yīng)該進(jìn)行激烈的討論會，甚至進(jìn)行激業(yè)績比Peter的業(yè)績更好或是比 Nancy勵辯論。只有擁有這樣的信息，他們的業(yè)績更差，雖然他們發(fā)現(xiàn)要把Mary才能夠按一定百分比，劃分出低業(yè)績的業(yè)績拿來和世界級經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)定義的指標(biāo)，確定哪些是低業(yè)績經(jīng)理。進(jìn)行比較是非常困難的。這種相對的毫無疑問，對貝爾曲線是存在爭方法也清楚顯示，評估的目的在于通議的，并且可以說是有問題的，人們過提高或替換低業(yè)績?nèi)藛T，從而引進(jìn)對嚴(yán)格按一定比例劃分低業(yè)績的作法培養(yǎng)高績效的人才，或者是提高每個反應(yīng)消極。但如果對高、低業(yè)績的劃人的目標(biāo)，從總體上提升

19、公司的人才分在一個機(jī)構(gòu)里是一個廣泛接受的做庫水平。法的話，就沒有必要嚴(yán)格按比例劃分評估員工并且洞察他們的實力和經(jīng)理們理解總體目標(biāo)，相信他們?nèi)觞c(diǎn)需要豐富的信息基礎(chǔ)以及多重觀能夠完成分配目標(biāo)。而如果一個機(jī)構(gòu)察的視角。至少在對每個人的業(yè)績進(jìn)對于這種做法有很強(qiáng)的抵抗的話，恐行討論的時候，應(yīng)該包括 3個或更多怕就不得不嚴(yán)格執(zhí)行分配了。不論采的高層領(lǐng)導(dǎo)。最好的公司也采用 360助和時間？然后，應(yīng)該采取以下三種度的反饋以及個人的自我評估。有些行動中的一種：提高C類員工的業(yè)績,領(lǐng)導(dǎo)也會偶爾詢問他們將要評估的經(jīng)使其至少達(dá)到 B 類員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)；理的下屬,問他們經(jīng)營中哪些做得好,把 C 類員工調(diào)到更適合他們技能

20、的工哪些做得不好,這種做法很有道理。作崗位；或者要求 C 類員工離開公司。這些非正式的談話對評估一個經(jīng)理的當(dāng)然,如果給出方向并給以支持,辦事效率有很好的參考作用。有些 C 類員工是能夠大幅度提高他們的業(yè)績的。對于這些人來講,行動計與每一位 C 類員工達(dá)成明確的行動計劃必須包括明確的技能和結(jié)果的改善,完成這些改善所需要的時間,以一旦 領(lǐng)導(dǎo) 評估 出最低業(yè) 績的員及將要提供的指導(dǎo)性支持。對 C 類員工,他們必須明確規(guī)定在接下來的工的信息應(yīng)該是清晰的,鼓勵性的。到 12個月里,每個人將要采取的具體領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該知道,有些 C 類員工能夠行動。行動計劃將根據(jù)以下幾點(diǎn)考慮：改善,而有些不能,經(jīng)理們應(yīng)該小心,

21、這個人想要改進(jìn)么？這個人是否擁有不要對后一種人過分投資。公司所看重的技能？這個人所做的工如果投入的努力不能獲得成功, 公作是否符合他（她）的技術(shù)特點(diǎn)？他司必須要么把 C 類員工調(diào)到更適合他在這個崗位的時間是否太短以至于不們的工作崗位,要么要求他們離開公能判斷他的業(yè)績？目前在他（她）的司。Home Depot,SunTrust 以及英特爾個人生活里是否有什么事在銷蝕他們?nèi)夜臼亲钤鐕L試為他們的 C 類員的精力？已給了這個人多少警告、幫工尋找適合的工作崗位,使他們在新崗位上更成功地對公司做貢獻(xiàn)。例如，坦率地解決，對所有相關(guān)人也就越Home Depot 公司甚至考慮實行降級制好?！倍龋喝绻粋€高業(yè)

22、績的店鋪經(jīng)理被提升為地區(qū)經(jīng)理，而又不能成功擔(dān)任新使經(jīng)理負(fù)起責(zé)任職，公司會提出把他調(diào)回到原先的店鋪經(jīng)理的位置。有些人可以接受這種調(diào)動，其它的寧愿離開公司。這種方如果經(jīng)理沒有被強(qiáng)迫去執(zhí)行， 那么法允許人們和 Home Depot 公司呆在最明確的行動計劃也會失敗。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該使經(jīng)理對建立人才庫負(fù)起責(zé)起，也允許公司靈活運(yùn)用現(xiàn)有人才。但是公司也在冒一個風(fēng)險，即安置那任；實施行動來改善或去除 C 類人員。這些應(yīng)該是經(jīng)理們明確的任務(wù)。些已處于平穩(wěn)期的人到重要管理崗位，或者是將問題從一個單位調(diào)到另首先，在某種非常正式的場合上，一個單位。CEO 和人力資源部高級執(zhí)行官應(yīng)該定期監(jiān)督每個單位領(lǐng)導(dǎo)行動計劃實施的不愿

23、冒這種險的公司，如通用公司，Arrow Electronics 以及 PerkinElmer,情況，并幫助他們克服所遇到的任何會請那些沒能改善業(yè)績的人離開公困難。如，在 Sun Trust公司，這樣的司，當(dāng)然是在個人及位置之間存在明后續(xù)工作包括了一套跟蹤系統(tǒng)，可以用它匯報 30家銀行中的任意一家的業(yè)顯不匹配的情況時除外。 Bill Conaty，通用公司人力資源部的高級副總裁是績管理情況， 使得 CEO 和部門經(jīng)理只這樣解釋公司政策的：“我們不斷將所需一瞥便可得知哪家銀行正在進(jìn)步，而哪家正在退步。報告顯示出在最近有員工的業(yè)績要求提高，因此業(yè)績方的評估過程中被鑒定為 C 類人員的數(shù)面的問題在一個

24、人的職業(yè)生涯里越早量。它為正在實施改進(jìn)計劃的人，移個做法，值得其他公司模仿：他們將動到更適合崗位的人，已經(jīng)離開公司經(jīng)理在鞏固人才庫方面的成績作為經(jīng)理們薪金基準(zhǔn)的一部分。怎樣對待A和B類員工？銀行領(lǐng)導(dǎo)高達(dá)20%來自用于C類員工的行動僅僅是有效管理人才庫的一部于其是否實現(xiàn)了人才建分，公司在管理A和B類員工的時候同樣需要深思熟慮。立目標(biāo)。目標(biāo)通常包括管理低業(yè)績?nèi)藛T的具體目A類員工直接為他們的公司以及通過他們領(lǐng)導(dǎo)其他標(biāo)。這種正式的責(zé)任也需人創(chuàng)造出重要的價值。對 A類員工的目標(biāo)是加速他們的要得到非正式的加強(qiáng)。事發(fā)展，并盡一切可能留住他們。實上，CEO和部門經(jīng)理B類員工是公司管理力量穩(wěn)固的大多數(shù)，從總體來

25、頻繁的隨意詢問、建議和講，他們對企業(yè)的成功非常重要。他們應(yīng)該得到發(fā)展和鼓勵，發(fā)出的信號表明了肯定，以便實現(xiàn)更多實現(xiàn)潛能，并使他們感覺他們獨(dú)特有效人才管理的重要性。的貢獻(xiàn)很有價值。而且，A類和B類員工對發(fā)展行動有當(dāng)然，被要求去處理著同樣的要求，包括:C類員工的經(jīng)理們應(yīng)該的人，或者誰還在原崗位上卻沒有任得到人力資源部和法律何的提高的人，提供了大概的百分比部門的大力支持。但是這些部門有時情況。其它公司會在他們的季度運(yùn)作候會提倡保護(hù)員工和避免任何法律風(fēng)評估中，正式審查各種人才行動計劃險，從而妨礙了經(jīng)理們的努力。應(yīng)該的進(jìn)展。使這些專業(yè)人士重新定位，對經(jīng)理們Sun Trust公司的領(lǐng)導(dǎo)引進(jìn)了另一提供教育、

26、咨詢、以及鼓勵，促使他們行使人才管理的職責(zé)。公司能夠采取措施，降低由于終止雇傭合同所引起法律訴訟的風(fēng)險。如，早期為低業(yè)績的真實情況裹上糖衣是不尊重人和不公平的；人們需要就其工作成績，以及如何改善工作,對員工的業(yè)績問題做書面鑒定，使員工有機(jī)會解決問題;定期獲得真實的反饋。監(jiān)控并評估是否某些特定群周到以確保低業(yè)績員工像其他所有員體在合同終止的數(shù)量上占據(jù)過大比工一樣，獲得有尊嚴(yán)、尊重和細(xì)心的例；以及為換取放棄訴訟權(quán)而提供解對待。這就是鐵腕政策的柔之所在。職金。高層管理人員應(yīng)該注意，開誠布公的鐵腕政策的內(nèi)容為：確認(rèn) C類員反饋、指導(dǎo)性的培訓(xùn)、豐厚的解職金工，為他們制定行動計劃，使經(jīng)理負(fù)能夠幫助企業(yè)解除

27、低業(yè)績者對企業(yè)造起責(zé)任來實施行動計劃，最好是通過成的負(fù)擔(dān)，也有助于經(jīng)理們對于低業(yè)人才評估程序來實施，這樣的評估程績員工的確認(rèn)，同時公司在對待人方序CEO和其它的高層領(lǐng)導(dǎo)在一個部門面建立信任的關(guān)系。起碼一年進(jìn)行一次。確保公平和尊重通過這種方法來發(fā)放公正的反饋表迄今為止，我們一直在討論公司為低業(yè)績的真實情況裹上糖衣是在確認(rèn)以及處理C類員工時所需要的鐵腕政策。但是用麻木的方法來做這不尊重人和不公平的；人們需要就其些很不人道，并將在機(jī)構(gòu)和員工之間工作的成績，以及如何改善工作，定期獲得真實的反饋。不告訴人們他們造成極大的惡劣影響。公司應(yīng)該考慮的工作表現(xiàn)，就剝奪了他們獲取需要為 C 類員工的提高提供好的教

28、練的信息、承擔(dān)起自己職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，以及對自身職業(yè)的發(fā)展進(jìn)行良好判斷告訴人們?nèi)ヌ岣?，卻不提供所需的機(jī)會。我們調(diào)查中 89的經(jīng)理認(rèn)為要的教練和支持是毫無用處的；其本直率而深刻的反饋對他們的職業(yè)發(fā)展人會感覺他或她已經(jīng)鐵定要被開除很重要，而只有 39的人認(rèn)為他們的了。 C類員工對于如何改變工作方法,公司在這方面做得很好。以及在績效中實現(xiàn)轉(zhuǎn)變方面,需要具所有的經(jīng)理,無論他們業(yè)績的水體的指導(dǎo)。平如何,都有一些明顯的優(yōu)點(diǎn)以及一在 研 究 中 我 們 發(fā) 現(xiàn) Arrow些明顯的缺點(diǎn),這也是他們以前成功Electronics 公司所使用的正式 “修正行或失敗的基礎(chǔ)。告訴 C 類經(jīng)理他們的動計劃”非常有效。這個

29、項目建設(shè)性優(yōu)點(diǎn),肯定他們,并幫助他們找到自多于懲罰性；規(guī)定個人必須在某個時己的道路。 同樣地, C 類員工也從對他間段（最多 6 個月）改善業(yè)績,并要們?nèi)秉c(diǎn)的明確反饋中獲益,因為他們求相關(guān)主管對這個員工的行為方面提可以克服這些缺點(diǎn)。大多數(shù)經(jīng)理在誠供經(jīng)常性的輔導(dǎo)。如果最后業(yè)績沒有實、坦率地提供這兩方面的信息上,明顯提高,這個人就會被要求離開,需要改進(jìn)的地方還很多。這樣的反饋但 Arrow 公司報告顯示,有一半的人應(yīng)該以書面形式進(jìn)行,作為年度業(yè)績通過了修正行動計劃,并從那以后持評估的一部分,也應(yīng)在全年非正式地續(xù)保持可接受的績效水平。進(jìn)行。對低業(yè)績?nèi)藛T終止合同的決定 永遠(yuǎn)不要是個“驚喜” 。給 C

30、類員工慷慨的單獨(dú)支持從憤怒中解脫出來的辦法，盡快擺脫當(dāng)最后決定因業(yè)績低下而解雇某消極情緒。 ”。在接下來的幾個月，人的時候，盡量給他 / 她提供慷慨的支Okosky 介紹了職業(yè)顧問公司給這個經(jīng)持，以便減少困難、減輕憤怒情緒，理，向他提供咨詢，推薦給他可能會降低法律風(fēng)險。每個公司應(yīng)該制定有考慮接受的工作。關(guān)解職金的政策和程序。在特別困難但是通常的情況是，領(lǐng)導(dǎo)在開除的情況下，應(yīng)該有足夠的靈活性，提了一位 C 類員工后，就避免和他或她供超過標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償范圍的賠償。有些公接觸。但是領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源的執(zhí)行司故意提供高額離職金使整個經(jīng)歷變經(jīng)理有責(zé)任幫助他們的員工帶著尊嚴(yán)得更加美好。但是所提供的支持應(yīng)該離開公司。他們應(yīng)該超脫內(nèi)心里的不不止是金錢方面的。還應(yīng)該包括解雇適，支持這個