企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式方法

1、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式方法企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運營效率。下面為大家分享企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式方法， 歡迎大家閱讀瀏覽。一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的模式選擇企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理三種。(一) 、集權(quán)式財務(wù)管理模式采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點： 財務(wù)管理決

2、策權(quán)高度集中于母公司， 子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。 在某種程度上， 子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點：(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;(2) 、有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能， 完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo) ;(3) 、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用， 降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險 ;(

3、4) 、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金， 保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理的缺陷：(1) 、財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司， 容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性 ;(2) 、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險， 但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。(二) 、分權(quán)式財務(wù)管理模式采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大

4、的財務(wù)決策 ; 在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動， 而是以間接管理為主 ; 在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭， 搶占市場份額 ; 在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實力。財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的優(yōu)點：(1) 、子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會，增加創(chuàng)利機(jī)會 ;(2) 、減輕母公司的決策壓力， 減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的缺陷：(1) 、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)， 有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益 ;(2) 、弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能， 不能及時

5、發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題 ;(3) 、難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司內(nèi)部控制人問題，挫傷廣大職工積極性。(三) 、集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭， 自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對理想模式。(四) 、選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況

6、權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想針對一個具體的企業(yè)集團(tuán)不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡， 進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運行過程中存在的問題尋找一個突破口。(一) 、強(qiáng)有力的集權(quán)1 、現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。 因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來， 降低現(xiàn)金的持有水平， 保證集團(tuán)重點項目的資金需要是集團(tuán)財務(wù)管理面臨的重要問題， 對子公司財

7、務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：(1) 、銀行賬戶管理。 針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題， 母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制， 子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批， 所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。(2) 、現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動， 克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測， 對集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模， 需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金等有一個清楚的認(rèn)識。 對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。(3) 、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向

8、外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集， 并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)， 為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律， 實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。2 、預(yù)算管理母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。 母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃， 提出一定的總目標(biāo)， 據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃， 并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。 子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算， 上報母公司審批。 母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過

9、程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。(二) 、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合1 、投資管理集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后， 投資管理可以適當(dāng)分權(quán)， 即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目， 但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。2 、利潤分配母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成， 對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言， 子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司， 以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要， 同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制， 建立健全對子公司工資、 獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則， 在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。(三) 、廣泛徹底的分權(quán)母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位， 為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)， 子公司在母公司審