垂直差異化集權(quán)與分權(quán)

1、雀斑:液壓尾板- 商務(wù)記事本：pc 耐力板: 排水板： sh- 跑腿服務(wù):http:/www.xb-垂直差異化：集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)包括三層含義：第一，把組織正式劃分為各子單位，諸 如產(chǎn)品分部、在各國的營運點以及各職能部門；第二，在組織結(jié)構(gòu)中決策職責的落實（如集權(quán)和分權(quán)）；第三，建立整合機制以協(xié)調(diào)各子單位 的活動。國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的一個顯著差異是，國際企業(yè)面臨著平衡國際與地區(qū)差異這一艱巨的任務(wù)。所有的國際企業(yè)都必須列示清楚誰、 有什么樣的權(quán)限、去做什么樣的決策，比如誰為工廠選址做出決定， 產(chǎn)品推廣決策的責任應(yīng)在哪里，由誰來決定如何銷售產(chǎn)品.從廣義上說，決定在組織的哪個層級有權(quán)來做出什么樣的決策

2、就是垂直差異。在一些實行中央集權(quán)制的企業(yè)中決策往往由高層做出，底層管理者和員工則主要負責執(zhí)行層面的事物。然而在一些地方分權(quán)主導(dǎo)的企業(yè)中，決策權(quán)往往被下放給那些距離具體行為最近的管理者，在這些企業(yè)中地方經(jīng)理被賦予參與決策的權(quán)力，有的甚至被賦予直接做出決策的權(quán)力。當然，集權(quán)與分權(quán)并不是非此即彼的關(guān)系，企業(yè)的組織原則應(yīng)體現(xiàn)決策的集中與分散相結(jié)合的原則，對集權(quán)層面、分權(quán)層面及決策的可分散程度，應(yīng)有較為明確的劃分.就組織層級而言，在國外子公司 層面上作出的決策應(yīng)從分權(quán)角度上考慮，而在總公司層面上作出的決策則應(yīng)從集權(quán)角度考慮。就公司職能而言，有關(guān)公司的整個戰(zhàn)略、重跑腿服務(wù):http:/www.xb-要的財

3、務(wù)支出、財務(wù)目標等諸如此類的決策采用集權(quán)形式，而經(jīng)營決策如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和人力資源管理則更多的是采用分權(quán)形式.組織結(jié)構(gòu)的垂直差異化程度還與企業(yè)所奉行的戰(zhàn)略息息相關(guān)。奉行全球戰(zhàn)略的企業(yè)必須抉擇如何在全球分布各種創(chuàng)造價值的活動，以實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。總部必須決定研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門在 全球的分布。此外，必須協(xié)調(diào)那些價值創(chuàng)造活動的全球分布網(wǎng)，使它 們有助于全球戰(zhàn)略的實施.所有這些會產(chǎn)生壓力要求集中某些經(jīng)營決 策權(quán)。相反，奉行多國戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)地區(qū)的調(diào)適，把經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司就顯得極為重要。在典型的多國戰(zhàn)略中，總公司傾向于 集中控制其核心競爭力，而把其他決策權(quán)分給國外的子公司，因此國

4、外子公司對大多數(shù)生產(chǎn)和營銷決策都有自主權(quán)。實行多國戰(zhàn)略的國際企業(yè)通常在母國集中控制研究與開發(fā)和營銷，或兩者取其一而把營運 決策權(quán)下放到國外子公司。微軟實行的就是典型的多國戰(zhàn)略，它把其 產(chǎn)品開發(fā)活動（其核心競爭力）集中在華盛頓的雷德蒙總部，把營銷活 動分散到國外各個子公司中。在微軟的權(quán)力分配中，國外子公司的管 理者有很大的自主權(quán)，能針對它們特定的市場來制定產(chǎn)品的營銷策略?？鐕鴳?zhàn)略的情況更為復(fù)雜。為了實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟，就要 在一定程度上集中控制全球生產(chǎn)中心。但是，對地區(qū)調(diào)適的需要，又 使它必須把許多經(jīng)營決策權(quán)，特別是營銷決策權(quán)下放給國外子公司。 于是，在實行跨國戰(zhàn)略的企業(yè)中，某些經(jīng)營決策權(quán)相對集中，而另一跑腿服務(wù):http:/www.xb-些則相對分散。此外，全球范圍內(nèi)的學習是實行跨國戰(zhàn)略的公司的核心特征。這種學習是建立在子公司之間以及子公司與母公司之間多方 位技術(shù)轉(zhuǎn)讓的基礎(chǔ)上的。同時國際企業(yè)中的外國子公司應(yīng)有開