中國(guó)平安內(nèi)控管理體系以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向

1、老客呼死你中國(guó)平安內(nèi)控管理體系：以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒課題。保險(xiǎn)公 司的內(nèi)控既有其獨(dú)有的特點(diǎn)，又具有一定的代表性。特編輯 一組專題， 傾聽來(lái)自典型企業(yè)、 監(jiān)管部門及咨詢機(jī)構(gòu)的聲音。自國(guó)家財(cái)政部、保監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合下發(fā)企業(yè)內(nèi)部控 制基本規(guī)范和相關(guān)的配套指引，以及保監(jiān)會(huì)發(fā)布保險(xiǎn)公 司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則以來(lái)，中國(guó)平安 （微博） 集團(tuán)充分利用 政府創(chuàng)造的良好環(huán)境和強(qiáng)大推動(dòng)力，將公司的內(nèi)控體系再次 整合升級(jí)，并通過(guò)深入貫徹落實(shí)保監(jiān)會(huì)基本準(zhǔn)則 ，將平安 內(nèi)控管理機(jī)制深入落實(shí)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。目前平安集團(tuán)保持著健全的公司治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)管控的 三道防線，包括：第一道防線：業(yè)務(wù)及管理部

2、門。作為風(fēng)險(xiǎn)管控的第一責(zé) 任單位，執(zhí)行公司制定的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控政策，并組織開展業(yè)務(wù)自 我改進(jìn)。第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理的專業(yè)職能部門。合規(guī)部、 風(fēng)險(xiǎn)管理部、法律部以公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理政策為核心，協(xié)助 各級(jí)業(yè)務(wù)部門和管理職能部門建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、控制、 應(yīng)對(duì)流程，建立各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)監(jiān)測(cè) 體系和報(bào)告機(jī)制，并推動(dòng)整體改進(jìn)和落實(shí)。在具體的內(nèi)控建 設(shè)和評(píng)價(jià)工作中，合規(guī)部負(fù)責(zé)建立全年內(nèi)控自評(píng)計(jì)劃，其中 包括主數(shù)據(jù)的維護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)、內(nèi)控自評(píng)和內(nèi)控測(cè)試的工作 時(shí)間計(jì)劃及工作項(xiàng)任務(wù)。 第三道防線：監(jiān)察稽核的職能部門。稽核部門作為相對(duì) 獨(dú)立的部門， 對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系和機(jī)制的整體運(yùn)作情況 （ 內(nèi) 控

3、機(jī)制的設(shè)計(jì)有效性和執(zhí)行有效性 ） 進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)和報(bào)告。創(chuàng)建平安信賴工程 信用、信譽(yù)是金融企業(yè)的生命，信心、信賴是金融企業(yè) 成長(zhǎng)壯大的基石。全球金融危機(jī)的爆發(fā)、蔓延再一次驗(yàn)證了 內(nèi)控管理對(duì)于企業(yè)的意義，對(duì)以金融服務(wù)為業(yè)的平安而言， 內(nèi)控管理水平更是能否贏得客戶信賴、能否保證股東利益并 確保監(jiān)管放心的衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司領(lǐng)導(dǎo)明確指出：內(nèi)部控制管理不是被動(dòng)地滿足法規(guī) 的要求，而是公司經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)在需求，內(nèi)部控制管理也不 僅僅可以控制風(fēng)險(xiǎn)，更可以增強(qiáng)客戶信賴，提高老客戶忠誠(chéng) 度，吸引更多的新客戶，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。平安根據(jù)國(guó)家法律法規(guī)以及監(jiān)管要求，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)管 理的需要，確立了以“促進(jìn)公司三大支柱業(yè)務(wù) （

4、 保險(xiǎn)、銀行、 資產(chǎn)管理 ） 以及整個(gè)集團(tuán)有效益可持續(xù)健康發(fā)展”為公司內(nèi) 控與風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)期目標(biāo)；建立了覆蓋全面、運(yùn)作規(guī)范、針 對(duì)性強(qiáng)、執(zhí)行到位、監(jiān)督有力的合規(guī)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系和 運(yùn)行機(jī)制。先進(jìn)的內(nèi)控管理機(jī)制為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了 保障，為客戶利益維護(hù)建立了堅(jiān)實(shí)的保護(hù)屏障，為公司戰(zhàn)略 有效實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。把信賴建立在機(jī)制上，把信賴建立在系統(tǒng)、平臺(tái)上，把信賴建立在可預(yù)期的結(jié)果上。滿足法規(guī)只是起點(diǎn)內(nèi)部控制“體系是否健全”、“運(yùn)行是否有效”是平安 管理層非常關(guān)心的問題，也是即將或準(zhǔn)備實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè) 的企業(yè)所關(guān)心的。根據(jù)基本規(guī)范的要求，企業(yè)需要報(bào)告 和披露在規(guī)定時(shí)點(diǎn)內(nèi)部控制運(yùn)行有效性的評(píng)價(jià)

5、結(jié)果。表面看 起來(lái)企業(yè)只要順利通過(guò)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計(jì)就 算過(guò)關(guān)了，但平安管理層確定的內(nèi)控目標(biāo)不僅如此，更強(qiáng)調(diào) 提升內(nèi)部控制管理的長(zhǎng)效機(jī)制和持續(xù)保證能力，至少應(yīng)實(shí)現(xiàn) 以下目標(biāo)：順利通過(guò)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行的內(nèi)部控制審計(jì)；形成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)、運(yùn)行及控制 效果測(cè)試評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)流程，并保持動(dòng)態(tài)更新、反復(fù)運(yùn)行；記錄內(nèi)部控制管理和維護(hù)的過(guò)程軌跡；梳理并分類歸檔內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行有效性的舉證資 料，并動(dòng)態(tài)保持其充分有效性；形成內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)及缺陷的主動(dòng)檢視、持續(xù)改進(jìn)、自我完善 的運(yùn)行機(jī)制；實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)結(jié)果與相關(guān)責(zé)任人的績(jī)效問責(zé)考核指 標(biāo)掛鉤。在構(gòu)建平安集團(tuán)合規(guī)內(nèi)控體系的過(guò)程中，平安一方

6、面努 力加強(qiáng)內(nèi)部制度和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)建設(shè)；另一方面充分利用外 腦，與國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)積極合作，借鑒國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)的 風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理方法、成熟經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化工具。特別是 2008 年 6 月五部委正式發(fā)布基本規(guī)范后，平 安集團(tuán)管理層非常重視，敏銳地認(rèn)識(shí)到建立健全內(nèi)部控制體 系不僅是監(jiān)管機(jī)構(gòu)的合規(guī)要求，更是獲得客戶信賴，提升公 司品牌，提升上市公司外部評(píng)價(jià)的契機(jī)和抓手。認(rèn)識(shí)決定態(tài) 度，思想決定行動(dòng)。在對(duì)美國(guó)薩班斯奧克斯利法案、cost內(nèi)部控制以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)等制度、標(biāo)準(zhǔn)及其實(shí)施狀況進(jìn) 行調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合平安的戰(zhàn)略方向及現(xiàn)實(shí)狀況，平安管 理層以“務(wù)實(shí)”、“整合”為核心價(jià)值理念，提出“以風(fēng)險(xiǎn) 為導(dǎo)向、

7、 以制度為基礎(chǔ)、 以流程為紐帶、 以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手” 的 26 字方針， 為整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)明確了“四項(xiàng)基 本原則”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，即首先梳理關(guān)鍵流程并識(shí)別和評(píng)估與內(nèi)控相 關(guān)的固有風(fēng)險(xiǎn)；其次結(jié)合公司各項(xiàng)規(guī)章制度及實(shí)施現(xiàn)狀，辨 識(shí)各個(gè)流程的關(guān)鍵控制活動(dòng)并固化； 然后開展內(nèi)控自評(píng)工作， 評(píng)估現(xiàn)有內(nèi)控體系對(duì)于上述固有風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，最終得 出剩余風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果。固有風(fēng)險(xiǎn)扣除現(xiàn)有內(nèi)部控制和管理 舉措對(duì)于固有風(fēng)險(xiǎn)的緩釋效果后，即為剩余風(fēng)險(xiǎn)水平。對(duì)于 內(nèi)控自評(píng)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控缺陷，有針對(duì)性地彌補(bǔ)內(nèi)控缺失、進(jìn)一 步完善內(nèi)控體系，從而將內(nèi)控相關(guān)的剩余風(fēng)險(xiǎn)控制在公司可 接受的水平。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向內(nèi)部控制體系建設(shè)需

8、要回答的首要問題是：“控制什 么？”，也就是控制目標(biāo)的問題。不少保險(xiǎn)公司在開展內(nèi)部 控制時(shí)的一大誤區(qū)在于“為內(nèi)控而內(nèi)控”，流于形式，眉毛 胡子一把抓，沒有對(duì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行梳理和分類，最后既浪 費(fèi)了人力、財(cái)力，也降低了內(nèi)控項(xiàng)目的有效性。而“以風(fēng)險(xiǎn) 為導(dǎo)向”的理念，貝焜要明確識(shí)別行業(yè)及公司內(nèi)部所面臨的 風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，同時(shí)與現(xiàn)有的控制活 動(dòng)進(jìn)行匹配，進(jìn)而評(píng)估相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制水平。即哪些是不 足的？哪些是沒有涵蓋的？不足的或未涵蓋的風(fēng)險(xiǎn)，平安是 否能接受？若不能接受，應(yīng)當(dāng)如何對(duì)控制不足的部分進(jìn)行強(qiáng) 化？如何對(duì)尚未涵蓋的部分進(jìn)行控制？等等。最終把平安的 風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍內(nèi)。因此

9、“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向”實(shí)質(zhì)在 于“為管控風(fēng)險(xiǎn)而內(nèi)控”，關(guān)注“控制有效性”，并通過(guò)梳 理、提升現(xiàn)有的控制活動(dòng)，使內(nèi)部控制與日常管理活動(dòng)緊密 融合，讓業(yè)務(wù)部門人員作“主角”，內(nèi)控管理部門作“導(dǎo) 演”。以制度為基礎(chǔ)平安集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)的管理中，制度是核心和 基礎(chǔ)。通過(guò)制度進(jìn)行管理，最能體現(xiàn)效率，最能體現(xiàn)統(tǒng)一性 和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此制度建設(shè)是平安內(nèi)控體系建設(shè)的一個(gè)重要 內(nèi)容。內(nèi)控制度并非是現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門日常管理制度的簡(jiǎn)單集 合，也不是游離于現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度之外的一套完全獨(dú)立的 制度體系，而是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理制度補(bǔ)充、完善、整合的過(guò) 程。制度在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該只有統(tǒng)一的一套，保持“唯一正確 性”，這一點(diǎn)非常重要。平

10、安現(xiàn)已建立并不斷完善內(nèi)控制度 體系，明確各層級(jí)的職責(zé)定位和工作目標(biāo)，確定內(nèi)控工作開 展的程序循環(huán)。集團(tuán)合規(guī)部牽頭完成平安內(nèi)部控制評(píng)價(jià)管 理辦法和內(nèi)部控制自評(píng)手冊(cè)，以期建立健全“以風(fēng)險(xiǎn)管 控和內(nèi)部控制評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，以合規(guī)、風(fēng)控等公司制度為核心 和依據(jù)，以內(nèi)部控制自評(píng)手冊(cè)為工具和方法”的內(nèi)部控制制 度體系。以流程為紐帶部分企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，往往習(xí)慣于以部門為單位，殊不知風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生和由此帶來(lái)的結(jié)果往往是疊加的、跨部門 的，因?yàn)橐粋€(gè)完整業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)是多個(gè)部門之間協(xié)同工作、 相互配合的結(jié)果。如果僅從部門的角度看風(fēng)險(xiǎn)，往往看不清 楚、看不全面，容易以偏概全，進(jìn)而影響對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)級(jí)及相 應(yīng)內(nèi)控點(diǎn)的識(shí)別。平

11、安“以流程為紐帶”將內(nèi)部控制落實(shí)于 業(yè)務(wù)流程的全過(guò)程，以流程為脈絡(luò)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，消除了各部 門間的壁壘和脫節(jié)，避免出現(xiàn)真空地帶，增強(qiáng)了流程的銜接 性，也更易于從整體的視角把握企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。平安在內(nèi)控 評(píng)價(jià)過(guò)程中，涵蓋了絕大部分法人專業(yè)子公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù) 流程。以內(nèi)控系統(tǒng)為抓手內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)以 IT 系統(tǒng)的建立及完善為基礎(chǔ)。 比如 內(nèi)控自我評(píng)估，整個(gè)過(guò)程牽涉面很廣，基本涉及平安所有的 業(yè)務(wù)部門和人員，涉及的數(shù)據(jù)資料信息量非常大，評(píng)估流程 管理也很繁雜，若在常態(tài)管理中采用手工方式進(jìn)行，則難度 更大。因此平安就有一個(gè)非常明確的認(rèn)識(shí)，即需要有系統(tǒng)的 支持。對(duì)于系統(tǒng)，其基本設(shè)想是：其一，要有一個(gè)自動(dòng)工作

12、 流的驅(qū)動(dòng)，也就是說(shuō)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的每個(gè)業(yè)務(wù)人員都需要明 確自己的角色定位和工作內(nèi)容， 而這些應(yīng)當(dāng)通過(guò)系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 同時(shí)涉及相應(yīng)的內(nèi)控節(jié)點(diǎn)，該節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人一定要做出反應(yīng) （ 采取相應(yīng)的內(nèi)控動(dòng)作，如審批 ） ，若在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)沒有響 應(yīng)，則系統(tǒng)將會(huì)觸發(fā)郵件提醒。其二，要有一個(gè)自動(dòng)的報(bào)表 管理功能，既能對(duì)內(nèi)控自我評(píng)估過(guò)程中的成果進(jìn)行分門別類 的存放，并能按監(jiān)管要求提供相應(yīng)的報(bào)表。同時(shí)亦能定期給 高級(jí)管理層發(fā)送相應(yīng)的內(nèi)控報(bào)表，報(bào)表內(nèi)容可以包括部門內(nèi) 控管理的實(shí)施情況 （ 哪個(gè)部門開展了什么工作， 還有哪些工作 沒有開展 ） ，進(jìn)而可作為內(nèi)控管理工作得以有效推動(dòng)的基礎(chǔ)工 具。目前平安集團(tuán)已經(jīng)建立了內(nèi)部控

13、制評(píng)價(jià)管理電子平臺(tái) （RiskIntegrator ，簡(jiǎn)稱“ RI 系統(tǒng)” ） ，該系統(tǒng)主要包括內(nèi)部 控制的管理模塊（ICM）、風(fēng)險(xiǎn)自評(píng)模塊（RCSA）、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) 模塊（KRI）、損失事件管理模塊（LEM），從內(nèi)部控制角度對(duì)系 統(tǒng)分級(jí)，明確各層級(jí)業(yè)務(wù)部門、合規(guī)部門、稽核部門在系統(tǒng)中的角色定位。今后還將把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、合 規(guī)管理功能在系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)一步整合。平安集團(tuán)在如何把上述的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控管理的整體理念、 體系建設(shè)和具體的操作步驟逐步固化在系統(tǒng)中做出了初步的 嘗試。通過(guò)逐步建立和完善一個(gè)符合國(guó)際最佳實(shí)踐的內(nèi)部控 制評(píng)價(jià)管理電子平臺(tái)，運(yùn)用先進(jìn)工具和技術(shù)支持公司業(yè)務(wù)發(fā) 展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

14、模式。 該平臺(tái)的內(nèi)部控制管理 （ICM） 和風(fēng)險(xiǎn) 自評(píng)（RCSA）模塊目前已經(jīng)可以協(xié)助公司識(shí)別、分析、評(píng)估、 應(yīng)對(duì)、報(bào)告各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，并與內(nèi)部控制相關(guān)聯(lián)，支撐內(nèi)控自我 評(píng)估在平臺(tái)上的運(yùn)行。此外，信息系統(tǒng)平臺(tái)還支持平臺(tái)進(jìn)一 步建立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo) （KRI） 量化信息和預(yù)警體系， 及時(shí)發(fā)出對(duì) 重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警信號(hào)； 并且利用損失事件管理（LEM ）加強(qiáng)對(duì)歷 史重大損失事件和數(shù)據(jù)的收集和管理，提升公司預(yù)測(cè)尚未發(fā) 生事件之潛在風(fēng)險(xiǎn)的能力。全員參與、分級(jí)實(shí)施、逐級(jí)匯總 內(nèi)控項(xiàng)目在開展初期采取“全員參與、分級(jí)實(shí)施、逐級(jí) 匯總”的方式， 總體安排分為設(shè)計(jì)階段 （ 確定項(xiàng)目范圍和風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估 ） 、計(jì)劃階段 （ 試點(diǎn)，

15、確定內(nèi)控自評(píng)方法、工具、模板， 搭建內(nèi)控管理電子平臺(tái) ） 、推廣階段 （ 全面推廣 ） 階段。目前， 平安已經(jīng)把這些動(dòng)作納入了日常常態(tài)管理的模式。項(xiàng)目歷時(shí)將近 3 年，涉及平安集團(tuán)保險(xiǎn)、銀行、投資各 板塊多家法人公司及其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程， 超過(guò) 3000 名平安員工 直接參與了本項(xiàng)目的開展，接受了咨詢公司關(guān)于內(nèi)控方法論 的培訓(xùn)。通過(guò)本項(xiàng)目的開展，內(nèi)控自我評(píng)價(jià)工作已納入各公 司、各部門的日常工作范圍，并設(shè)計(jì)相應(yīng)機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部控制 活動(dòng)基于內(nèi)外部環(huán)境的變化而及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。項(xiàng)目成果平安致力于搭建并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)內(nèi)控的統(tǒng)一 體系，梳理核心業(yè)務(wù)流程，診斷風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控缺陷并整改。而在 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，同

16、時(shí)有針對(duì)性地進(jìn)行專項(xiàng)應(yīng)對(duì)和深入研究， 實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的有效銜接和融合。項(xiàng)目完成了與 實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，從定量角度 確定了范圍內(nèi)的各業(yè)務(wù)流程、機(jī)構(gòu)的固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)水 平，為管理層權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略奠定了實(shí) 實(shí)在在的基礎(chǔ)?；仡欗?xiàng)目成果，基本可以用“四個(gè)一”來(lái)概 括：建立了一個(gè)體系平安現(xiàn)已基本建立并不斷完善合規(guī)內(nèi)控管理體系，通過(guò) 體系的力量推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控合規(guī)“ PDCA管理閉循環(huán)，使平 安內(nèi)控管理中心各部門目標(biāo)統(tǒng)一、高效配合，同時(shí)也促進(jìn)了 風(fēng)險(xiǎn)管控三道防線之間的聯(lián)動(dòng)與有效運(yùn)作。導(dǎo)入了一套標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)內(nèi)部控制操作標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)的建立，加強(qiáng)了 內(nèi)控評(píng)價(jià)工

17、作的可操作性，并且促進(jìn)了公司各業(yè)務(wù)單元之間的橫向比較和內(nèi)部對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。完善了一批流程 通過(guò)內(nèi)控評(píng)審?fù)晟屏嗽械牧鞒膛c制度，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外 行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)比，從提高經(jīng)營(yíng)效率效果角度完善了多項(xiàng) 內(nèi)控流程，以緩釋潛在風(fēng)險(xiǎn)，并加以追蹤落實(shí)和明確各自的 部門責(zé)任。培養(yǎng)了一批人才 通過(guò)共同參與項(xiàng)目，培養(yǎng)了平安自己的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控 的一批人才，這些人將作為平安自己的“火種”，確保了在 咨詢公司離開后，平安仍然可以進(jìn)一步把業(yè)已建立的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi) 控管理體系長(zhǎng)久運(yùn)作。總之，通過(guò)內(nèi)控項(xiàng)目實(shí)施，明確業(yè)務(wù)、內(nèi)控各部門在內(nèi) 控自評(píng)中的職責(zé)、工作模式，同時(shí)將內(nèi)部控制和合規(guī)管理進(jìn) 行整合，并且與風(fēng)險(xiǎn)管理職能 （ 定量部分 ） 和稽核監(jiān)察職能進(jìn) 行整合，促進(jìn)內(nèi)控各部門更加緊密協(xié)調(diào)，以進(jìn)一步完善“事 前/ 事中/ 事后”三位一體的風(fēng)險(xiǎn)管理體系及內(nèi)控架構(gòu)，打造 綜合內(nèi)控管理體系及運(yùn)作平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán) 及各子公司整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行全面了解、 評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)跟蹤； 同時(shí)，分解、落實(shí)內(nèi)控職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門參與內(nèi)控管 理，梳理重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)， 以