企業(yè)人力資源管理技能答題11

1、第一章 綜合分析題北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990 年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有 20 多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有3000 多名員工，年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競 爭加劇，企 業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出=企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新 增業(yè)務(wù)對技能方面 的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層

2、領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。 調(diào)查結(jié)果表明該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意：企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的 形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作 安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁， 升遷多由 高 層管理者倉促任命； 而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排， 得影響生產(chǎn) ， 因此， 員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職"跳槽 " 的想法。問題 從人力資源管理職能角度

3、來看 ， 北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的主要癥結(jié)是什么 ？ 具體 表現(xiàn)在哪些方 面 ？ 您認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題 ？1。該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多， 主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)。具體來說 ， 主要表現(xiàn)為 （ 1） 從企業(yè)外部來講 ， 企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補(bǔ)充計 劃。（2）從企業(yè)內(nèi)部來看 ， 由于缺乏晉升計劃、員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃 ， 使 員的內(nèi)部補(bǔ)充渠道不暢 ， 培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴(yán)重不足或流于形式。 （ 3） 缺乏企業(yè)人力 資源的合理配置。 （ 4） 企業(yè)缺乏對于人力資源 ， 特別是核心人才的必要保留計劃。2。解決問題建議：（1）在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以

4、及人力資源供給與需求的預(yù)測基礎(chǔ)上，制定切實可行 的外部人員補(bǔ)充計劃，查明需要補(bǔ)充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源， 以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。 將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機(jī)，以使組織獲得更大效益。（3）根據(jù)"人一職 "匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā) 揮員工的特長與能力。 （ 4） 對培訓(xùn)以及職業(yè)前景的不滿是員工跳槽的主要原因，企業(yè)需要 根據(jù)自己的中長 期發(fā)展整體規(guī)劃，制定培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。培訓(xùn)的形式除 了考慮新雇員適應(yīng)崗位

5、、學(xué)習(xí)基本技能和知識之外， 還要考慮使員工達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn) 的技術(shù)與工作能力方面的要求， 有助于未來發(fā)展的培訓(xùn)， 此外還應(yīng)考慮后備員工填補(bǔ)職位空 缺的培訓(xùn)。（ 5） 定期進(jìn)行員工的態(tài)度調(diào)查。了解員工對公司的忠誠度，對工資、工作、職 業(yè)發(fā) 展機(jī)會、組織等因素的滿意程度，然后通過規(guī)劃的形式，制定應(yīng)對的措施，以最大限 度 地保留人才，尤其是那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才。第二章 （ 一 ） 簡答題1。在工作分析時 ， 員工常由于擔(dān)心工作分析對其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者引 起自身利益的損失 ， 而故意提供不真實信息。 假如遇到此種情況 ， 你將采取什么樣的方 法來應(yīng)對 ？ （1） 盡可能將員工及其

6、代表納入到工作分析的過程之中（ 2） 在工作分析開始之前 ， 向員工解釋清楚實施工作分析的原因、 工作分析小組的構(gòu)成、 所提供的信息資料 的重要性、 工作分析結(jié)果將帶來的影響等 ； 3） 在必要的時候， 做出不會有損員工當(dāng)前利 益的書面承諾 4） 在工作分析實施的過程中 ， 要求上級主管參與協(xié)調(diào) ；（ 5） 注意運(yùn)用多種方法收集工作分析信息；（ 6） 公布工作分析日程表 ， 及時反饋階段性成果和最終結(jié)果。2。內(nèi)部招聘和外部招聘各自有什么優(yōu)勢和不足？ 在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是 ：它減少了公司的人力資源成本 ， 而且由于其為公司的員 工 提供了一個晉級升遷的機(jī)會 ， 會大大提

7、高他們的工作積極性和士氣 ，員工會更加努力 地 工作以求取得好的工作業(yè)績。此外，由于對內(nèi)部人員更了解，選擇的準(zhǔn)確性相對更 高。當(dāng) 然，內(nèi)部招聘也有它的缺點(diǎn)：某些員工的晉升可能會影響其他員工的士氣和工作業(yè)績；缺少新鮮血液的注人影響到公司的整體創(chuàng)造力。 這表明， 必須實現(xiàn)內(nèi)部招聘工作的合理化、 管 理的規(guī)范化，并建立完整的員工開發(fā)體系，才能取得明顯的成效，否則，就有可能出現(xiàn) " 近 親繁殖 "怨聲載道 " 的不良局面。外部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是： 有著巨大的可供選擇的潛在的人力資源市場， 更有利于招到高 素質(zhì)的人才；從外部招聘而來的員工可以為公司帶來新思想、新方法，有利于借

8、機(jī) 樹立、 推廣企業(yè)形象。 同時，外部招聘也有它的缺點(diǎn)：招聘成本大； 從外部招聘到的員工可能需要 相當(dāng)長的一段時間來適應(yīng)新的公司、 新的工作， 包括公司的文化價值觀運(yùn)作規(guī)則人際關(guān)系等； 外部招聘會對公司內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響， 尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠勝任該崗位的員 工。若一個職位要求員工熟悉企業(yè)情況，盡快進(jìn)人角色適應(yīng)工作 而組織亦希望借助招聘行 為來鼓舞士氣 ，激勵員工進(jìn)取，并且招聘預(yù)算較低時，比較適合采用內(nèi)部招聘。3。 實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序是怎樣的？和t般面試相比，結(jié)構(gòu)化面試具有哪些 顯著的特點(diǎn) ？實施結(jié)構(gòu)化面試的一般程序： （1）測評人員就位分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評價材料 （2） 引導(dǎo)員將

9、考生引人考場相互介紹 3） 主考官開始與考生輕松地交談，以消除考生的顧慮 4） 主考官說明總體時間和問題數(shù)，希望考生控制好時間。（5） 測評人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個問題后，說明 "回答完畢"（6） 測評人員根據(jù)考生回答問題的質(zhì)量進(jìn)行評分（ 7） 考生退場，核分員收取評分表 ， 統(tǒng)計評分結(jié)果。與普通面試相比， 結(jié)構(gòu)化面試的根本特點(diǎn)是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)： 考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)； 測評 的要素有結(jié)構(gòu)；測評的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)； 試的程序和時間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于 較好地減少主觀因素對考官評分過程的影響。 此外， 結(jié)構(gòu)化面試所獲得的信息更為豐富、 完 整和深入；收集

10、到的資料的可靠性更高，結(jié)果也更利于統(tǒng)計、分析和比較。第三章 （ 一 ） 改錯題下面是對結(jié)果評估的一段描述 ： 結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 ， 在短期內(nèi)就能有結(jié)果。 常見的評估方法有角色扮演、 360 度反饋 評 價等等。評估的目的是為了衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。請指出錯誤的地方 ， 并予以改正。答案要點(diǎn)： 1。 結(jié)果評估不是對行為方式進(jìn)行評估。 2。 結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管 來進(jìn)行。 3。 結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。4。 角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法5。 結(jié)果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。（ 二 ） 簡答題

11、1。為培訓(xùn)對象提供一套與課程內(nèi)容一致的教材需要考慮什么問題？（1） 培訓(xùn)課程開發(fā)的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的， 符合實際需要并能反映該領(lǐng)域最新發(fā)展趨勢的培訓(xùn)資料。 （ 2） 培訓(xùn)教材中的印刷材料是最常見、最可靠 ， 也是最便宜的 教學(xué)材料 ， 常常包括： 學(xué)員手冊、 教師手冊、 測試問卷、 培訓(xùn)效果評估問卷等等。 （ 3） 打 破傳統(tǒng)的教科書體系 ， 從單一的文字材料擴(kuò)充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他可利用的媒體。提 高培訓(xùn)效率 ， 使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。 （ 4） 讓培訓(xùn)對象參與到培訓(xùn)教材 的設(shè)計中來 ， 培訓(xùn)對象本人的經(jīng)歷和感受往往可以起到對培訓(xùn)教材進(jìn)行補(bǔ)充或擴(kuò)展的作 用。課程設(shè)計者可

12、以配合教學(xué)模式和方法的設(shè) ， 為培訓(xùn)的參與者留出創(chuàng)造空間 ， 發(fā)揮學(xué) 員的主動性 ，使培訓(xùn)教材變得更靈活，更具備互 動性。2。在進(jìn)行培訓(xùn)評估的過程中要關(guān)注哪些問題？（ 1） 由誰來實施評估（ 2） 評估信息從何處收集 （ 本人、上級、下級、客戶、同事（ 3） 由誰來分析數(shù)據(jù)、解釋數(shù)據(jù) （4） 由誰來實施后續(xù)的評估 （ 5） 由誰對評估流程負(fù)責(zé) ， 有權(quán)對流程進(jìn)行調(diào)整或更改。3。根據(jù)職業(yè)發(fā)展理論 ， 在員工進(jìn)入組織之后 ， 企業(yè)的職業(yè)生涯管理可以分為幾個 階段 ？ 相應(yīng)地包括哪些主要任務(wù) ？（1） 進(jìn)人組織階段 z 招聘、選拔和配置 ， 組織上崗培訓(xùn) ， 考察評定新員工。 （2 ） 早期職業(yè)階段

13、 ： 發(fā)現(xiàn)員工的才能 ， 幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 （3） 中期職業(yè)階段 ： 幫助員工渡過中期職業(yè)階段的危險期 ； 分類指導(dǎo) ， 為其指示和 開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通 道。（ 4） 后期職業(yè)階段 ： 鼓勵、幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧 ； 幫助員工做好退休的 心理準(zhǔn)備和退休后的安排 ； 準(zhǔn)備相應(yīng)的人事調(diào)整計劃。4。企業(yè)中的員工個人、部門主管以及人力資源管理者在職業(yè)生涯管理中各自充當(dāng)什 么樣的角色 ？ 可以從四個方面來分析員工個人、主管和人力資源部門的角色和任務(wù)。（ 1） 基于工作需求和個人的優(yōu)點(diǎn)，配合選用。員工提供自我資料，爭取晉升機(jī)會；主 管界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件，面試和

14、選候選人，作最佳的配置； 人力資源部協(xié)調(diào)、指引工作分析，并提供工作概況信息， 對主管和員工提出忠告，確定要 選升遷標(biāo)準(zhǔn)。（ 2） 績效規(guī)劃和評估， 員工規(guī)劃個人目標(biāo)， 請求和接受反饋， 完成發(fā)展計劃書。 主 管 從整體的策略出發(fā)， 為員工提供持續(xù)的反饋和指導(dǎo) ， 以正式或非正式的方式 ， 評估其 方 案。人力資源部監(jiān)督和評價各種量表 ，并確保其一致性和公平 ， 訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和 評 估員工。（3）個人生涯發(fā)展，營造開放和真誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)。員工負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任， 尋找并獲得有關(guān)自我和生涯取向的真實信息， 界定和溝通自身發(fā)展的興 趣，完成發(fā)展計劃書。主管引導(dǎo)開放和真誠的討

15、論， 提供真實的反饋資料，提供信息，鼓 勵和支持發(fā)展。人力資源部門評價每一員工的潛力和另一工作指派的準(zhǔn)備，使 其與公司的 發(fā)展需求相配合 ，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長。（4）生涯發(fā)展評估。 員工通告主管自身發(fā)展的興趣并與主管討論發(fā)展的需求， 進(jìn) 行自我的認(rèn)識與自我評估； 主管基于目前的績效、 潛力和員工的生涯興趣評價員工， 和其他 主管溝通信息，確認(rèn)機(jī)會和問題，推銷并執(zhí)行發(fā)展計劃；人力資源部協(xié)調(diào)、幫助和注 持過 程；有職位空缺或新增時通告主管人員，通告其他部門合適的人選第六章（ 一 ） 改錯題下面是一段關(guān)于勞動爭議調(diào)解申請和受理的敘述： 勞動爭議發(fā)生后當(dāng)事人雙方都可以自 知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)

16、利被侵害之日起的 15 日內(nèi)以口頭或書面的形式向調(diào)解委員會提出申 請，并填寫勞動爭議調(diào)解申請。 調(diào)解委員會在征詢對方當(dāng)事人的意見后， 進(jìn)行審查并做出受 理或不予受理的決定調(diào)解委員會中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的 1/2 委員會主任由用人單 位代 表擔(dān)任，調(diào)解委員會的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的紀(jì)律檢查委員會。主任或調(diào)解員主持調(diào)解會議， 在查明事實、 分清是非的基礎(chǔ)上， 依照法律、 法規(guī)及依法制定的企業(yè)規(guī)章制度和勞動合同公 正調(diào)解。調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為15 日，到期未結(jié)束的，視為調(diào)解不成。請指出錯誤的地方，并予以改正。1 當(dāng)事人雙方都可以自知道或應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日起 30 日內(nèi)，以

17、口頭或書面的 形式向調(diào)解委員會提出申請。 2。調(diào)解委員會中用人單位代表的人數(shù)不得超過委員總數(shù)的1/3。3。委員會主任由工會代表擔(dān)任。 4。調(diào)解委員會的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)的工會委員會。5。調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議的期限為 30 日（ 二 ） 綜合題李某 1975年 3月參加工作， 1995 年 5月調(diào)人機(jī)電廠工作， 1998 年李某與機(jī)電廠簽 訂 了 8 年期的勞動合同。 2000 年 3 月李某患視神經(jīng)萎縮癥住院治療一個月后回廠上班，但為 了鞏固治療效果，每周需去醫(yī)院針灸兩次。2000 年 7 月，該廠以李某患病， 不能從事正常工作為由解除李某的勞動合同請分析機(jī)電廠的做法合法嗎？為什么？機(jī)電廠的做

18、法違反了 勞動法 等法律法規(guī)的規(guī)定， 侵犯了李某的合法權(quán)益。 勞動法 第 29 條第 2 款規(guī)定， 勞動者患病或者非因工負(fù)傷在規(guī)定的醫(yī)療期限內(nèi)的，用人單 位不得依據(jù)本法第 26 條、第 27 條的規(guī)定解除勞動合同。 勞動法第 26 條規(guī)定， 勞動者患病或者 非因工負(fù)傷， 醫(yī)療期滿后， 不能從事原工作也不能從事用人單位另行安排的工作的， 用人單 位提前 30 日以書面形式通知勞動者本人可以解除勞動合同。根據(jù)原勞動部 1994 年 12月 1 日發(fā)布的企業(yè)職工患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期規(guī)定 第二、三條規(guī)定，醫(yī)療期是指企業(yè) 職工因患病或非因工負(fù)傷停止工作治病休息不得解除第五章（ 一簡答題1 薪酬市場調(diào)查

19、的一般工作程序是怎樣的？為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的可靠性、時效性主要 應(yīng)注意哪些方面的問題？（1）薪酬市場調(diào)查的四個主要步驟：確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方 式、統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)，并簡要說明每一步驟中相應(yīng)的工作內(nèi)容。（ 2）能夠清楚地回答以下 7 項中的 5 項對職位描述是否清楚， 職位層次是否清晰選擇的調(diào)查對象 （勞動力市 場、企業(yè)） 是否與本企業(yè)（或周邊勞動力市場） 具有可比性提供薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門 或調(diào)查機(jī)構(gòu)是否具有權(quán)威性數(shù)據(jù)采集的方法怎樣， 是否通過大規(guī)模取樣得到數(shù)據(jù)是通過 什么樣的方法分析處理的平均數(shù)中位數(shù)、25P、75P 之間的關(guān)系如何是否有多年數(shù)據(jù)的支持 ，每年參加調(diào)查的對象是

20、否一致。2。影響薪酬策略制定的企業(yè)因素主要有哪些？在企業(yè)發(fā)展的不同階段，應(yīng)采取什 么樣的薪酬策略？（ 1）影響薪酬策略制定的各種因素：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營狀況、企業(yè)發(fā)展階段、高級管理者的薪酬哲學(xué)等。 （2）企業(yè)發(fā)展開創(chuàng)階段適合采用低基本工資、高獎金、低福利的薪酬 策略； 成長階段適合采用有競爭力的基本工資、高獎金、低福利的薪酬策略；成熟階段適合采用有競爭力的基本工資、獎金和福利； 穩(wěn)定階段適合采用高基本工資、低獎金、 高福利的 薪酬 策略；衰退階段適合采用高基本工資、元獎金、高福利的薪酬策略。（ 二 ） 圖表分析題 1。某企業(yè)針對不同員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下圖所示其中基本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評 價結(jié)果

21、確定。請指出其中存在的問題 ， 并說明為什么。答題要點(diǎn)： 1）存在的問題：辦公 室普通職員的基本工資所占比重太低， 短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重則過大， 尤其是 后者；高層直線管理人員的基本工資所占比重太高， 短期激勵薪酬和長期激勵薪酬的比重均 過低（ 2） 管理職位更強(qiáng)調(diào)非數(shù)量因素， 因此以職位評價結(jié)果來確定其基本工資， 具有相 當(dāng) 大的主觀性； 管理人員尤其是高級管理人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。 短期激 勵薪酬和長期激勵薪酬雙低的消極后果是高層管理人員既不關(guān)心企業(yè)的近期經(jīng)營狀況也不 關(guān)心長期的可持續(xù)發(fā)展3）辦公室普通職員的工作績效難以通過客觀的指標(biāo)來衡量。辦公室普通職員激勵

22、薪酬太高的消極后果是其過分關(guān)注與績效指標(biāo)直接相關(guān)的工作任務(wù)而忽視其他同樣重要的日常 工作，且容易使其產(chǎn)生工作不安全感4)從目前的實際情況看， 管理人員尤其是高級管理人員的報酬更傾向于強(qiáng)調(diào)績效獎金， 并且后者的長期激勵薪酬的比重要明顯高于前者，違反這種現(xiàn)實容易產(chǎn)生外部不公平2。 請仔細(xì)觀察下圖，分析 A 企業(yè)薪酬體系特點(diǎn)和可能存在的問題：(l) 特點(diǎn)該企業(yè)低薪酬等級的薪酬較市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市 場水平該企業(yè)薪酬等級越低的崗位， 薪酬幅度越大。 ( 2) 可能存在的問題 容易導(dǎo)致高層次人才跳槽； 容易導(dǎo)致高層次人才積極性不高； 容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內(nèi)部不 公平第四章( 一簡

23、答題 績效面談是績效管理中進(jìn)行考核評價后必不可少的工作內(nèi)容。 管理者在績效面談時要關(guān) 注哪幾個方面的技巧問題 ？1、管理者一定要擺好自己與員工的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同 向關(guān)系，管理者不是評價者或判斷者，雙主是完全平等的交流者。2、通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定員工的長處。 3、要提前向員工提供他評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實。特別對于結(jié)果指 標(biāo)和行為指標(biāo)的承諾。 4、應(yīng)當(dāng)員工參與討論表自己的意見和看法，以核對考核評價結(jié)果是否合適。 5、針對員工行為評價的結(jié)果，為員工考慮本年度的(培訓(xùn))發(fā)展計劃。( 二 ) 圖表分析題某公司客戶部經(jīng)理的 360 度反饋評價結(jié)果如下圖所示 ， 該部門經(jīng)

24、理的直接主管正準(zhǔn) 備根據(jù)這個結(jié)果對其進(jìn)行績效面談。1?？傮w來看，下級與同事的評價相對較高，而上級評價相對較低，自我評價除主動性 外，也相對較低。需要注意的問題有( 1) 在授權(quán)、應(yīng)變和主動性方面做得較好( 2 ) 在應(yīng)變和授權(quán)方面?zhèn)€人自評與他人評價， 樹立信心，努力提高工作水平。3 在激勵、客戶服務(wù)等方面有所差距 ， 以取得更大的成績。2 提出培訓(xùn)與發(fā)展建議時應(yīng)注意如下問題( 1 應(yīng)就需要提高的能力與員工達(dá)成一致( 意愿。， 應(yīng)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)這些長處。 尤其是下級評價差異較大， 應(yīng)認(rèn)清自我，需要再接再厲，提高這方面的素質(zhì)與技能2)應(yīng)了解員工是否有提高與進(jìn)一步發(fā)展的( 3) 應(yīng)就激勵、 客戶服務(wù)以及專

25、業(yè)基礎(chǔ)方面的培訓(xùn)進(jìn)行討論， 確定可能采取的方式 ， 如參加專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，進(jìn)行公關(guān)禮儀方面的訓(xùn)練，參加現(xiàn)代管理及領(lǐng)導(dǎo)能力方面的培訓(xùn)等( 4)就培訓(xùn)與發(fā)展所需要的資源進(jìn)行討論模擬題：一、政錯題 1。 劉剛在某鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中擔(dān)任人事主管，負(fù)責(zé)與本單位職工簽訂集體合。 下面描述的是劉剛在負(fù)責(zé)這項工作時的一些具體活動劉剛首先通知了廠工會，讓他們選舉出兩名工會代表為集體合同協(xié)商做準(zhǔn)備。 同時與負(fù)責(zé)生產(chǎn)和行政管理的兩位副總組成了三人小 組，這個小組將代表企業(yè)和選舉出的兩位工會代表對合同的各項事宜進(jìn)行協(xié)商，劉剛擔(dān)任協(xié)商過程的記錄。 經(jīng)過雙方的討論和修訂以及兩位工會代表的確認(rèn)， 雙方在合同上簽字， 10 天

26、后，劉剛將簽字的集體合同文本一式三份及說明材料報送到該企業(yè)所在的鄉(xiāng)勞動部門審核。請指出上述集體合同簽訂過程中存在的問題，并加以改正。( 1) 各方集體合同協(xié)商代表的人數(shù)不能少于 3 名，工會代表應(yīng)當(dāng)再增加 1 名。( 2) 劉剛是協(xié)商代表，不能擔(dān)任記 錄員，記錄員應(yīng)當(dāng)在協(xié)商代表之外指派。( 3) 經(jīng)修訂的集體合同要提交到職工代表大會或職工會議審議通過才能簽字。 ( 4) 集體合同簽訂后要在 7 日內(nèi)報送。( 5) 集體合同必須報 送到縣級以上的政府勞動部門。2。下列是對培訓(xùn)效果結(jié)果評估的一段描述結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變。這種評估 是由培訓(xùn)師來進(jìn)行的 ， 在

27、短期內(nèi)就能有結(jié)果。 常見的評估方法有角色扮演、 360 度反饋評價等等。 評估的目的是為了衡量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容 的吸收和掌握程度。請指出其中存在錯誤的地方 ， 并加以改正。（ 1） 結(jié)果評估不是對行為方式進(jìn)行評估的。（ 2） 結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行。（3） 結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果。 （ 4） 角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法 （5） 結(jié) 果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。二、簡答題1。 離職面談的主要內(nèi)容是什么？在進(jìn)行離職面談時應(yīng)遵循的原則是什么？ 離職面談的主要內(nèi)容主要圍繞以下幾方面展開（ 1） 對原來公司的意見。 包括對公司制度（ 培訓(xùn)薪酬制度、績效考核制度等） 工作本身工作

28、環(huán)境上級主管及同事的意見（2）探究離職的原因（ 3） 新舊工作的比較。 （ 4）改進(jìn)意見等。在面談過程中要遵循實效性原則、 真誠性原則、開放性原則和暢所欲言的原則。2。 在績效管理的目標(biāo)設(shè)計中， 與員工達(dá)成一致是一個非常重要的方面。 請間， 領(lǐng)導(dǎo) 者 在與員工通過討論就績效目標(biāo)達(dá)成一致時應(yīng)注意哪些問題？（ 1） 要向員工概述績效管理目標(biāo)設(shè)計的目的， 講明部門和員工的主要任務(wù)及其考核指 標(biāo)以及對員工本人的期望。 （ 2） 要鼓勵員工參與并提出建議（ 3） 和員工就每一項考核目 標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致。 （ 4） 就行動計劃、所需的支持和資源達(dá)成共識。 5 對討論的 結(jié)果進(jìn)行總結(jié) ， 并確認(rèn)在未來的

29、管理過程中跟進(jìn)、檢查和反饋的方式 和時間。3。內(nèi)部招聘和外部招聘各自的優(yōu)勢和不足是什么？在哪些情況下更適合進(jìn)行內(nèi)部招 聘？（ 1） 內(nèi)部招聘的顯著優(yōu)點(diǎn)是它減少了公司的人力資源成本，而且由于其為公司的員工提供了一個晉級升遷的機(jī)會， 會大大提高他們的工作積極性和士氣。 對內(nèi)部人員更了解， 選 擇的準(zhǔn)確性相對更高。 當(dāng)然， 內(nèi)部招聘也有其缺點(diǎn)： 某些員工的晉升可能會影響其他員工的 士氣和工作業(yè)績； 缺少新鮮血液的注人，影響到公司的整體創(chuàng)造力。 （ 2）外部招聘的顯著 優(yōu)點(diǎn)是：有著巨大的可供選擇的潛在的人力資源市場，更有利 于招到高素質(zhì)的人才；從外 部招聘而來的員工可以為公司帶來新思想、 新方法； 有

30、利于借機(jī)樹立推廣企業(yè)形象。 同時， 外部招聘也有其缺點(diǎn)： 招聘成本大； 從外部招聘到的員工可能需要相當(dāng)長的一段時間來適應(yīng) 新的公司、新的工作，包括公司的文化、價值觀、運(yùn)作規(guī)則人際關(guān)系等；外部招聘會對公司 內(nèi)部員工的士氣產(chǎn)生影響，尤其是那些認(rèn)為自己同樣能夠勝任該崗位的員工三、圖表分析題 1。 圖 1 是三個處于成熟期企業(yè)的薪酬設(shè)計示意圖 ， 其中豎軸表示 薪酬等級水平的高 低 ， 橫軸表示崗位等級的差異。三個企業(yè)薪酬設(shè)計結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的比較圖回答下列問題（ 1）分別說明三個企業(yè)薪酬設(shè)計的特點(diǎn) （ 2）對這三種薪酬設(shè)計的優(yōu)劣進(jìn) 行分析（ 1） 各企業(yè)的特點(diǎn)描述 企業(yè) 1 的特點(diǎn)是高級別崗位與低級別工作崗

31、位的薪酬水平差距小，各等級員工的 薪酬水平有較大的重疊， 各薪酬等級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。 企業(yè) 2 的特點(diǎn)是高 級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位， 各等級之間薪酬水平有適度的重疊， 不同薪酬等 級內(nèi)部各檔次之間的差距相等。企業(yè) 3 的特點(diǎn)是高級別崗位的薪酬水平明顯高于低級別崗位。各等級之間員工的 薪 酬水平有一定的重疊， 低等級崗位之間的重疊部分較大， 等級內(nèi)各檔次之間的差距相等， 且 相對較小， 而高等級崗位之間重疊部分較小， 等級內(nèi)檔次數(shù)相對較少， 各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。(2綜合分析由于崗位級別越高，崗位之間勞動差別越大，工作價值的差別越大，因此， 高級別崗位之間

32、的薪酬級差要大一些， 而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。 通常 情況下企業(yè)3相對合理企業(yè)1所對應(yīng)的薪酬設(shè)計容易導(dǎo)致 ”大鍋飯"的平均主義，無論是在 各薪酬等級之間，還是各薪酬等級內(nèi)部 ， 均無法對員工有足夠的激勵作用。企業(yè) 2 的薪酬設(shè)計在各薪酬等級內(nèi)無法對員工產(chǎn)生足夠的激勵作用。2。 請根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果，對甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用(配置)評估。(1 計算甲、乙、丙各自的加權(quán)分。根據(jù)崗位 1 的權(quán)重值計算。甲為 77。5，乙為 75， 丙為 72。5 因此 ，應(yīng)該錄取甲和乙。 ( 2) 分別計算甲、乙、丙三者的得分。結(jié)果如下表可以看出，甲在崗位 1 和崗位 2 上得分均最高，丙在

33、崗位 3上得分最高。在崗位 1 上， 甲和乙差 2。5分；在崗位 2 上，甲和乙差 7。5 分。根據(jù)題目要求，則崗位 1 錄取乙， 崗 位 2 錄取甲，崗位 3 錄取丙四、綜合分析某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類， 成產(chǎn)了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部， 各事業(yè)部下設(shè)銷售 團(tuán)隊、 技術(shù)支持團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊。 各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算， 但需要平攤后勤 所產(chǎn)生的成本，目前，公司共有員工134人，其中三個事業(yè)部 100人，后勤 30 人，高層領(lǐng)導(dǎo) 4人，由于成立時間不到 3年，客戶資源還不夠穩(wěn)定， 所承接的業(yè)務(wù)量波動大因此， 在工 作任務(wù)繁忙時有些員工， 尤其是研發(fā)和技術(shù)人員， 會抱怨壓力大， 各事業(yè)

34、部經(jīng)理也會抱怨合 格人手太少， 招聘來的人不能適應(yīng)項目的工作需要， 但在工作任務(wù)相對清淡的時期， 經(jīng)理們 又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。請回答以下問題：1 、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理事業(yè)部一事業(yè)部二事業(yè)部三銷售團(tuán)隊技術(shù)支持團(tuán)隊研發(fā)團(tuán)隊2。問題分析和建議：(1)該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺 (供不應(yīng)求)和人員冗余( 供大于求)兩種不同情況( 2)從總體上說，首先要掌握人員供求關(guān) 系在時間上變化的大致規(guī) ，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備(3)應(yīng)對人員緊缺時采取的措施修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些 崗位全面適應(yīng)的要求。制定臨時人員雇用計劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定

35、性，熟悉公司的開發(fā)流程， 能盡快進(jìn)入角色平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)， 提高他們的應(yīng)變能力將技術(shù)人 員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫， 平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性， 能臨時適應(yīng)對方的工作要求短缺情況不嚴(yán)重時可用加班的方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式改進(jìn)項目管理方法。 從管理機(jī)制的角度來提高效率。 將項目外包 ， 在外 尋求合作伙伴。 ( 的應(yīng)對人員冗余時采取的措施 ： 改進(jìn)人員評估方法 ， 永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。控制公司的相對規(guī)模 ， 其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余 ， 增加了管理成本 ， 可考慮服務(wù)性外包或合 并精減這些部門人員。在業(yè)務(wù)相對清淡的時期 ， 對

36、員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。 在業(yè)務(wù)相對清淡的時 期 ， 減少員工的工作時間 ， 適當(dāng)降低工資水平。 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期 ， 采用多 個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù) ， 減少員工 的工作量 ， 降低工資成本。2003 年考試題 一、問答題 1 、崗位分析的目的和要求大致有哪些？崗位分析的內(nèi)容取 決于崗位分析的目的和要求。 對于不同企業(yè)來說各自的生產(chǎn)特點(diǎn)不同， 面臨的問題以有亟待解決的問題也不同。 崗位分析的目的和要求大致有以下幾點(diǎn)： （ 1）制定更能反映勞動特點(diǎn)和 差別的工資、獎勵制度，有效地調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。（ 2）解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在難題、促進(jìn)人事管理的科學(xué)化。

37、（ 3）設(shè)計科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范，以便提高對員工培訓(xùn)的針對性，實用性； （ 4）改進(jìn)工作設(shè)計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強(qiáng) 度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。2、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有哪些？ 在績效管理的總結(jié)階段，績效依據(jù)的主要內(nèi)容是： （ 1 對企業(yè)績效管理制度的診斷（ 2） 對企業(yè)績效管理體系的診斷（ 3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷（ 4）對考評者全面全過程的診斷。（ 5）對被考評者全面過程的診斷。（ 6）對企業(yè)組織的診斷。二、計算題：1、 某學(xué)院在 2000 年有博士研究生 1500 人，在 2003 年招生計劃中， 計劃招生 150 人， 目前每個教師平均

38、承擔(dān) 15 名研究生的工作量不變，那么在 2003 年該學(xué)院需要教師多少人。 （應(yīng)用比率公式計算）據(jù)計劃期末需要的員工數(shù)量 = 目前的業(yè)務(wù)量 + 計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量 + （1X生產(chǎn)率的增長率）=1500+150 /15 X （1+0 ）= 1650/15 =110 （人）2、某員工的工資實行的是計件工資，在產(chǎn)量為3000個時，計價單價為 0。9元/個，產(chǎn)量超過 3000個，每超一個，計件單價為 1。1 元/個，該員工實際產(chǎn)量為 3600個，其實付工 資為多少？實付員工工資 =3000 X 0。9+ （3600-3000） X 1。1） =3360 （元）三、案例分析題 1、 李里

39、與大地發(fā)展公司經(jīng)平等自愿、協(xié)商一致，于 2000 年 8 月簽 訂了 5 年期勞動合同， 勞動合同應(yīng)于 2005 年 7 月 30 日到期， 工作崗位是公司銷售統(tǒng)計。 李 里工作表現(xiàn)出色， 2001 年 9 月 1 日公司決定送李到某統(tǒng)計學(xué)校培訓(xùn)，以提高技能。培訓(xùn)前， 公司與李里簽訂培訓(xùn)協(xié)議作為勞動合同的附件，主要內(nèi)容為2000 元培訓(xùn)費(fèi)用由公司承擔(dān)；培訓(xùn)期間李里的工資照發(fā)； 6個月培訓(xùn)結(jié)束后，李里應(yīng)為公司服務(wù)到勞動合同到期；若由李 里提出解除勞動合同，每提前 1年，賠償公司損失 1800元，不足 1 年的，按 1 年計算；若 由公司提出解除勞動合同， 則無須承擔(dān)此項義務(wù)。 培訓(xùn)結(jié)束后， 李里

40、仍在原崗位從事統(tǒng)計工 作。 2002 年 4 月 1 日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書面提出辭 職。公司接到李里的辭職報告后， 人力資源部經(jīng)理專門與李里談話， 明確表示公司拒絕其辭 職申請，勸其在公司安心工作； 并表示， 根據(jù)公司內(nèi)部薪資制度， 下半年的適當(dāng)時間將會給 其提薪。 同年五一節(jié)休假后， 李里不再到公司上班。 公司通過電話、 書信等形式與李里聯(lián)系， 催其履行勞動合同的義務(wù)，被拒絕。該公司遂于 2002年 5月 8日申訴到勞動爭議仲裁委員 會，請求仲裁機(jī)構(gòu)維護(hù)公司的利益。請對上述案例提出分析意見。（ 1 ）據(jù)勞動法第 17 條，第 19 條規(guī)定，李里與大地公司簽訂

41、的勞動合同，培訓(xùn)合 同合法有效。（ 2）根據(jù)勞動法第 31 條規(guī)定，李里有權(quán)辭職，并符合法律程序。（3 根據(jù)勞動法第 102 條李里的辭職是一種違約行為，違反勞動合同。培訓(xùn)合同規(guī) 定的義務(wù)，因此應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。賠償企業(yè)的損失。2、小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3 年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源 總監(jiān)， 至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來， 公司中的大多數(shù)員工也開始知 道了一些有關(guān)員工績效管理的具休要求。在去年年終考評時， 小王的上司要同他談話， 小王很是不安， 雖然他對一年來的工作很 滿意，但

42、是不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較"內(nèi)向 "的人，除了工作上的問題， 他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。 在談話中， 上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的， 同時， 指出了他在工作中需要改善的地方。 小王也同意此看法， 他知道自己有一些缺點(diǎn)。 整個談話 過程是令人愉快的， 離開他上司辦公司室時小王感覺不錯。 但是， 當(dāng)小王拿到上司給他的年 終考評書面報告時， 小王感到非常震驚， 并且難以置信， 書面報告中寫了他很多問題、 缺點(diǎn) 等負(fù)面的東西， 而他的成績、 優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。 小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn) "不可理喻 "。 小王從公司公布的 "

43、績效考評規(guī)則 "上知道， 書面考評報告是要長期存檔的， 這對小王今后在 公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。（1）績效面談在績交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些 方面的工作？（2）經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克 服這問題的產(chǎn)生？（1）說明員工績效面談的作用： 使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識通過績效面談， 使得考評者對 績效管理的目標(biāo)、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。 將員工績效考評的情況的反饋給員工。 考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本 人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)

44、進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評結(jié)果 制定績效改進(jìn)計劃。 制定績效改進(jìn)計劃是考評者與被考評者共同的事情， 考評者要給被考評 者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到： 對考評者以及被考評者明確考評的目的； 明確績效面談的目的； 加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。（2）分析問題產(chǎn)生 原因表面上看，是 "績效面談 "使得小王感到苦惱和不安。實際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能 有下列幾種情況： 公司的績效考評系統(tǒng)： 公司上下對績效管理的目的不清； 小王的上司 對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。（3）提出解決問題的對策 考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。 考評過程中要公