PDCA管理循環(huán)

1、1NoImage1 Phoenix Fan課程內(nèi)容21PDCAPDCA管理概述管理概述2PDCAPDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解3PDCAPDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善情景測試：地上有一灘水當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看那里漏水 設(shè)法清除 另抽時間仔細(xì)了解 看看是什幺樣的水 想想看（或問問看）該不該有水天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司3你會怎么做？你會怎么做？單元1、PDCA管理概述4天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司5什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)分

2、為四個階段：P(計(jì)劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動計(jì)劃C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司6PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司71、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司82、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)的特點(diǎn)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司93、PDCA

3、循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費(fèi)10天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司11步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.11.1 確認(rèn)問題1.21.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.31.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素 2.12.1尋找可

4、能的影響因素并驗(yàn)證步驟 3. 找出產(chǎn)生影響的主要因素 3.13.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對問題的主要因素，制定措施，提出行動計(jì)劃 4.1 4.1 尋找可能的解決方法 4.24.2 測試并選擇 4.34.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司12步驟 5. 實(shí)施行動計(jì)劃 5.1 按照既定的計(jì)劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進(jìn)) 5.2收集數(shù)據(jù)PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司13步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們

5、學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司14步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán) 使用文件:1.QSA2.QPA供貨商評鑒(Survey) -選擇供貨商分級A級B級C級D級使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List訂單重分配廠商駐廠協(xié)定期稽核使用文件:1定期稽

6、核計(jì)劃2.稽核報告供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實(shí)度5.配合度使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表使用文件:1.協(xié)輔手冊廠商重新分級廠商列入QVL合格供貨商名錄15天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Plan (計(jì)劃)項(xiàng)目需求及推展計(jì)劃制定各FBU需求調(diào)查及配合方式討論制定信息傳遞機(jī)制內(nèi)容及互通時機(jī)提交FU/FBU討論修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機(jī)制依初步制定的信息傳遞機(jī)制進(jìn)行配合工作展開信息傳遞機(jī)制檢討及更新標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢討后的信息傳遞機(jī)制co-workDo (實(shí)施)Check (檢查)Action (處置)16天津漢邦企業(yè)管理咨詢有

7、限公司ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實(shí)行的17天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司單元2、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解18天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司計(jì)劃步驟1.1.確認(rèn)問題天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司19目的：對問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程：1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團(tuán)隊(duì)的反饋其它實(shí)際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法)5.確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么變化天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司20輸出何事:問題描述有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個問題有關(guān)?何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何:

8、問題是重要的?如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司21工具問題陳述5W1H流程圖提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?計(jì)劃步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司22目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃(何人/何事/何時/如何)4.執(zhí)行計(jì)劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖)6.分析組織好的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司23輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問

9、題的圖表對問題完整的描述天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司24工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形提示提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”戴明Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司25DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢

10、查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司260246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具檢查表-收集和組織數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司27作用作用 什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ? 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？ 檢查表用于活動起始時捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.缺陷M

11、OTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)合計(jì)l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況排列圖-描述問題的相對重要性天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司280246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺 陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計(jì)缺 陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分的相對重要性如何? 問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?控制圖-了解在一個工序中的變異情況天

12、津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司29作用作用 在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波Vs.異波作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少? 分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。024681012141618123456789

13、1011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)直方圖-描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司30其他圖表-分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司31趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖餅分圖DEBCGFA作用作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖雷達(dá)圖計(jì)劃步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司32目的：清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確

14、認(rèn)目標(biāo)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司33輸出(=步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)計(jì)劃步驟2.分析原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司34目標(biāo)：尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因4;對主要原因進(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys5.通過試驗(yàn)和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司35輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司36工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whys提示提示不要匆匆忙忙就排除原因PROBLEMMET

15、HODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴分析原因可以使用的工具天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司37頭腦風(fēng)暴所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點(diǎn)，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時應(yīng)簡單明確每次

16、討論結(jié)束之后組織、歸類和評估激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法38天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?n在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機(jī)機(jī)人人環(huán)環(huán)因果圖(特性要因圖)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司39描述造成某個具體問題的可能原因因果圖范例體制不順過度投資地方保護(hù)其他意外原因產(chǎn)品滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計(jì)劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭

17、機(jī)制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費(fèi)習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費(fèi)用高售后服務(wù)跟不上管理費(fèi)用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財(cái)務(wù)費(fèi)用高制造成本高競標(biāo)材料費(fèi)高車間費(fèi)用高人工費(fèi)高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運(yùn)儲運(yùn)功能壽命 外觀安全設(shè)計(jì)質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司40散布圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司41作用確認(rèn)兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?變量變量 1變量變量 2研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系5 whys天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司42作用打破沙鍋問到底，連續(xù)的why越接近根本原因。更全

18、面的思考問題的各個層面。確認(rèn)問題的主要根源why why why rootcausewhywhy實(shí)務(wù)演練天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司43請?jiān)O(shè)定一問題，與伙伴進(jìn)行5 whys，以確認(rèn)此問題的主要根源。計(jì)劃步驟3.找出影響質(zhì)量的主要因素天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44目的：比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認(rèn)5.找出真正影響問題的主要原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司45輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司46工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩

19、陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的關(guān)聯(lián)圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司47作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項(xiàng)目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)親和圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司48作用作用l歸納思想，認(rèn)識事物l打破現(xiàn)狀，提出新的方針l計(jì)劃組織l貫徹方針將一個

20、復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等矩陣圖天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司49以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司50作用作用n一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實(shí)驗(yàn)的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?n達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何修正顯著因素?一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法計(jì)劃

21、步驟4.1尋找可能的解決方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司51目標(biāo)：確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明確描述解決方法5.決定簡單的驗(yàn)證是否可能天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司52輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司53工具頭腦風(fēng)暴和投票法提示提示解決方案限制在10個以下投票法1票每個小組成員從建議的方案中選每個小組成員從建議的方案中選擇一個擇一個得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投每個小組成員可以投

22、3票，而票，而3票票分別標(biāo)上分別標(biāo)上1分、分、2分或分或3分分每個小組成員對建議的方案進(jìn)行每個小組成員對建議的方案進(jìn)行打分打分得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留選擇解決方案的一種技術(shù)54天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司計(jì)劃步驟4.2.測試和選擇天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司55目標(biāo)：選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對簡便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃2.確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司56輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司57工具數(shù)據(jù)收集散布圖

23、決策矩陣提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司58決定評估準(zhǔn)則決策矩陣評估準(zhǔn)則1 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則2 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則3 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則4 X 加權(quán)評估準(zhǔn)則5 X 加權(quán)總分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分評分 得分1號方案2號方案3號方案決策矩陣&加權(quán)評選法Management Training Program59計(jì)劃步驟4.3提出行動計(jì)劃和相應(yīng)的資源天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司60目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計(jì)劃過程：對每一個解決方案，界定:做什么？誰去做？何時完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61輸出完整的行動計(jì)劃天

24、津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司62工具行動計(jì)劃甘特圖提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司63界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵結(jié)束的時間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系初始會議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行確認(rèn)評審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖推行計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司64天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公

25、司65范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動實(shí)施步驟5.實(shí)施行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司66目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施過程：1.實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃2.在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司67輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司68工具行動計(jì)劃甘特圖提示提示在現(xiàn)場推動和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化行動計(jì)劃天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司69檢查步驟6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司70目標(biāo)：將措施付諸實(shí)施確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程2.用有效的形式組織數(shù)據(jù)3.分析信息-結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why s),4.如果可能，完成措施5.確認(rèn)每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步