基于企業(yè)生命周期的銷售人員薪酬策略

1、    基于企業(yè)生命周期的銷售人員薪酬策略星期天的清晨，窗外下著淅淅瀝瀝的小雨，沉睡的我被電話聲驚醒，朋友聲音里充滿歉意：“又沒讓你睡成懶覺，確實是十萬火急才向你求援，最近公司老總和銷售副總就銷售人員薪酬的事都要吵起來了，誰也不讓步！”她連珠炮一樣的說著。 “哈哈，既然已經(jīng)吵醒了，就不用說那么快了，慢慢說?！蔽胰嗳嘌劬ψ屑毬犞?。原來，朋友公司的老總和銷售副總一個堅持銷售人員要高浮動工資，一個堅持高固定工資，誰也說服不了誰（兩人都是股東），最后要求她這個人力資源部經(jīng)理拿方案。 明白她的問題后，我告訴她，選取什么樣的薪酬策略要看企業(yè)所處的環(huán)境。目前銷售人員的

2、薪酬結(jié)構(gòu)一般為固定工資、提成（目標獎金）、福利三部分。采取提成方式和目標獎金方式?jīng)]有高低之分，各種方法沒有更好只有更適合（見圖表：提成和目標獎金比較）。同樣的采取高底薪還是低底薪也沒有高下之分，關(guān)鍵看是要符合企業(yè)所處的環(huán)境。比方說企業(yè)所處的生命周期不同，薪酬策略自然也就不盡一致。    圖表：提成和目標獎金   提成 目標獎金 外部市場環(huán)境 新興市場 成熟市場，預(yù)測相對準確 銷售人員角色 類似于經(jīng)銷商，更多依靠個人能力 公司對銷售人員提供的支撐更多 銷售管理水平 簡單粗放式管理 目標設(shè)定等管理能力比較成熟 一、初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)激情加大浪淘沙 初創(chuàng)內(nèi)的

3、企業(yè)通常急于為其主導(dǎo)產(chǎn)品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經(jīng)營性現(xiàn)金流量往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)。同時，主要業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，主導(dǎo)員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。 在設(shè)計初創(chuàng)期企業(yè)銷售人員的激勵模式前首先了解以下情況：（1）由于屬于剛剛成立的企業(yè)，企業(yè)對銷售人員的吸引力和鑒別力恐怕都不高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經(jīng)驗的年輕人；（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經(jīng)驗，另一方面是希望能夠成為創(chuàng)業(yè)的功臣；（3）由于對企業(yè)的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵，

4、長期激勵會由于銷售人員的“缺乏信心”而效果大減，甚至被認為是對其收入的剝奪；（4）企業(yè)的市場經(jīng)驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰(zhàn)。 根據(jù)初創(chuàng)期的特點，銷售人員激勵宜采取創(chuàng)業(yè)激情加大浪淘沙的模式，所謂創(chuàng)業(yè)激情是讓銷售人員在精神上得到創(chuàng)業(yè)熱情的鼓舞，盡量減少一些細則行為的限制；大浪淘沙則是“賽馬中相馬”，企業(yè)招兵買馬以后通過銷售人員在戰(zhàn)場上廝殺的戰(zhàn)況淘到真正的黃金。薪酬設(shè)計的重點應(yīng)放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性（見圖表：初創(chuàng)期一般銷售人員薪酬策略）。    圖表：初創(chuàng)期一般銷售人員薪酬策略 薪酬水平 跟隨戰(zhàn)略，對一般銷售人員盡量避免高薪政策

5、吸引人才 薪酬結(jié)構(gòu) 固定工資+提成+福利模式，固定工資和福利所占的比重小，提成獎金所占比重大 薪酬激勵對象 以激勵個人為主，即提成基數(shù)來自于個人銷售業(yè)績 薪酬發(fā)放周期 以月度發(fā)放為主，根據(jù)銷售周期可適當調(diào)整到年度，但最長不超過年度 二、成長期胡蘿卜加大棒 企業(yè)在順利度過初創(chuàng)期后，便逐漸步入了自身的成長期，這個階段的企業(yè)規(guī)模迅速擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，逐漸進入規(guī)范化管理階段，因此，建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對市場營銷的高級人才需求會大大增加。同時產(chǎn)品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處

6、于增加時期，由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬裕。 除了上面提到的企業(yè)大環(huán)境的變化外，銷售人員和銷售管理水平也在發(fā)生變化：（1）通過初創(chuàng)階段的大浪淘沙已經(jīng)有一部分銷售人員脫穎而出，成為銷售骨干；（2）企業(yè)的發(fā)展?jié)摿υ谑袌錾系玫阶C實，更多的人對企業(yè)的信心增強；（3）不論是公司的招聘能力還是整體吸引力都有所增強，新招聘人員的整體素質(zhì)能力有所提高；（4）由于企業(yè)已經(jīng)開辟了部分市場，銷售人員面臨的不再是毫無邊際的市場，銷售人員的打拼不僅靠個人力量，團隊的合作逐漸發(fā)揮更多的作用；（5）企業(yè)營銷的帶頭人可能不再是企業(yè)老總，而是引入高級市場營銷人才來帶領(lǐng)團隊，銷售團隊逐漸復(fù)雜化。（6）僅靠創(chuàng)

7、業(yè)激情已經(jīng)不能維持銷售人員的熱情，內(nèi)部公平性逐漸浮出水面。 根據(jù)成長期的特點，銷售人員激勵宜采取胡蘿卜加大棒的模式，激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”，時時在前方，只要達到一個標準，就會得到，但同時，在這個游戲中，如果違背了規(guī)則，那么，“大棒”也會毫不客氣的落下。所謂胡蘿卜主要體現(xiàn)在物質(zhì)薪酬的給付上，而“大棒”主要指對員工行為方面的限制，此時不再像初創(chuàng)期一樣“不管黑貓白毛，抓住老鼠就是好貓”，而是不但要抓住老鼠而且還不能隨便吃主人的魚。此階段薪酬設(shè)計的重點放在繼續(xù)增強市場擴張、側(cè)重內(nèi)部公平和穩(wěn)定核心員工上（見圖表：成長期銷售人員薪酬策略）。    圖表：成長期

8、銷售人員薪酬策略 薪酬水平 跟隨戰(zhàn)略 薪酬結(jié)構(gòu) 固定工資+目標獎金+提成+福利模式，目標獎金和提成混合性，適當提高固定工資和增加福利，目標獎金和提成仍占較大比重 薪酬激勵對象 引入團隊績效系數(shù)，但占比重不要太高 薪酬發(fā)放周期 仍然以月度發(fā)放為主 三、成熟期保健品加雷區(qū)效應(yīng) 成熟期內(nèi)企業(yè)的銷售收入和利潤都較高，現(xiàn)金較為充足；企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運營效率。企業(yè)對外部市場的預(yù)測能力加強，銷售預(yù)測相對準確。同時，企業(yè)對外部優(yōu)秀人才的獲取機會增加，內(nèi)部銷售人員經(jīng)過初創(chuàng)期與成長期的鍛煉也已經(jīng)形成核心團隊。因此，建立以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系更為科學(xué)和容易。這時企業(yè)可以支

9、付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰(zhàn)而非個人努力，因此，企業(yè)要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊伍。 最后隨著產(chǎn)品達到成熟期，產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌對于消費者的購買行為產(chǎn)生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要。根據(jù)成熟期的特點，銷售人員激勵宜采取保健品加雷區(qū)效應(yīng)模式，所謂保健品激勵從兩個方面理解，一是提高銷售人員的薪酬水平，設(shè)計具有外部競爭力的薪酬，二是加強銷售人員薪酬中的固定部分。所謂雷區(qū)效應(yīng)是源于成熟期企業(yè)的規(guī)范化管理，指公司強化對銷售人員行為的限制，以能否遵守公司的制度、要求等為標準。此階段薪

10、酬設(shè)計的重點放在穩(wěn)定核心團隊、加強內(nèi)部公平上 （見圖表：成熟期銷售人員薪酬策略）。    圖表：成熟期銷售人員薪酬策略 薪酬水平 對外具有競爭力 薪酬結(jié)構(gòu) 固定工資+目標獎金+超額獎金+福利模式，基本工資和福利所占的比重增大，目標獎金和超額獎金較小，增加長期激勵因素，員工考核基礎(chǔ)增加行為考核，體現(xiàn)雷區(qū)效應(yīng) 薪酬激勵對象 以激勵團隊為主，強化成員的團隊意識，穩(wěn)定銷售隊伍 薪酬發(fā)放周期 增強發(fā)放靈活性 薪酬等級 設(shè)置銷售人員技術(shù)等級，根據(jù)技術(shù)等級核定工資報酬 四、衰退期/再發(fā)展期面包加信念 衰退期內(nèi)的企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降

11、，財務(wù)狀況開始惡化、負債增加等。同時，出現(xiàn)員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現(xiàn)象。此時，企業(yè)不再大張旗鼓的招聘銷售人員，至少實際上不是，對內(nèi)部銷售人員也已穩(wěn)定核心銷售人才和保留創(chuàng)新性銷售人才為主。但衰退期又可以稱之為再發(fā)展期，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新、甚至僅僅是銷售的創(chuàng)新，企業(yè)就會得到再發(fā)展，重新開始新的發(fā)展輪回。不管是衰退還是再發(fā)展，都是市場對企業(yè)的抉擇，最貼近市場的銷售人員也就感受最明顯。 這時薪酬設(shè)計需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進行結(jié)構(gòu)性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工。最后，由于該階段企業(yè)通常采

12、取防御型或收縮型戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資將是明智的選擇，所以該階段的銷售人員激勵宜采取面包加信念模式，所謂面包就是較高的固定工資，信念則是強化銷售人員對市場和企業(yè)的信念，勇于創(chuàng)新突破，開拓新的市場或幫助企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品（見圖表：衰退/再發(fā)展期銷售人員薪酬策略）。    圖表：衰退/再發(fā)展期銷售人員薪酬策略 薪酬水平 暗降，主要是降低長期激勵和福利部分 薪酬結(jié)構(gòu) 固定工資+目標獎金+超額獎金+福利模式，高固定工資，低福利，低獎金，強調(diào)創(chuàng)新，減少長期激勵，增強短期激勵 薪酬激勵對象 仍以激勵團隊為主，強化成員的團隊意識，但增加對銷售人員創(chuàng)新的鼓勵，盡量延緩衰退期，實現(xiàn)再發(fā)展 薪酬發(fā)放周期 可適當延緩發(fā)放周期 讀完上面的您大概已經(jīng)知道了，我的