公司薪酬問題調(diào)研

1、公司薪酬問題調(diào)研        【摘 要】本文分析了北臺(tái)鋼鐵(集團(tuán))有限責(zé)任公司企業(yè)文化、薪酬制度的基本概況，發(fā)掘存在的問題，從實(shí)際出發(fā)，提出了適合公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的工資制度改進(jìn)建議，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展提供切實(shí)可行的操作思路。 【關(guān)鍵詞】北鋼集團(tuán) 公司薪酬 改進(jìn)建議 二十一世紀(jì)是激烈競爭的時(shí)代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵(lì)員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。本文對(duì)北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡稱“北鋼集團(tuán)”或“北鋼”）

2、的工薪方案進(jìn)行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進(jìn)行了討論分析，最后對(duì)企業(yè)工薪方案的改進(jìn)提出了建設(shè)性意見。 一、公司薪酬調(diào)查 北鋼集團(tuán)公司于2007年進(jìn)一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計(jì)算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：崗位工資是按員工所在崗（職）位職責(zé)確定的工資；本企業(yè)貢獻(xiàn)工資按員工在北鋼的工齡計(jì)發(fā)的工資；技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；績效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績和公司的效

3、益核發(fā)的工資。 為了有效的了解員工對(duì)工資政策的意見，我們?cè)O(shè)計(jì)和發(fā)放了員工調(diào)研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。 （一）接受調(diào)查人員狀況 .集團(tuán)公司和下屬單位接受調(diào)查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權(quán)15人（4%）。 .工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權(quán)2人（0）。 .接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下1

4、4人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權(quán)11人（3%）。 （二）問題回答情況 .對(duì)自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權(quán)10人（3%）。 這個(gè)問題反映了員工對(duì)薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點(diǎn)，那么員工對(duì)薪酬水平的滿意度僅為39。 .工資政策對(duì)員工的激勵(lì)作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵(lì)作用7人（2%），一定的激勵(lì)作用72人（20%），沒有激勵(lì)作用275人（76%），棄權(quán)8人（2%）。 這個(gè)問題反

5、映了員工對(duì)工資政策的認(rèn)可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對(duì)單位的工資政策認(rèn)可程度僅為22。表明工資政策有待完善。 .工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績效工資的比例意見結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績效工資109人（30%），崗位工資應(yīng)低于績效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人（40%），棄權(quán)28人（8%）。 該題反映了員工對(duì)工資構(gòu)成的合理性認(rèn)識(shí)。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。 .其它問題:為了獲得員工對(duì)工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對(duì)工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總?cè)缦? (1)政策要著重保護(hù)職工的工作積極性，不能只激勵(lì)干部；(2)要確保政

6、策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對(duì)于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評(píng)結(jié)果，做到以理服人；(7)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 二、公司薪酬分析                 （一）薪酬體系可取之處 北鋼集公司的薪酬方案堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責(zé)任、能力水平、本企業(yè)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬，并適當(dāng)向崗位責(zé)任大、工作績效突出和高素質(zhì)人員

7、傾斜。堅(jiān)持適當(dāng)工資檔次落差并調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)不同職責(zé)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。 (2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵(lì)現(xiàn)有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團(tuán)量化的技能工資包括學(xué)歷，外語，計(jì)算機(jī)，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項(xiàng)。 (3)績效工資與企業(yè)總體目標(biāo)相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責(zé)任，堅(jiān)持了責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。 （二）薪酬體系存在不足及原因 盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了人力資源為根本的價(jià)值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需

8、要和公司的發(fā)展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。 1.從我們的調(diào)查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團(tuán)的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達(dá)39%。根據(jù)公平理論，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）把公平理論的本質(zhì)表示如下： 個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入=（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)的投入。 導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一

9、，績效工資的局限性。北鋼集團(tuán)的績效工資只針對(duì)管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟(jì)效益脫鉤。第三，績效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會(huì)由此產(chǎn)生不公平感。 2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵(lì)不足問題，員工中認(rèn)為沒有激勵(lì)作用的比例高達(dá)76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的

10、不滿意，而具備時(shí)卻不能激勵(lì)員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)，而不具備時(shí)會(huì)造成很大不滿足即為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，這樣才會(huì)產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。 （1）北鋼集團(tuán)的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵(lì)因素。在一個(gè)年度內(nèi)的績效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會(huì)發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻(xiàn)工資主要由工齡確定，技能工資由個(gè)人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對(duì)穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵(lì)，而且占到工資的80%左右。對(duì)于一般員工，不存在績效工資，當(dāng)然不存在激勵(lì)因素。 （2

11、）部分績效工資成為例行獎(jiǎng)勵(lì)。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團(tuán)不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經(jīng)演變成為對(duì)企業(yè)管理人員的例行補(bǔ)貼，根本沒有起到激勵(lì)的作用。 （3）連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ?lì)。 三、北鋼集團(tuán)工資方案的改進(jìn)建議 基于上述分析，我們認(rèn)為可以從以下幾方面考慮改進(jìn)目前北鋼集團(tuán)的工資政策，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。 1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實(shí)現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個(gè)必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做

12、好溝通宣傳，以提高員工對(duì)現(xiàn)行政策的滿意度、認(rèn)同感。                2.激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對(duì)于不同的員工的激勵(lì)作用也有所不同，因此，在制定工資政策時(shí)要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識(shí)管理專家瑪漢

13、83;坦姆仆（Wang，2007）經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長（約占總量的34）、工作自主（約占31）、業(yè)務(wù)成就（約占28）、金錢財(cái)富（約占7）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此考慮到員工的個(gè)體差異，工資政策才能收到最大的激勵(lì)效力。 3.實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實(shí)施工資激勵(lì)措施。一是機(jī)會(huì)均等

14、，即所有員工在獲得或爭取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；對(duì)于現(xiàn)實(shí)的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績效工資。二是激勵(lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個(gè)人或者部門手中，不做暗箱操作。 4.改變目前工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)性因素。北鋼集團(tuán)目前處于發(fā)展擴(kuò)張的關(guān)鍵階段，業(yè)務(wù)也要進(jìn)行一定的調(diào)整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從結(jié)構(gòu)上入手，增加績效考核的內(nèi)容，降低崗位工資等保健因素，同時(shí)在績效薪酬的評(píng)定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時(shí)激勵(lì)員工通過多做貢獻(xiàn)多得收入。 5.引入寬帶薪酬設(shè)計(jì)。所謂寬帶薪酬設(shè)計(jì)，就是企業(yè)將原來二、三十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，實(shí)