日企精益生產(chǎn)水平評估全套資料

1、精益水平評估（日企）1根基改善2作業(yè)改善3車間之間的協(xié)調(diào)4保持好的狀態(tài)5質(zhì)量保證6縮短交貨期7壓縮庫存8成本減半精益生產(chǎn)水平評估清單（日企）I 根基的改善 好的樹木因其根基健康而能夠頑強(qiáng)地生長。工廠也是一樣，當(dāng)它的根基處于健康的狀態(tài)時，才有可能實施QCD的改善。但是欲速則不達(dá)，讓我們首先從眼前的事情開始做起吧。執(zhí)行課題1 以高層為主導(dǎo)進(jìn)行工廠現(xiàn)場巡視水平1 工廠高層幾乎不去現(xiàn)場。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無人問津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之。水平2 工廠高層1天巡視現(xiàn)場1次以上。水平3 工廠高層每天定時去最終工序檢查進(jìn)度。水平4 將巡視現(xiàn)場與排除不良、進(jìn)行改善相聯(lián)系，想辦法解決問題。

2、水平5 按照工廠高層的指示，PDCA的管理能經(jīng)常地循環(huán)實施。執(zhí)行課題2整理水平1 必要的和不需要的東西混雜在一起，空間被無用的東西占去很大一部分。 水平2 讓全體員工理解整理、整頓、清掃的目的(為什么?)以及實施的辦法，并制定了執(zhí)行計劃。水平3 將無用的東西作廢棄處理。水平4 把陳舊的、沒有用的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或步驟手冊作廢棄處理。對于必需品的維護(hù)，重新改版、制定了執(zhí)行計劃。進(jìn)一步廢除舊的廣告?zhèn)鲉蔚?。水? 進(jìn)一步地對手冊進(jìn)行了整理，制定了防止再次發(fā)生的對策，并得以固定下來。執(zhí)行課題3整頓水平1 不知道什么東西放在哪里，尋找的時間很多。是什么，在哪里，哪一個，誰也不很清楚。水平2 以倉庫為主要對象，

3、原材料、采購的零部件和儲藏晶的整頓已完成。大家都知道什么東西放在哪里。在需要的時候，零部件能夠容易且安全地出、入庫。材料的損耗也顯著減少。水平3 對于在制品的整頓完成了。對于批次的進(jìn)展?fàn)顩r和移動情況，大家都能一目了然。對于工序間滯留品的滯留原因和滯留時間，大家都有一定的認(rèn)識。水平4 對于工具、測試儀器的整頓完成了，做到了“容易拿出來，放進(jìn)去，不容易損傷，沒有歪斜，不易弄臟”。水平5 對于賬本、票據(jù)、圖紙和資料及事務(wù)用品的整頓完成了。大家能馬上拿出需要的文件。執(zhí)行課題4清掃、檢點(diǎn)、整備水平1 地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。機(jī)械、設(shè)備有污潰，隨意放置。水平2

4、對地板，地板與墻壁的接觸點(diǎn)，臺階等隱蔽處，機(jī)械和設(shè)備等，進(jìn)行了初期的大掃除。對墻壁與天井等相交的墻面、水的設(shè)施、廁所等制定了初期的清掃計劃。水平3 針對碎屑的隨意丟棄，工具、手套和棉紗及其他的隨意放置，開關(guān)部位隨意打開后不關(guān)等制定了“3不隨意”并固定下來。水平4 機(jī)械的褶動部位、旋轉(zhuǎn)部位、工具、測試工具的清掃和檢點(diǎn)整備的執(zhí)行被固定下來。水平5 對于機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部、潤滑油系統(tǒng)、油壓系統(tǒng)、空壓系統(tǒng)、冷卻水系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、給排水系統(tǒng)等“難于清掃檢點(diǎn)的地方”，實施了清掃、檢點(diǎn)、整備，并持續(xù)努力斷絕垃圾、污潰的發(fā)生源。在車間現(xiàn)場走動時，鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。執(zhí)行課題5 3直3現(xiàn)水平1 當(dāng)問題發(fā)生時

5、，向現(xiàn)場主管詢問相關(guān)事由，并讓他們提供數(shù)據(jù)。但實際上腦子里已有“理當(dāng)如此”、“應(yīng)該是這樣”的先人為主的想法。分析數(shù)據(jù)也不能抓住真正的原因。隨著時間的流逝，問題仍然躺在雜草叢中。水平2接到問題的報告后，立即趕往現(xiàn)場。直接觀察實物，或用手觸摸，總之，動用5個感官努力把握現(xiàn)狀。盡可能地排除先人為主的想法，而直接面對現(xiàn)實，努力把握原因。水平3 對操作人員進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動作原理以及設(shè)定基準(zhǔn)生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育，使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行操作。確實找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。水平4 向現(xiàn)場管理者和操作者傳授“為什么?為什么分析”的方法，展開“5次為什么運(yùn)動”(也可采取其他行之有效的辦

6、法)。水平5 向全體員工傳授根據(jù)5W1H把握各個層次的現(xiàn)象并進(jìn)行描述的方法，和把現(xiàn)象和規(guī)則進(jìn)行對照來解釋原因的方法。在操作人員當(dāng)中，培養(yǎng)那些理解力和運(yùn)用能力都較強(qiáng)的人才，在排除除異常原因方面取得了成績。執(zhí)行課題6 目視管理水平1 任何東西都是亂七八糟。對于工序間滯留品滯留的原因，加工的步驟，除了具體的操作者以外誰也不清楚。設(shè)備在發(fā)生故障時也難被發(fā)覺，在生產(chǎn)過程中不良品隨意流向后序工序。水平2 以材料倉庫為對象實施了目視管理。在制造現(xiàn)場，對工具、測試儀器、手套、棉紗、潤滑油、操作油等，也在實施目視管理。水平3 在進(jìn)度管理板、移動單或?qū)嵨飭紊?進(jìn)行目視管理，使得不同批次的開始、完成計劃和進(jìn)度一目了

7、然。滯留品以及滯留原因也是清清楚楚。水平4 建立了在機(jī)械設(shè)備發(fā)生故障時能迅速通知異常的體制，即使在遠(yuǎn)處，工作人員也能把握異常情況。水平5 出現(xiàn)異常發(fā)生的信號時，工作人員毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行動?！耙坏┌l(fā)覺，立即行動”的認(rèn)識固定下來了。執(zhí)行課題7杜絕浪費(fèi)水平1 何謂浪費(fèi)?幾乎所有的人對此都沒有概念。工廠到處都潛藏著浪費(fèi)，可誰也沒意識到。水平2 展開了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動，全體員工對于浪費(fèi)有一定的理解。水平3 各車間開展了“挖掘浪費(fèi)”的運(yùn)動。以所在車間和工序為對象，通過各自的努力開展“杜絕浪費(fèi)”的運(yùn)動。水平4 學(xué)習(xí)杜絕浪費(fèi)的技巧，并向更高層次的浪費(fèi)挑戰(zhàn)。此外，還應(yīng)該跨部門實施杜絕浪費(fèi)

8、的活動。水平5 在全工廠實施“杜絕浪費(fèi)競賽”，發(fā)表各自的成果，并對優(yōu)勝者進(jìn)行表彰、獎勵。讓“發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的眼睛”和”杜絕浪費(fèi)的技巧”的活動得到發(fā)揚(yáng)。使杜絕浪費(fèi)作為我工廠的文化被完全固定下來。執(zhí)行課題8凡事徹底水平1 不打招呼，沒穿鞋也不在乎。此外自我封閉，缺乏“互相交流”的開放式氣氛。對于決定好的事情、約定，以及上司的指示常常不能履行或遵守?！肮庹f”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不徹底是工廠的風(fēng)氣。水平2 逐漸地對上級，下級，同事，公司外的人，對所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能夠認(rèn)真謹(jǐn)慎地使用零部件、賬本、機(jī)械設(shè)備，工具、測試工具以及其他東西。能夠認(rèn)真地完成作業(yè)。全體員工懂得了提

9、高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹(jǐn)慎”?！罢J(rèn)真謹(jǐn)慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。水平4 “遵守相互的約定”、“履行大家一致達(dá)成的事情”、“接受指示后就要負(fù)責(zé)地執(zhí)行”等作為工廠的座右銘，不斷地對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，為盡可能把工作做得徹底而繼續(xù)努力。水平5 安裝機(jī)械后再次確認(rèn)“行了嗎”?零部件安裝后確認(rèn)位置是否適當(dāng)? 操作按鈕按了后確認(rèn)有無異常，寫好票據(jù)后確認(rèn)有無差錯等等，即做完葉件事后還應(yīng)進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，而不是做完就萬事大吉。還有，一系列的作業(yè)完成后，應(yīng)清掃油污、碎屑，檢點(diǎn)機(jī)械設(shè)備的狀態(tài)，做好要求的報告等等，認(rèn)真做好最后的“收拾”。像這樣的“總結(jié)”、 “收拾”，有必要作為一個良好的習(xí)慣對員工進(jìn)行徹

10、底的教育、培訓(xùn)。 作業(yè)的改善 兔子再多也拉不了車。將員工培養(yǎng)成具有改善意識和技能的精英們，只有這樣，才可能從“根基”開始向更高水平的狀態(tài)轉(zhuǎn)變。執(zhí)行課題1 小集團(tuán)活動和提案活動水平1 沒有激活員工積極性的組織和制度。員工相互之間的溝通很少，人人處于競爭的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。水平2 小集團(tuán)活動、提案活動因為上層的命令而在形式上存在(從全體年間的提案數(shù)量看不活躍，評價的標(biāo)準(zhǔn)也不明確。)水平3 提案活動被固定下來，員工的意識較高；但是，對于小集團(tuán)活動的意義和效果還不十分理解。(提案活動持續(xù)2年為5件人·年。小集團(tuán)活動在下班后進(jìn)行。)水平4 小集團(tuán)活動、提案活動的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變成為員工

11、的自主管理。因為有組織制度上的支持，因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來。(提案活動繼續(xù)保持1件人·月，小集團(tuán)活動成為每周的固定活動。)水平5 提案活動和小集團(tuán)活動相互補(bǔ)充并螺旋式上升，企業(yè)業(yè)績得到提高，該狀態(tài)已持續(xù)2年以上。前輩循序漸進(jìn)地向后輩傳授技術(shù)和技能，工廠上下充滿了生氣。執(zhí)行課題2 排除不合格和微缺陷水平1 對于不合格、微缺陷沒有概念。不明原因的機(jī)械停滯經(jīng)常發(fā)生，因為稍微調(diào)整一下機(jī)械就又正常了，所以作業(yè)人員對此不太在乎，只顧繼續(xù)作業(yè)。水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在現(xiàn)場面對問題時卻變得暖昧，沒有采取適當(dāng)?shù)拇胧?。水? 對于由短暫停滯、不合格引起的作業(yè)損耗，每次都能進(jìn)行應(yīng)急處理

12、，并提交報告，但是還不能做到對根本原因進(jìn)行追究，并為防止作業(yè)損耗再次發(fā)生而采取行動。此外，知識技能沒有被共享，而僅停留在個別人的身上。水平4 建立了改善委員會，作業(yè)人員對于不合格、微缺陷帶給生產(chǎn)效率的影響具有充分的理解，并能在改善提案、小集團(tuán)活動中進(jìn)行檢討，結(jié)果使得短暫停滯劇減。開發(fā)了應(yīng)對不合格、發(fā)現(xiàn)微缺陷以及追究原因和提出對策方案的有效工具，并將知識和技能在車間里進(jìn)行共享。水平5 每次都把對于不合格、微缺陷采取的方法的結(jié)果加入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書中，每次都進(jìn)行改版、繼承，并在所有的車間里橫向展開。此外，把這些方法作為新產(chǎn)品、工序設(shè)計的重要知識技能資料進(jìn)行有效利用。執(zhí)行課題3 加工條件的改善水平1 認(rèn)為

13、目前的加工條件是最適合的，沒有要進(jìn)行改善的意識。僅僅利用 過去獲得的固有的技能和知識。水平2 將個人的加工知識技能(條件)作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進(jìn)行收集、整理、積累。但是沒有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、工序標(biāo)準(zhǔn)書進(jìn)行歸納整理。水平3 力圖以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)實施標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、工序標(biāo)準(zhǔn)書用明確的形式規(guī)定下來。水平4為了找到最佳的加工條件，設(shè)置生產(chǎn)技術(shù)部門或技術(shù)專員，負(fù)責(zé)試生產(chǎn)，公司內(nèi)部信息、外部最新信息的收集、確認(rèn)，并向車間現(xiàn)場反饋。水平5 經(jīng)常地在最適合的加工條件下進(jìn)行加工，并維持該狀態(tài)。執(zhí)行課題4 縮短安搏作業(yè)的時間水平1 作業(yè)時間因人而異，即使是使用同一機(jī)械，不同的人所花的時間也各不

14、相同。此外，作業(yè)人員認(rèn)為“進(jìn)行作業(yè)當(dāng)然需要時間”，“時間是作業(yè)人員技能水平的測量器”。水平2 作業(yè)人員認(rèn)識到修改作業(yè)準(zhǔn)備的重要性，著手作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化。在切實把握現(xiàn)狀后，首先著手“基于現(xiàn)狀的作業(yè)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化”。水平3 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時間縮短在30分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準(zhǔn)備。通內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析，向外部作業(yè)準(zhǔn)備推進(jìn)。水平4 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時間縮短在20分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備時間縮短，外部作業(yè)準(zhǔn)備削減。進(jìn)行外部作業(yè)準(zhǔn)備的作業(yè)分析及其標(biāo)準(zhǔn)化、工具化和小的改善。水平5 實現(xiàn)了單獨(dú)的作業(yè)準(zhǔn)備(不滿10分鐘)，并維持了3年以上。為達(dá)到內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備的單獨(dú)作業(yè)

15、準(zhǔn)備化、外部作業(yè)準(zhǔn)備的極小化，正在采取各種的辦法。執(zhí)行課題5 工具的改善水平1 工作人員所使用的工具的保養(yǎng)并不很好，但他們還是若無其事地使用。面對生銹、破損、磨耗，人們置之不理。水平2 工作人員會簡單修理、保養(yǎng)破損的物品。此外，有了“整理、整頓在某種程度上是必需的”認(rèn)識。水平3 工作人員有意識地進(jìn)行工具的改善和改進(jìn)，并積極地提出改善的方案。水平4 企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計和制造部門，從車間現(xiàn)場采納好的主意，并結(jié)合世界的最新信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。此外，開放了制造部門的一部分，建立了由車間里的技術(shù)能手自發(fā)組織的，兼趣味和效益為一身的技能提高支援體制。水平5 企業(yè)成立了工具改善委員會，已連續(xù)3年不間斷地提供符

16、合加工特性的工具，也為生產(chǎn)提供了幫助。執(zhí)行課題6設(shè)備的小改善水平1 對于購買的機(jī)械和設(shè)備不存在任何疑問地使用。對機(jī)械設(shè)備的異常聲音、生銹、磨耗、污漬、油漆剝落等，作業(yè)人員并不關(guān)心。水平2企業(yè)建立了機(jī)械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護(hù)體制。員工雖然理解了小改善的重要性，但由于沒有執(zhí)行的體制，因而意識較薄弱。水平3 確立了機(jī)械設(shè)備的預(yù)防維修體制，在機(jī)械設(shè)備等更新時，將小改善的項目編人所要求的式樣書的制度也建立起來了。水平4 建立了設(shè)備小改善委員會，改善提案和各種主意被具體化(例如在休息天向員工開放工作場所，以提高全體員工的改善欲望及技能)。水平5 結(jié)合世界的技術(shù)動向和信息，迅速掌握現(xiàn)場的信息，不間斷地進(jìn)行改善活

17、動，在質(zhì)量方面、生產(chǎn)方面領(lǐng)先于同行業(yè)的其他企業(yè)。執(zhí)行課題7監(jiān)視作業(yè)的廢除水平1 “監(jiān)視作業(yè)是一份挺不錯的工作”，大家都這么認(rèn)為。水平2 每個人都知道監(jiān)視作業(yè)不會生產(chǎn)附加價值，但是他們并不知道怎么辦才好，也沒有與實際的行動掛鉤。水平3 對監(jiān)視作業(yè)進(jìn)行分析，并對從下而上的以車間為主體采取對策方案的體制進(jìn)行了整頓，并根據(jù)實施計劃書有計劃地推進(jìn)。水平4 開展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對象的自動化。與此同時，捧除微缺陷及設(shè)備的小改善成果開始顯現(xiàn)，從而為全面廢除監(jiān)視作業(yè)鋪平了道路。水平5 實現(xiàn)了監(jiān)視作業(yè)的負(fù)荷無限接近零的狀態(tài)，并且已維持了3年以上。執(zhí)行課題8 明確管理者的責(zé)任和作業(yè)人員的責(zé)任水平1 不知道“

18、管理者的責(zé)任”和“作業(yè)人員的責(zé)任”分別是什么，屬于管理者責(zé)任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責(zé)任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。發(fā)生問題時，一方總認(rèn)為是另一方不講道理，而平常誰也不對這些大的問題抱有疑問。水平2 管理者和作業(yè)人員各自的職責(zé)已經(jīng)明確了，但是由于沒有設(shè)置對應(yīng)的職位，或者雖設(shè)置了相應(yīng)的職位，但沒有對其職責(zé)進(jìn)行更新而使之有名無實。水平3 對業(yè)務(wù)分工、職務(wù)分工進(jìn)行了明確的規(guī)定，管理者責(zé)任和作業(yè)人員的職責(zé)明確。管理者每天檢查作業(yè)日報，并加入自己的意見返回作業(yè)人員。不過，具體的行動、指導(dǎo)以及之后的評價基準(zhǔn)仍是不明確的。水平4 除了編制針對職務(wù)、能力的評價基準(zhǔn)書之外，還完善了年間實施計劃的流程體制，并以此為基礎(chǔ)積極

19、推進(jìn)ONJTOFFJT。水平5 建立了有明確的責(zé)任、權(quán)限以及評價基準(zhǔn)的自主管理體制，能公正地評價個人的能力、實際績效，同時管理者責(zé)任、作業(yè)人員責(zé)任也得以明確，因而管理者、作業(yè)者都士氣高漲，企業(yè)維持著高效率的生產(chǎn)。 車間之間的協(xié)調(diào) 從工廠的最上游到最下游，都以“顧客滿足”為導(dǎo)向來推進(jìn)車間之間的協(xié)調(diào)。如果顧客得不到滿足，工廠和企業(yè)都不可能生存下去。同時，實現(xiàn)車間之間的協(xié)調(diào)也是設(shè)備維修、QCD改善的前提條件。執(zhí)行課題1 確立整合性的目標(biāo)體系水平1 沒有建立全工廠的目標(biāo)體系，也沒有建立各車間的目標(biāo)體系。即便建立了目標(biāo)體系，也帶著濃厚的“方針”性的色彩，在改善活動及日常的業(yè)務(wù)處理中幾乎沒有目標(biāo)體系的意識

20、。表面上冠冕堂皇的“方針”實際上和現(xiàn)實并不一致。水平2 認(rèn)識到確定體現(xiàn)顧客要求的、全工廠整體目標(biāo)的重要性，并開始了相應(yīng)的調(diào)查和學(xué)習(xí)。水平3 確立了體現(xiàn)顧客要求的、具有整合性的貫通全工廠的大的目標(biāo)體系。水平4；以全工廠體系為基礎(chǔ)，確定了各車間的目標(biāo)，并達(dá)成了上下左右的共識。水平5 實現(xiàn)了全工廠的目標(biāo)體系和各車間的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。執(zhí)行課題2關(guān)心水平1 營業(yè)及工廠內(nèi)各部門都在不同的動機(jī)下進(jìn)行活動。水平2 營業(yè)和工廠、工廠內(nèi)的各部門相互之間完全不知道對方的工作內(nèi)容，出現(xiàn)問題時相互指責(zé)。水平3 為促進(jìn)部門、車間之間的交流，工廠提出了很多點(diǎn)子和方案，并將可行的方案迅速地進(jìn)行實施。水平4 將“下一道工序是我們

21、的用戶”的意識扎根在全工廠人員心里。水平5 全工廠從上游到下游，以及間接部門、直接部門都具有“滿足顧客要 求的交貨期”意識，并以此開展活動。執(zhí)行課題3快速反應(yīng)水平1 對于當(dāng)場本來可以協(xié)商解決的事情，工作人員卻答復(fù)“等一下”，之后就不了了之了。再向他詢問時，他已經(jīng)完全忘記了這件事，也不能馬上給予答復(fù)。工作人員不愿提出要求的實施報告。水平2 不論是在作業(yè)，還是會議等場合，對于不清楚的問題能夠在當(dāng)場、當(dāng)時進(jìn)行詢問，得到確認(rèn)后再繼續(xù)進(jìn)行作業(yè)，這種習(xí)慣已經(jīng)扎根了。水平3 工作人員接到指示后，在執(zhí)行過程中會報告執(zhí)行的經(jīng)過和結(jié)果。在發(fā)出指示后，會要求工作人員提交報告，并作出判斷、進(jìn)行指示。水平4 當(dāng)顧客、營

22、業(yè)、工廠內(nèi)各部門進(jìn)行咨詢時，即使再晚，相關(guān)人員也能當(dāng)天作出答復(fù)。當(dāng)某些問題需要時間才能回答時，相關(guān)人員必定告訴對方給予答復(fù)的日期。水平5 針對制造部門、營業(yè)部門的詢問能立即作出答復(fù)。營業(yè)部門能及時將訂單信息、變更信息等傳達(dá)給制造部門。執(zhí)行課題4共享信息水平1 信息被單獨(dú)的個人所擁有，當(dāng)他不在場時，誰也不知道具體的情況。很多人都不知道資料和賬本具體放在哪里，把寶貴的時間浪費(fèi)在尋找上。甚至，企業(yè)根本沒有考慮將信息進(jìn)行共享，或者拒絕進(jìn)行信息共享。水平2 堅持賬本、票據(jù)、規(guī)定、管理資料等的整理整頓，必要時，能將它們立即拿出。水平3 全體員工已經(jīng)充分理解了信息共享的好處，并進(jìn)一步理解了利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的道

23、理。水平4 制定了建立信息共享制度或系統(tǒng)的計劃，并開始了小規(guī)模的試運(yùn)行。水平5 利用信息技術(shù)實現(xiàn)了全公司的信息共享。任何人在任何地方都可隨時訪問處理日常業(yè)務(wù)所需的信息。執(zhí)行課題5縱向的聯(lián)合行動水平1 工作人員合作意識非常淡薄，無法做到以作業(yè)分工的原理為基礎(chǔ)，在縱向和橫向的組織和職務(wù)上進(jìn)行細(xì)化，并且顧著流程將信息、物品(零部件等)傳遞到下一工序。舉例說，在加工現(xiàn)場，雖然每個作業(yè)人員都在努力地工作，可是因為在制產(chǎn)品在工序之間滯留，企業(yè)仍舊不能縮短交貨期。水平2顧客進(jìn)行咨詢(交貨期等)時，企業(yè)把盡可能向顧客提供所需的產(chǎn)品或信息作為目標(biāo)，并且具備了所有的車間應(yīng)該聯(lián)合行動的萌芽意識。水平3 以各車間的管

24、理者(監(jiān)督者)為主，開始了“顧著作業(yè)、業(yè)務(wù)的流程適時地向后續(xù)工序提供產(chǎn)品、信息的聯(lián)合行動”的改善。水平4把滿足顧客作為最終的目標(biāo)，修改了全工廠(或公司)的業(yè)務(wù)流程，甚至根據(jù)必要改組了部分組織機(jī)構(gòu)。水平5 各車間互相協(xié)調(diào)，放眼最終目標(biāo)，將產(chǎn)品、信息傳遞給后序工序的 “不停留，快流動”的“縱向流動”理深入人心。執(zhí)行課題6杜絕重復(fù)的浪費(fèi)水平1 無論是作業(yè)人員、職員，還是管理者，他們在事務(wù)處理的方面對于自己份內(nèi)的事情都是了如指掌，但對于他們和其他車間、部門的事務(wù)處理有何關(guān)聯(lián)，以及工廠整體的流程則不清楚。對于各車間是否在重復(fù)作業(yè)，他們根本沒有考慮過，對于重復(fù)作業(yè)帶來的浪費(fèi)有多大也幾乎沒有概念。水平2 從

25、事事務(wù)處理的全體相關(guān)人員(也包括生產(chǎn)計劃、作業(yè)計劃立案、配置處理)對整個工廠的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查、分析。重新認(rèn)識了在整個業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)中各自所處的位置，這樣，“工廠中重復(fù)的作業(yè)”便浮出水面了。同時他們還提出了各種問題以及改善的建議。水平3 以“重復(fù)的浪費(fèi)”為中心，同時還提出了其他的問題點(diǎn)及其改善建議，并制定了改善計劃。水平4 根據(jù)進(jìn)行改善的日程計劃，在全工廠中層開了杜絕浪費(fèi)、提高業(yè)務(wù)效率的活動。水平5 為實現(xiàn)完全杜絕浪費(fèi)的目的，從新的視角對業(yè)務(wù)處理的流程進(jìn)行根本的修改，痛下決心進(jìn)行業(yè)務(wù)改革。以此為基礎(chǔ)，開始了對信息技術(shù)的利用。執(zhí)行課題7 生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)水平1 顧客動向、訂單信息沒有被充分地傳

26、達(dá)到制造部門。營業(yè)部門在向車間詢問負(fù)荷狀況、可能的交貨期或者進(jìn)度情況時，得不到及時的回答。生產(chǎn)和銷售之間缺乏相互的理解、合作，追究責(zé)任時互相推諉。水平2 營業(yè)部門就有關(guān)生產(chǎn)的實際情況、生產(chǎn)管理等進(jìn)行了學(xué)習(xí)。而生產(chǎn)制造部門學(xué)習(xí)、了解了市場的特性和競爭，以及獲得訂單的困難。水平3 工廠車間的相關(guān)人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機(jī)會，和營業(yè)負(fù)責(zé)人一起拜訪了顧客；同樣，營業(yè)負(fù)責(zé)人也找機(jī)會參觀了車間現(xiàn)場，為把握實際情況，雙方進(jìn)行了充分的交流。大家都以“發(fā)生問題時，不是坐等，而是即刻趕赴現(xiàn)場?，F(xiàn)場才是信息的寶庫”為行動準(zhǔn)則。水平4 以進(jìn)一步提高生產(chǎn)、銷售的協(xié)調(diào)為的，提出了現(xiàn)場的系統(tǒng)化計劃方案。水單5

27、通過對信息技術(shù)的利用，例如，構(gòu)建了“生產(chǎn)、銷售支援?dāng)?shù)據(jù)庫”等，使得“任何人，任何時候，從任何地方”都能參考、輸入必要的信息。執(zhí)行課題8使顧客滿意水平1 當(dāng)有顧客喜歡某產(chǎn)品并購買時，制造業(yè)才能成立。但是，人們只顧沉迷于自己的工作中，常常忘記了這理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椋蛘哒f完全沒有這方面的意識。水平2推進(jìn)對于顧客滿意的理解運(yùn)動，認(rèn)識到如果對于使顧客滿意是什么意思都不能理解的話，工廠在社會中就無法生存下去。水平3 進(jìn)一步理解了顧客滿意的含義，各車間從這一點(diǎn)出發(fā)，對個別作業(yè)、業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)狀進(jìn)行了重新的認(rèn)識、修正。改善的活動在持續(xù)進(jìn)行。水平4 從顧客滿意的角度考慮，對組織、職務(wù)分工、業(yè)務(wù)處理的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了根本的

28、變更和改善。水平5 按照新的顧客滿意型組織形式，改善了信息系統(tǒng)。 保障良好狀況 保障良好狀況指的是，由全體人員參與的把因為3M(Man，Material，Mechanism)而發(fā)生的損耗和不良降到極小的生產(chǎn)保障。這種生產(chǎn)保障不單單停留在恢復(fù)原狀，而是一種“帶來效益的保障”。 此外，保障良好的狀況也是推進(jìn)質(zhì)量保證、縮短交貨期、降低成本的前提條件。執(zhí)行課題l 全體人員的生產(chǎn)保障水平1 把握現(xiàn)狀整個組織共同擁有對于設(shè)備管理現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)值。水平2 確定題目確定達(dá)到目標(biāo)值的題目。水平3 分析原因能夠針對題目分析原因。水平4 討論對策方案針對原因，討論多個對策方案。水平5 日程計劃能集中鎖定對策方案，

29、并制定總體的日程計劃。執(zhí)行課題2節(jié)省資源的保障需要引進(jìn)再生技術(shù)水平1 現(xiàn)狀的把握、整理針對無用的物品進(jìn)行盤存。水平2 資源的有效利用在車間開設(shè)“跳蚤市場”。水平3 資源再生1對破裂、剝落的物品進(jìn)行公開。水平4 資源再生對磨損的物品也進(jìn)行公開。水平5 資源再生破損、磨損零部件中的大部分都是內(nèi)部生產(chǎn)的，通過修補(bǔ)，又可以再次使用。執(zhí)行課題3 專門保障的充實和加強(qiáng)水平1 把握現(xiàn)狀整個組織共同擁有對于設(shè)備管理現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)值。水平2 保障的內(nèi)部化準(zhǔn)備全體員工充分理解專門保障的重要性，并指定了責(zé)任人(制造科長)。水平3 保障的內(nèi)部化1)以責(zé)任人為中心任命具體干部職員，廠家保障內(nèi)容的50可以由工廠內(nèi)部承擔(dān)

30、了。水平4 保障的內(nèi)部化通過專門保障隊伍的有組織的活動，幾乎全部的廠家保障內(nèi)容都可由工廠內(nèi)部承擔(dān)。水平5 保障的內(nèi)部化除了特殊的一部分外，其余部分的保障全部由內(nèi)部承擔(dān)，同時實現(xiàn)了改良保障。執(zhí)行課題4建議自主保障水平1 理解的滲透全體員工都理解制造的自主保障的重要性。水平2 行動1)進(jìn)行清掃、檢點(diǎn)、給油，在不合格的地方做記號。水平3 行動針對污漬發(fā)生源和難以檢點(diǎn)的地方制定了對策并實施，有改善的課題。水平4 手冊的整理再制作或修改清掃和檢點(diǎn)手冊。水平5 手冊的執(zhí)行針對手冊指出不足之處，并進(jìn)行修正。執(zhí)行課題5質(zhì)量保障是全部水平1 把握現(xiàn)狀著眼于設(shè)備、各產(chǎn)品的不良率、發(fā)生時間、差異范圍、原因的推測等，

31、把握發(fā)生不良的現(xiàn)狀。水平2 決定課題決定應(yīng)該研究的課題，制定開始順序、對策方案、日程、操作者、目標(biāo)值等的計劃。水平3 分析原因針對設(shè)備、人、物、方法、信息(4M+10等，對發(fā)生不良的原因進(jìn)行系統(tǒng)的分析。水平4 對策方案制定對策方案，并進(jìn)行實施，其中包括為了再現(xiàn)情況而做的試驗。水平5 防止再次發(fā)生討論防止再次發(fā)生的對策并實施。進(jìn)一步對類似設(shè)備進(jìn)行修正。執(zhí)行課題6 工具是“工具保障”的主要內(nèi)容水平1 最優(yōu)化的選擇工具工作人員能夠使用最合適的工具，企業(yè)有技術(shù)和信息的結(jié)構(gòu)。水平2 最優(yōu)化的工具保管管理保持沒有銹跡、腐蝕、丟失、庫存不夠的狀態(tài)。水平3 工具的適當(dāng)出庫消耗工具以最合理的單位出庫(太多則沒法

32、控制；太少會產(chǎn)生花在往返時間上的損耗)。水平4 角落管理讓操作者徹底實施“角落管理”，而不是進(jìn)行零散的管理。水平5 角落的條件監(jiān)視對保存在該角落的工具的使用壽命，通過精度、聲音、振動、冷卻水等進(jìn)行監(jiān)視。執(zhí)行課題7 加工條件的最優(yōu)化水平1 加工條件的盤存制作零部件的材質(zhì)、工具的材料種類、切削速度、進(jìn)刀、切人、光潔度等的一覽表，根據(jù)工序表確認(rèn)差異。水平2 現(xiàn)狀水平上的最優(yōu)化根據(jù)一覽表對不同條件和壽命之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查和研究。水平3 延長工具的壽命對壽命最短或者價格最高的工具的切削條件進(jìn)行修正。水平4 運(yùn)用診斷技術(shù)通過對異常聲音的分析、振動分析等將設(shè)備的診斷技術(shù)運(yùn)用到切削點(diǎn)上。水平5 延長壽命的對策

33、通過加工條件的最優(yōu)化，延長機(jī)械主要部分、零部件、工具等的壽命。執(zhí)行課題8 沒有止境地保障良好狀態(tài)(措施無止境)水平1 不關(guān)心關(guān)于設(shè)備只是學(xué)習(xí)了必要的少量知識，對其他的方面都不注意?？傊?，工作人員僅僅被告知不要受傷。水平2 設(shè)備安全針對設(shè)備的安全裝置和潤滑裝置，反復(fù)地進(jìn)行培訓(xùn)。水平3 保障教育自從進(jìn)行了自主保障的教育，工作人員開始對設(shè)備變得關(guān)心起來，還進(jìn)一步了解了設(shè)備的機(jī)構(gòu)和構(gòu)造、油壓、空壓、制動等方面的知識。水平4 自己“和”設(shè)備了解了在制造中自己和設(shè)備的業(yè)務(wù)分工。水平5 自己的設(shè)備認(rèn)識到只要基本條件具備，且能夠正確地、愛惜地使用大型、高速的設(shè)備，這些設(shè)備同樣會服從你的指揮；而且，稍微進(jìn)行改造

34、，這些設(shè)備會得到更加有效的利用。V 質(zhì)量保證 沒有必要的質(zhì)量保證，縮短交貨期和降低成本就只能是紙上談兵。企業(yè)應(yīng)把ISO和PL法作為推進(jìn)工廠改善的工具積極地運(yùn)用。在這個基礎(chǔ)上，對QC的7個工具以及傳統(tǒng)的質(zhì)量改善方法的作用重新進(jìn)行全面的認(rèn)識。執(zhí)行課題1 追溯源頭的質(zhì)量檢查水平1 接收檢查、工序間的檢查、甚至最終檢查只是有名無實。實際情況就 是，以“交貨期來不及”為借口，胡亂地檢查一番，不良晶的出現(xiàn)就失控了。水平2 堅決地、努力做好最終檢查，出現(xiàn)了不良則堅決不出廠。但對于清理源頭的工作還沒有實施。水平3 收到顧客的不滿投訴后，能在當(dāng)場給出回答。但并不追究根本的原因，也沒有根本的對策，全依賴于作業(yè)人員

35、個人對問題的注意程度。水平4 出現(xiàn)不良品時，能夠調(diào)查直接原因，并制作防止再發(fā)生的對策。由于人的注意力有限，因此開始實施“由粗心引起的錯誤的預(yù)防對策”。水平5 追究發(fā)生不良的“真正的原因和根本的原因”，針對發(fā)生的機(jī)制或者類似的產(chǎn)品、類似作業(yè)制定對策，建立一個能防患于未然的系統(tǒng)?？紤]到人本來就是會犯錯誤的，因此，企業(yè)需要采取適當(dāng)?shù)氖ПＷo(hù)，即采取自動防止故障發(fā)生的措施。執(zhí)行課題2 防止粗心和自動化水平1 沒有“防止粗心”的意識和知識， 全依鞍作業(yè)人員的注意和感覺。水平2 “防止粗心”的方法。水平3 正在推進(jìn)自動化進(jìn)程，通過工具的組合，能夠進(jìn)行自動檢查。水平4 改良經(jīng)濟(jì)型通用機(jī)械，不斷地“自動化”。

36、但是，對作業(yè)人員的監(jiān)視作業(yè)仍然存在。水平5 完成了防患于未然的自動化操作，即使在沒有人的情況下，處于將要發(fā)生不良晶的狀態(tài)時，機(jī)械也將會自動停止作業(yè)。執(zhí)行課題3防止再次發(fā)生水平1 處理完不良品后，就認(rèn)為萬事大吉了。水平2 出現(xiàn)不良晶時，企業(yè)能夠?qū)φ麄€流水線采取對策，以防止今后在流水線上再次出現(xiàn)不良品。水平3 調(diào)查發(fā)生不良品的原因，并要求提出解決方案。水平4 追究發(fā)生不良的真正原因，在要求從設(shè)計開始提出對策時，將信息反饋到設(shè)計部門，采取防止再次發(fā)生的措施。水平5 解析發(fā)生不良的機(jī)構(gòu)，徹底查明原因，并在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的流水線或從事類似作業(yè)的車間，水平采取對策，以便通過這種預(yù)先采取的對策防患不良于未然；

37、簡單地說，就是采取預(yù)防措施。執(zhí)行課題4成本和質(zhì)量保證水平1 沒有考慮讓設(shè)計部門以外的全體相關(guān)人員參與設(shè)計的討論。水平2 建立了由營業(yè)、材料購買、生產(chǎn)技術(shù)、制造以及其他相關(guān)部門參加設(shè)計討論的體制，并正在開始實施之中。水平3 在設(shè)計討論中，會把其他部門提出的意見反映到設(shè)計的改善中。水平4在設(shè)計討論會上，全體人員積極發(fā)育，設(shè)計部門則認(rèn)真聽取意見，將原有設(shè)計更改為易于制造的設(shè)計。并通過此舉來降低成本。水平5 收集“易于制造的設(shè)計”案例，對設(shè)計者進(jìn)行定期的培訓(xùn)，使之能夠從試生產(chǎn)開始考慮進(jìn)行容易加工、容易裝配的設(shè)計。執(zhí)行課題5 工序設(shè)計和制造技術(shù)水平1 沒有進(jìn)行工序的設(shè)計討論，僅僅是“冒失”地在完成作業(yè)。

38、水平2 生產(chǎn)技術(shù)部門開始在考慮制造技術(shù)的實際情況下，進(jìn)行工序設(shè)計。水平3 生產(chǎn)技術(shù)部門積極地吸取制造車間的經(jīng)驗知識，致力于進(jìn)行易于操作的工序設(shè)計，同時還開始鉆研制造技術(shù)。水平4 設(shè)計部門每次完成新產(chǎn)品的設(shè)計后，努力和生產(chǎn)技術(shù)、制造部門進(jìn)行共同作業(yè)，有效利用最適合該產(chǎn)品的制造技術(shù)，使之成為作業(yè)效率高，并且材料浪費(fèi)少的工序設(shè)計。水平5 走上了現(xiàn)場操作的自主改善以及現(xiàn)場和生產(chǎn)技術(shù)部門之間的合作軌道，不斷地朝著較高作業(yè)效率，較少浪費(fèi)，以及最小成本，短時間地完成產(chǎn)品的制造工序的方向改變。執(zhí)行課題6產(chǎn)品責(zé)任水平1 對顧客的安全問題沒有認(rèn)識。水平2 理解我們所說的安全中包括了顧客的安全，但沒有在具體的行動中

39、表現(xiàn)出來。水平3 通過實施制造產(chǎn)品責(zé)任制，大家都站在顧客的立場上考慮產(chǎn)品安全的對策。水平4 站在顧客的角度來考慮安全的本質(zhì)是什么?如何防止粗心?并開始制定具體的產(chǎn)品解決方案。水平5 認(rèn)識到人的注意力本來就是有限的，所以為了使用者的安全而絞盡腦汁，做到即便使用方法不當(dāng)，也可以切換到安全的狀態(tài)；同時還特別關(guān)注工具、生產(chǎn)設(shè)備以及制造技術(shù)，總之，將根本的安全融人到整個產(chǎn)品設(shè)計的思想中。執(zhí)行課題7跟蹤能力的確保水平1 發(fā)生問題時，工作人員慌張地查看資料，卻什么都不清楚，非常被動。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄，以及是否有記錄中所說的情況?水平2 保管了記錄的資料，但沒有進(jìn)行整理，因而不能隨時找到所需資

40、料。水平3 為了從原材料到制造工序，甚至到用戶都能進(jìn)行跟蹤管理，重新確定了應(yīng)該保管的資料，并開始了信息的積累和整理。水平4 為確保跟蹤管理所需要的記錄數(shù)據(jù)不斷增多，使得信息量變得龐大起來，制定保管的方法以及可以迅速查詢的體系成為當(dāng)前的課題。水平5 從最上游到最下游，規(guī)定必要的記錄數(shù)據(jù)井進(jìn)行文件化或數(shù)據(jù)庫化管理，在必要時可以迅速調(diào)出使用。發(fā)生不良時可以迅速調(diào)查、追究原因；在需要回收時，可以參考最終用戶清單。將所有這些步驟都整理成手冊。執(zhí)行課題8 規(guī)定和執(zhí)行的一體化水平1 具備了一些規(guī)定，但是沒有人遵守，也沒有進(jìn)行整理，處于不適合使用的狀態(tài)；現(xiàn)場與規(guī)定沒有關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)人員全憑感覺和經(jīng)驗，采用過去的老

41、方法進(jìn)行作業(yè)。水平2 企業(yè)認(rèn)識到應(yīng)該修改規(guī)定使之與實際相符合，但還沒有著手實施，不過開始了ISO9001的學(xué)習(xí)。水平3 作為實施ISO9001和準(zhǔn)備質(zhì)量手冊的開端，首先制定了符合現(xiàn)場實際的規(guī)定，建立了與實際相吻合的體系。水平4 實現(xiàn)了所有的作業(yè)文件化，建立了ISO9001的質(zhì)量體系，正在實施內(nèi)部質(zhì)量檢查，并建立質(zhì)量體系。確定了每次進(jìn)行現(xiàn)場改善、設(shè)計變更時，對制定的規(guī)定進(jìn)行修改的原則。水平5 順利通過ISO9001質(zhì)量體系的申報審查，通過了每年兩次的對保持狀況的審查和之前的內(nèi)部質(zhì)量審查以及管理討論會的評審，質(zhì)量體系得以穩(wěn)定并維持。規(guī)定和執(zhí)行保持一致，一體化的體系被完全固定下來。 縮短交貨期 保證

42、交貨期并縮短交貨期是制造業(yè)生存下去的必要條件。要滿足短交貨期，企業(yè)不能缺少適當(dāng)?shù)木彌_庫存?！霸诒ＷC必要庫存，控制庫存”的前提下，企業(yè)應(yīng)最大限度地追求同步化。此外，適當(dāng)可行的生產(chǎn)計劃以及EMS的強(qiáng)化也成為重要的課題。執(zhí)行課題1 作業(yè)指示的改善水平1 由于沒有作業(yè)指示書或作業(yè)指示的機(jī)制，作業(yè)指示不能發(fā)揮正常的機(jī)能。工作人員根據(jù)自己的情況決定生產(chǎn)的優(yōu)先順序，由于作業(yè)準(zhǔn)備、作業(yè)分配的不合理而引起工序混亂，繼而變更作業(yè)、延遲交貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。水平2 在多種少量生產(chǎn)型工廠中，中日程計劃的準(zhǔn)確度不高，作為彌補(bǔ)，企業(yè)根據(jù)作業(yè)指示等制定了小日程計劃(也叫作業(yè)計劃)，負(fù)責(zé)這項工作的除了切實把握工廠實際情況的監(jiān)督

43、者以外，并沒有其他人。只有監(jiān)督者對于制造的關(guān)鍵具有深刻的認(rèn)識。對于作業(yè)指示書應(yīng)該具備怎樣的功能開始了自發(fā)的研究。水平3 以監(jiān)督者為中心，開始通過小日程計劃和作業(yè)指示開展零部件準(zhǔn)備和進(jìn)度管理的改善活動。并在其間推進(jìn)了從生產(chǎn)現(xiàn)場的各方面開展“目視管理”的改善活動。水平4 及時地、準(zhǔn)確地向生產(chǎn)管理部門傳達(dá)小日程計劃以及更新的信息、進(jìn)展?fàn)顩r等，還進(jìn)行了包括向中日程計劃進(jìn)行反饋的、兩者間的合作機(jī)制的改善。水平5 通過監(jiān)督者之間的合作，工作人員關(guān)注于工序、把握了前方工序進(jìn)展?fàn)顩r以及并列工序的進(jìn)度和步調(diào)等等，并順利地開始了良性循環(huán)。執(zhí)行課題2生產(chǎn)計劃的彈性化水平1 生產(chǎn)計劃沒有系統(tǒng)化，即使有，也仍然難以應(yīng)對

44、短交貨期。此外，對于進(jìn)度失控或者對于訂單變更、設(shè)計變更等的及時應(yīng)對還較為困難。水平2 開始建立推進(jìn)生產(chǎn)計劃系統(tǒng)化的體制，掌握了工廠特性、業(yè)務(wù)處理流程、既有的系統(tǒng)環(huán)境等現(xiàn)狀。水平3 以系統(tǒng)化為目標(biāo)，以生產(chǎn)模式的確定為中心的系統(tǒng)構(gòu)思、計劃已經(jīng)完成。水平4 完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的構(gòu)造及其操作培訓(xùn)。水平5 當(dāng)有一項訂單變更或者設(shè)計變更時，企業(yè)能夠靈活地修改生產(chǎn)計劃；在致力于工序間的同步和庫存最小化的同時，確保交貨期并縮短交貨期。執(zhí)行課題3工序管理水平1 企業(yè)還沒有建立生產(chǎn)管理職員在收集、掌握進(jìn)度狀況的水平上進(jìn)行實績報告的制度。不能夠?qū)崟r掌握工序和外銷采購的進(jìn)度，當(dāng)交貨期臨近時，

45、只好臨時抱佛腳。此外，對于工序的在制品狀況誰也不清楚。營業(yè)或顧客詢問進(jìn)度并進(jìn)行督促時，相關(guān)人員不能當(dāng)場作出正確的回答。各工序之間的進(jìn)度參差不 齊，出現(xiàn)了由于“等待”而帶來的損耗，工序之間的在制品滯留加劇，即便考慮了解決的辦法，卻不能適時地采取有效的手段。水平2 指示書、移動單，和訂單交貨期、日程計劃、負(fù)荷計劃一起，被作為可能執(zhí)行的指示而發(fā)行。并且通過作業(yè)日報等形式收集這些方面的實施狀況，并利用到進(jìn)度的把握、調(diào)整以及日程計劃的修改上。水平3 通過利用基于計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的POP終端機(jī)等，制定了工序管理的系統(tǒng)化計劃，必要的準(zhǔn)備已經(jīng)完成。水平4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度和在制品滯留的

46、狀況。能夠在當(dāng)場迅速、準(zhǔn)確地回答營業(yè)、顧客提出的問題。水平5 生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)被反饋到生產(chǎn)系統(tǒng)中，兩者之間實現(xiàn)了迅速而靈活的配合。相關(guān)人員隨時可以掌握進(jìn)度延遲的情況和工序之間的在制品滯留狀況；同時，對于進(jìn)度的調(diào)整、計劃的修改和工序間滯留的排除，都能夠迅速地采取對策。交貨期延遲降為零，現(xiàn)在正朝著縮短交貨期的目標(biāo)努力。執(zhí)行課題4工廠透明化水平1，日程計劃以及它的變更信息常常不能被及時傳達(dá)給現(xiàn)場，或者頻頻出現(xiàn)突發(fā)的作業(yè)，零部件、原材料的獲得經(jīng)常被延遲，并且還有欠缺，等到臨近交貨期時，車間就慌成一團(tuán)。此外，由于前后工序以及外部購買的進(jìn)度不明確，車間就像處在一座孤島上，七零八落地進(jìn)行各自的作業(yè)。而營業(yè)部門

47、也不能隨時掌握進(jìn)展?fàn)顩r、負(fù)荷狀況，或者庫存狀況，與生產(chǎn)的合作也不順利。水平2 包括車間現(xiàn)場在內(nèi)，全體員工已經(jīng)掌握了計算機(jī)的操作，而且能自己提取并參考必要的信息，采取措施解決問題。水平3 各車間的監(jiān)督者根據(jù)調(diào)出的信息，通過自己的分析、制表等兩次加工，促使工期的縮短和其他工序的管理改善。水平4 各工序或各車間能隨時掌握日程計劃的變更、前后并行工序的進(jìn)度，以制定所負(fù)責(zé)的工序和車間的作業(yè)計劃，或者在必要時進(jìn)行微調(diào)整來推進(jìn)作業(yè)。水平5 任何時候，任何人，在任何地方都可以訪問、調(diào)出或加工日程計劃、進(jìn)度及庫存狀況，工廠的透明化工程完成。營業(yè)和車間的合作順利發(fā)展，工序或者車間之間相互的關(guān)心和合作得到飛躍的提高

48、。執(zhí)行課題5批量適當(dāng)化水平1 認(rèn)為只有大批量生產(chǎn)才是提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵，卻沒有能力應(yīng)對多種少量化和短交貨期。在工序之間、部門之間，在制品作為中間產(chǎn)品被堆積如山。常出現(xiàn)必要的零部件不夠，不需要的零部件卻生產(chǎn)過剩的局面。雖然工序現(xiàn)場拼命努力，卻還是會出現(xiàn)等待和庫存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡單。水平2 全體員工逐漸理解了大批量生產(chǎn)會阻礙縮短交貨期的實現(xiàn)，而小批量生產(chǎn)才是適合的。水平3 即便是多種少量生產(chǎn)，也力圖做到生產(chǎn)的流水線化。其方法是：通過對產(chǎn)品、零部件的PQ分析和其他現(xiàn)狀分析，把類似作業(yè)或類似零部件成組化，制定最合適的批量大小和批量編制，制定作業(yè)日程，進(jìn)行一部分的試生產(chǎn)。水平4修改工序系

49、列、工序布局，對監(jiān)督者和操作者進(jìn)行培訓(xùn)，充分利用作業(yè)準(zhǔn)備時間的縮短等作業(yè)成果，橫向開展批量化的實施活動。水平5 小批量生產(chǎn)方式已全面穩(wěn)定下來，工期進(jìn)一步縮短，在制產(chǎn)品得到了進(jìn)一步的壓縮。同時，對訂單變更的靈活應(yīng)對取得了飛躍性的進(jìn)步。執(zhí)行課題6多技能化水平1 由于各車間的分割及互不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致企業(yè)擁有較多的單技能工，難以對工序之間的不平衡進(jìn)行靈活調(diào)整。水平2 關(guān)注生產(chǎn)線的問題點(diǎn)并進(jìn)行了現(xiàn)狀分析，在制定的改善方案中包括了培養(yǎng)多技能工的計劃。水平3 向監(jiān)督者及操作者闡述多技能工的重要性，并成功地得到了全體員工的理解和支持。水平4實施培養(yǎng)多技能工的計劃，定期地輪流進(jìn)行培養(yǎng)多技能工的培訓(xùn)。水平5 一個工作

50、人員可以同時進(jìn)行多個工序；并且對生產(chǎn)計劃以及由于突發(fā)任務(wù)等引起的計劃變更或者偶然發(fā)生的故障能夠及時處理，可靈活進(jìn)行操作者編制的更替、機(jī)械和設(shè)備布局的改變等，因而工序之間的平衡正在迅速地得以實現(xiàn)。執(zhí)行課題7零滯留化水平1 等待零部件的獲取、等待工序、等待批量、等待搬運(yùn)等等的浪費(fèi)較多。由于生產(chǎn)“當(dāng)前不需要的產(chǎn)品”，和各車間或工序的同步化合作還不充分，使得工序之間出現(xiàn)產(chǎn)品滯留，無法將產(chǎn)品順利地傳遞到下一工序。水平2 為了把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產(chǎn)”而引起的實際滯留狀況，進(jìn)行了具體情況的調(diào)查和分析，并開始著手改善的對策。水平3 將生產(chǎn)計劃的彈性化進(jìn)一步推進(jìn)到同步化，從計劃方面制定了排除滯留

51、的方針和對策。水平4 堅持推進(jìn)“不滯留，向前流”的方針，例如設(shè)置可以多方面支援搬運(yùn)、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進(jìn)度等工作的專員等，切實推進(jìn)工序管理的改善。水平5 采取與產(chǎn)品、零部件特性相符合的U字型生產(chǎn)線、自動食堂方式、單元生產(chǎn)方式、一人生產(chǎn)方式等形式。其結(jié)果是，雖然各種生產(chǎn)方式并存，但如果能夠自覺地運(yùn)用，同時全體員工保持最佳的合作方式，滯留將一步步向零趨近。執(zhí)行課題8 內(nèi)外生產(chǎn)的同步化水平1 外協(xié)產(chǎn)品、采購品交貨期頻頻推遲，和內(nèi)部產(chǎn)品不能保持同步；而另一方面，可以晚些入庫的產(chǎn)品卻因不斷提前入庫而堆積成山。水平2 工廠已開始調(diào)查交貨期推遲的實際原因。了解了外協(xié)廠家、供應(yīng)商的能力和特性、本工廠發(fā)行訂單的

52、處理方法、對外協(xié)廠家的支援和指導(dǎo)不力等實際情況，并采取了相應(yīng)的對策。水平3 改善了生產(chǎn)日程計劃和內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度之間的匹配，將需要采購的零部件分為提前準(zhǔn)備和確定準(zhǔn)備部分，而針對確定準(zhǔn)備的部分，采用在臨近最后的時間點(diǎn)上再采購的方式。水平4 推進(jìn)和外協(xié)廠家的同步化、接受和發(fā)行訂單的EDI化。通過指標(biāo)達(dá)標(biāo)法的方式和利用計算機(jī)系統(tǒng)的警報方式，在事先實施督促和提前修改指示的同時，向外協(xié)廠家和供應(yīng)商表示“確定的訂單絕對不會更改”，以取得他們的信任。水平5 對外協(xié)廠家說明獎懲方式，在可能的范圍內(nèi)與內(nèi)部生產(chǎn)保持同步的訂單發(fā)行方式，并取得他們的理解和支持。在具體執(zhí)行時，若能保證公正和客觀，則可確立訂單發(fā)行者的威信。

53、 壓縮庫存 我們不能被“零庫存經(jīng)營”的說法所迷惑，因為“生產(chǎn)”中必定需要一定的準(zhǔn)備時間。為了應(yīng)對短交貨期，企業(yè)不能缺少用以緩沖的庫存。在徹底消除無用品庫存的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該以“保證必要的庫存，徹底控制好庫存”為實施的方針和基調(diào)。執(zhí)行課題1直視庫存水平1 沒有庫存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫存狀況(品種、數(shù)量、場所、金額)不明。對于工廠現(xiàn)在有什么、在哪里、有多少?誰都不是很清楚。對于現(xiàn)場的盤存一季度或一年才搞一次。人們被“庫存是惡”的模糊的意識所束縛，有不愿直視庫存的傾向。水平2確立了“保證必要的庫存，但嚴(yán)格加以控制”的基本方針，并且開始了對庫存狀況的調(diào)查和把握。賬本 (理論庫存)和實際庫存

54、的差異還在5以上。水平3 100地掌握了庫存狀況。賬本 (理論庫存)和實際庫存的差異維持在3以內(nèi)。運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行管理。水平4所有的庫存都有相應(yīng)的責(zé)任人，管理水平較高。對重要的品種，設(shè)定庫存滯留天數(shù)(或周轉(zhuǎn)率)目標(biāo)，實施庫存的削減。水平5 庫存周轉(zhuǎn)率在同行中居于領(lǐng)先水平。利用條形碼管理人出庫，能遵守交貨期，且質(zhì)量有保證，被客戶判定為免檢產(chǎn)品。執(zhí)行課題2 ABC管理的采用水平1 沒有劃分ABC，只是適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了庫存管理、訂單的發(fā)行管理。水平2 理解了劃分ABC的必要性，并開始劃分ABC。同時開始使用計算機(jī)，著手制定規(guī)則。水平3 根據(jù)ABC的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計算方式、保管方式的原

55、則，并據(jù)此實施訂單發(fā)行和庫存管理。定期地對ABC劃分的實績進(jìn)行評價和修正。水平4 對于A、B品種中特別重要的零部件，采用“按需(要)確定的準(zhǔn)備方式”，沒有滯留庫存。水平5 處于ABC管理方式穩(wěn)定的狀態(tài)，管理水平居同行的前列。這種狀態(tài)維持了3年以上。執(zhí)行課題3訂單發(fā)行規(guī)程化水平1 購買主管對對方言聽計從，或全憑經(jīng)驗和感覺隨意發(fā)行訂單。而管理者既不能具體掌握詳細(xì)情況，也不具有一定的管理水準(zhǔn)，對采購主管的話圍圇吞棗，沒能把握庫存不足或過剩的狀況。水平2 只按照上級指示的內(nèi)容發(fā)行訂單。庫存過剩、不足屢屢出現(xiàn)。訂單發(fā)行沒有規(guī)范化。已著手建立掌握庫存不足或過剩情況的機(jī)制。水平3 制定了發(fā)行訂單的規(guī)范；制作

56、了采購工期的一覽表；訂單發(fā)行需取得上司的認(rèn)可；在交貨期之前能夠進(jìn)行督促。水平4 采用了按需(要)確定的準(zhǔn)備方式；訂單發(fā)行的權(quán)限明確，建立了認(rèn)可的體制；采取指標(biāo)達(dá)標(biāo)法，有計劃地進(jìn)行督促、催促，幾乎沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。水平5 制定了小批量、短周期發(fā)行訂單的規(guī)程，定期地進(jìn)行ABC的劃分和工期的變更，做到了庫存削減和零欠缺品。能夠應(yīng)對市場的變化，快速發(fā)行訂單。執(zhí)行課題4 外部生產(chǎn)準(zhǔn)備的規(guī)范化水平1 在當(dāng)場、當(dāng)時的情況下準(zhǔn)備。水平2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫保存。水平3有先行準(zhǔn)備零部件的選定和采購工期的基準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行零部件的先行準(zhǔn)備。執(zhí)行者從營業(yè)部門獲取信息。水平4 定期地修改先行準(zhǔn)備零部件的選定基準(zhǔn)和采購工期，沒有出現(xiàn)庫存不足的現(xiàn)象。先行準(zhǔn)備零部件的采購量、庫存量得到削減。水平5 零部件的先行準(zhǔn)備處于良好的狀態(tài)中，該狀態(tài)已持續(xù)3年以上，規(guī)