企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察

1、資料由 歲月無痕 豐胸精油 整理 企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察摘要：基于管理實務(wù)的需求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)險的變遷，而豐富多彩的管理方法和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。本文將從早期工廠制度時期到現(xiàn)代薪酬管理劃分為四個階段，分別描述、分析各個不同階段企業(yè)薪酬管理的基本狀況，從而把握薪酬管理發(fā)展過程的基本脈絡(luò)，以期領(lǐng)會其中演變的邏輯過程，有利于對我國企業(yè)薪酬管理實踐的指導(dǎo)。 一個多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點問題。從古典學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問題(經(jīng)濟(jì)學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為“工資”，以體現(xiàn)

2、勞動力價格的涵義)的研究已相當(dāng)系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前提假設(shè)是：接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，由此演繹出來的各種觀點都已經(jīng)滲透到管理活動中，對管理行為產(chǎn)生極為廣泛的影響。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實中的個體并非完全是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，管理現(xiàn)實中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行?；诠芾韺崉?wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷；同時，現(xiàn)實中豐富多彩的管理方法和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來沖擊開始，

3、發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對管理變革的全面滲透，指導(dǎo)企業(yè)薪酬管理實踐的薪酬理論也在不斷發(fā)展。無疑，對這些薪酬管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行分析，領(lǐng)會其演變的邏輯過程，對企業(yè)薪酬管理實踐具有十分重要的意義。一、傳統(tǒng)薪酬管理的變遷總的說來，傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個階段：1早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點在前工業(yè)革命時期，當(dāng)時的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。當(dāng)時的情形正如一個觀察家所描述的那樣，“一個人在四天時間里如果能掙到足夠維持七天生活的錢，那么他就會把那三天作為休息日。換句話說，他就會揮霍放蕩地過日子?！?

4、J鮑威爾，1772)。在這樣背景下，重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派的研究結(jié)果是：“收入與所提供的勞動之間的關(guān)系是負(fù)相關(guān)的，也就是說，當(dāng)工資增加時，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后，需要更多的錢時再去工作(A.雷恩)?！币虼?，在很長一段時間里，雇主們認(rèn)為，“最饑餓的工人就是最好的工人”。他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，爭取“讓工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作?！钡?，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件

5、付酬辦法。在那些勞動密集型的工廠里，工資激勵使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動力成本在總成本中占有很大比例，勞動報酬與個人表現(xiàn)緊密相關(guān)。當(dāng)時，也有部分企業(yè)采用團(tuán)體計件計劃。比如，大多數(shù)煤礦實行小組工作。由于當(dāng)時衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基礎(chǔ)，因此“小組的計件計劃雖然是在實踐中形成的，但卻大都沒有效率”(皮奇和雷恩，1992)。為了充分發(fā)揮工資的激勵作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充。比如，巴比奇提出的利潤分享計劃包括兩個方面：(1)工人的部分工資要視工廠的利潤而定； (2)工人如果能提出任何改進(jìn)建議，那么就應(yīng)獲得

6、另外的好處，即建議獎金。除了分享利潤外，工人們按照他們所承擔(dān)的任務(wù)的性質(zhì)獲得固定工資。這樣，按照利潤分享計劃，工人作業(yè)組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。應(yīng)該說，在工廠制度逐步成熟的過程中，企業(yè)主已經(jīng)意識到薪酬在管理中的地位和作用。2科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策在科學(xué)管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當(dāng)時的觀點認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動報酬與勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來實現(xiàn)泰羅制所無法達(dá)到的鼓勵工

7、人相互合作的目的。根據(jù)這個制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天將得到50美分的獎金。他建議，工人如在規(guī)定時間或在少于規(guī)定時間內(nèi)完成任務(wù)，他們除了可得到規(guī)定內(nèi)的報酬外，還能按該時間的百分比獲得另外的報酬(甘特，1916年)。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長就可以得到一筆獎金；如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他還會得到額外的獎金。甘特認(rèn)為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”(甘特，1916)?？梢哉f，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。與此同時，利潤分享計劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫?F?斯坎倫

8、針對團(tuán)體激勵提出薪酬計劃。當(dāng)時，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會職員商量以后，制定了一個工會管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節(jié)約勞動成本時給予獎金。這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段。不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競爭，任何一個人的建議都能使大家得到好處。在整個工廠或整個公司范圍內(nèi)付給報酬，鼓勵工會管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃獨特之處在于：(1)對提出的建議實行團(tuán)體付酬；(2)建立討論和制定節(jié)約勞動技術(shù)的聯(lián)合委員會；(

9、3)工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤?？梢钥闯?，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變?！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀點逐漸為“最廉價的勞動力是得到最好報酬的勞動力；正是由于得到最好報酬的勞動力去操縱機(jī)器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品?！?阿特金森)的觀點所替代。當(dāng)時流行的觀點是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會下降；但是，如果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會提高。為了證實這個結(jié)論，舍恩霍夫?qū)Ω鲊那闆r進(jìn)行比較以后之后，發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國家其成本最低(J舍恩霍夫，1893)。當(dāng)時匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類工人的10倍，而前者鐵釘?shù)某杀緟s只有后者

10、的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點便在企業(yè)中得到確立。3行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒有多大差別。他們并不是徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。當(dāng)然，他們對自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問題。有時候，他們更關(guān)心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性?！?勒特利斯貝格爾，1950)。因此，一些企業(yè)為滿足個體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。詹姆斯?F?林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個

11、問題，就要恢復(fù)個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認(rèn)。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻(xiàn)發(fā)給“獎金”。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有職工離職現(xiàn)象，個人生產(chǎn)率是整個制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，每股的平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價格穩(wěn)定下降，而工人的獎金保持在高水平上(F林肯，1951)。林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，使企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現(xiàn)在的美國還仍然獲得很高的評價(C.漢德林，1992)。懷延?威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看

12、，工資是相對的，也就是說，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀(jì)60年代，埃利奧特?雅克(1961)與約翰?斯泰西?亞當(dāng)斯等人(1963)的公平激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率：(1)所得工資相對于他人工資的比率；(2)其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強(qiáng)調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。從整個過程來看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關(guān)系，以至于不

13、能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量效果”(勒特利斯貝格爾和迪克森，1939)。二、現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“愉懶”程度。到了20世紀(jì)70年代，美國職工持股運動持續(xù)了將近10年時間，“職工可以擁有公司所有權(quán)”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別在委托代理理論提出后，經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績捆綁在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，從而使委托人(企業(yè)所有者)和代理人(企業(yè)經(jīng)理)的目標(biāo)趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價值相聯(lián)系的長期報酬比重越來越高。90年代

14、以后，管理界開始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革，如柔性化、團(tuán)隊管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和職工持股制度推廣得更為普遍。除此之外，還從廣義的薪酬涵義出發(fā)，提出相對柔性的新型薪酬制度。這個時期的薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束。一般認(rèn)為，薪酬并不是簡單對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程(Thomas DWilson，1999)。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)

15、濟(jì)性報酬(心理收入)在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認(rèn)識。許多員工既重視工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會，無論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。1寬帶薪酬制度這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進(jìn)行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強(qiáng)。一些學(xué)者認(rèn)為，這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會減少的客

16、觀現(xiàn)實。當(dāng)然，由于操作性問題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實踐的檢驗。2以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系20世紀(jì)90年代以來，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國學(xué)者萊芭?尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應(yīng)新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。據(jù)調(diào)查

17、，美國有70的大型企業(yè)采用了這種制度(Milkovich和Newman，1993)，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權(quán) (Mickna和bichy，1995)。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊意識。3泛化的薪酬政策John ETropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收入、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)，在投資和獎勵之間實現(xiàn)

18、合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時，沒有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來為“美國薪酬協(xié)會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業(yè)的重視。三、企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)分析這里，我們對企業(yè)薪酬管理的發(fā)展過程進(jìn)行歸納(見表1)。從表1可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路也隨企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行調(diào)整。但是，薪酬管理的技術(shù)和方法卻僅是一個不斷完善和發(fā)展的過程。比如，19世紀(jì)末，巴比奇就提出了利潤分享計劃；1938年斯坎倫對之進(jìn)行了完善以實現(xiàn)其團(tuán)隊激勵的目的；20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)采用與股票價值相聯(lián)系的權(quán)益分享計劃來解決長期激勵問題，利用員工持股計劃強(qiáng)化員

19、工的歸屬感和認(rèn)同感，也只是當(dāng)初利潤分享計劃的延續(xù)和發(fā)展。這些基于管理實踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟(jì)學(xué)家威茨曼(Weizman)的“分享經(jīng)濟(jì)”(1985)理論早了將近一個世紀(jì)。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實務(wù)先于理論，推動理論不斷發(fā)展。四、啟發(fā)與建議由于長期受到計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的研究大多帶有一定程度的行政色彩。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，面對企業(yè)管理發(fā)展中出現(xiàn)的新問題，許多學(xué)者也在引進(jìn)國外薪酬管理方法，以期改變原來單一的管理模式。在這個過程中，應(yīng)重視理論與實踐相結(jié)合。1加強(qiáng)薪酬管理的基礎(chǔ)性工作在過去的100多年，西方企業(yè)薪酬管理經(jīng)歷了從剛性到柔性的變化發(fā)展過程。其中，以職位和工作價值判

20、定為基礎(chǔ)的薪酬體系，一直占據(jù)主要地位。這種操作性強(qiáng)的薪酬模式對企業(yè)業(yè)績發(fā)揮了巨大作用。與這些嚴(yán)格的規(guī)范化制度相配套的基礎(chǔ)性工作，是它們今天之所以能夠?qū)嵤┤嵝怨芾淼臈l件，是管理中不可逾越的階段。我國企業(yè)的現(xiàn)實是，這方面的基礎(chǔ)性工作相當(dāng)薄弱。因此，在進(jìn)行各項薪酬制度變革時，我們必須特別重視基礎(chǔ)性工作。2保持原先薪酬制度的完善和發(fā)展我們意識到，我國企業(yè)所使用的一些薪酬政策，在西方企業(yè)里正嘗試得如火如荼。比如，工人技能等級工資制，屬于一種以“投入”為基礎(chǔ)的薪酬模式，更符合知識經(jīng)濟(jì)對新技術(shù)、新技能的要求，我國卻在設(shè)計新的薪酬制度取而代之。我國的“工效掛鉤”制度與它們的利潤分享制度也有“異曲同工”之妙，但由于分配主體問題，也陷入了比較艱難的境地。在西方企業(yè)實行泛化薪酬之時，我國卻正著力于“福利社會化”。面對這些問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識到一些“形似神不似”現(xiàn)象，抓住實質(zhì)加以完善和發(fā)展。3注意對人的真正關(guān)注我國的“人本管理”在理論上已經(jīng)相當(dāng)成熟。但在實踐中，對人的尊重和