華為任職資格管理體系

1、11建立任職資格管理人力資源部內訓之一建立任職資格管理體系精華版22任職資格管理概述任職資格管理體系的建立任職資格管理體系的應用PageContentspage目錄頁33任職資格管理概述任職資格管理體系的建立任職資格管理體系的應用PagePageTranslationpage過渡頁44任職資格管理概述Page第一章正文以人為本的人力資源管理 問題：基于工作的HR管理所不能解決的問題？HR經常為哪些問題焦頭爛額？55任職資格管理概述Page第一章正文能力管理是人力資源管理的核心“蘿卜”：人“蘿卜的大小”：人的能力大小蘿卜與坑的故事66任職資格管理概述Page第一章正文能力管理的價值體現(xiàn)數(shù)據(jù)來源：

2、翰威特咨詢數(shù)據(jù)來源：華信惠悅47%敬業(yè)度低的公司 敬業(yè)度高的公司影響員工敬業(yè)度最主要的因素77任職資格管理概述Page第一章正文營收成長獲利能力顧客忠誠度顧客滿意度創(chuàng)造顧客價值員工保留率員工生產力員工敬業(yè)度領導力及員工發(fā)展能力管理的價值鏈模型88任職資格管理概述Page第一章正文價值驅動因素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指標（平衡計分卡）理解影響公司成功的主要因素公司業(yè)績驅動因素分析勝任能力組織能力分析績效管理 體系薪酬激勵體系如何什么戰(zhàn)略圖分析領導力開發(fā)繼任計劃體系長期的高潛質員工方案能力管理的價值體現(xiàn)99任職資格管理概述第一章正文能力管理在HRM體系中的定位職位管理招聘怎樣選用

3、人才繼任計劃組織的繼任要求培訓開發(fā)職位的培訓需求選拔怎樣判斷候選人資格績效管理怎樣評價員工能力管理報酬怎樣回報 1010任職資格(Job Qualification) 是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。 任職資格管理概述任職資格管理的產生Page第一章正文1111任職資格與職位管理的關系Page任職資格管理概述第一章正文職位：是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”。職類：組織中一系列職責、管理范圍、工作性質相同或相似，任職者所需要的知識、技能、素質和行為標準也相似的職位集合。職族：將同職類職位按照任職者具備的資格條

4、件以及承擔職責大小的差異程度進行分類歸集。1212任職資格管理概述第一章正文任職資格管理體系任職資格體系導入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標準資格等級認證企業(yè)能力管理體系Page1313一任職資格管理概述第一章正文任職資格體系構成職業(yè)發(fā)展通道54321職業(yè)發(fā)展通道5職類/職種4321崗位/職位基于工作基于能力Page1414任職資格標準體系學歷專業(yè)經驗現(xiàn)職狀況行為知識、技能績效素質品德基本條件資格標準參考項用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格很亮能否獲得資格的主要標尺對資格標準認證結果的調整一任職資格管理概述第一章正文任職資格標準任職資格體系構成Page1515一行為認證員工對照標準自評直接主管評議

5、+ 周邊評議認證小組評議必備知識考試必備技能測試+任職資格管理概述第一章正文任職資格認證任職資格體系構成Page1616任職資格體系的概述任職資格體系的建立任職資格體系的應用Translationpage過渡頁1717任職資格體系的建立第二章正文職業(yè)通道設計資格標準開發(fā)認證標準設計任職資格體系設計Page1818任職資格體系的建立第二章正文職業(yè)通道設計資格標準開發(fā)認證標準設計任職資格體系設計三步走Page1919任職資格體系的建立2.1 職業(yè)通道設計業(yè)務分析職族、職類的梳理第二章正文職族、職類及職位關系圖第二步：職族、職類劃分第三步：職族、職類分析第一步：界定并理清職責Page2020任職資格

6、體系的建立2.1 職業(yè)通道設計案例：某技術公司職族、職類劃分第二章正文職族、職類還不是職業(yè)發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展通道是基于能力，而職族、職類是基于工作分析。Page2121任職資格體系的建立2.1 職業(yè)通道設計第二章正文通道設計的注意事項n職級與通道等級的區(qū)別n職業(yè)通道等級劃分的原則n職業(yè)通道級別劃分的原則業(yè)務分析Page2222任職資格體系的建立第二章正文通道設計的注意事項業(yè)務分析 職級與通道等級的區(qū)別職位體系基于工作職類/職種基于能力職業(yè)發(fā)展通道1234512345Page2.1 職業(yè)通道設計2323任職資格體系的建立第二章正文u注意人才發(fā)展規(guī)律u注意區(qū)分度：級別過多與過少通道設計的注意事項業(yè)

7、務分析Page2.1 職業(yè)通道設計u注意通道等級與通道級別的區(qū)分u遵循通道設計的四個原則2424任職資格體系的建立職族內部各通道級別橫向一致人才成長的自然規(guī)律業(yè)界的普遍設計方法公司對員工能力的需求職業(yè)發(fā)展通道設計第二章正文2.1 職業(yè)通道設計通道設計的原則Page252512345第一級初做者 第二級有經驗者第三級 骨干第四級 專家第五級 權威 學習階段通過按指令做事而貢獻組織應用階段通過自己能獨立工作而作出貢獻擴展階段通過自己技術專長而作出貢獻指導階段通過指導他人而作出貢獻領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻學習本職位工作所需的知識和技能積極學習相關的專業(yè)經驗和知識具有基本的技能和省人力在他人

8、指導下開展工作具有獨立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關領域的知識具有某一領域的技術專長為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，線束掌握相關知識對某領域有深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他們提供有效的指導為他人提供業(yè)務增長的機會具有系統(tǒng)全面的只是和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制定戰(zhàn)略推動專家水平的發(fā)展專業(yè)水準為同行認可任職資格體系的建立人才成長五級模型第二章正文2.1 職業(yè)通道設計通道設計的原則Page2626起點5445專業(yè)技能深度發(fā)展專業(yè)技能廣度發(fā)展321管理技能發(fā)展任職資格體系的建立型人才T型人才與I型人才、第二章正文2.1 職業(yè)通道設計通道設計的原則Page2727管理通道領導

9、者管理者監(jiān)督者專業(yè)技術通道專家資深者骨干有經驗者初做者1級2級3級4級5級任職資格體系的建立第二章正文 行內通行模式回顧通道設計的原則五級雙通道模式2.1 職業(yè)通道設計通道設計的原則Page2828管理系列技術系列技術總監(jiān)研發(fā)部經理研發(fā)主管產品線總監(jiān)產品經理項目資深技術專家高級技術專家技術專家高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師高級QAQA職能管理產品管理領域發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級工程師工程師見習工程師領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、IE基層通用技術職位任職資格體系的建立第二章正文 與企業(yè)能力需要進行匹配2.1 職業(yè)通道設計通道設計的原則Page2929任職資格體系的建立第二章正文通道等

10、級劃分通道等級的設置2.1 職業(yè)通道設計u技術/專業(yè)任職資格分為5個級別：1級-5級u管理任職資格分為3個級別u每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等職業(yè)等普通等基礎等預備等初做者業(yè)務實施的基層主體經驗豐富的骨干專家資深專家專業(yè)任職資格技術任職資格干部任職資格華為任職資格體系1-6級1-5級3級量變質變Page3030任職資格體系的建立第二章正文等級命名與定義一級（初做者）有限的知識和技能，它們往往未在工作中實踐過。只能在指導下從事一些單一的、局部的工作，在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握。二級（有經驗者）

11、具有本專業(yè)中的一個領域必要的知識，工作中多次實踐。能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的。有適當指導和給定工作進度安排的情況下能完成例行工作。能夠理解并利用本專業(yè)領域中的知識進行改進和提高。 通用級別定義參考2.1 職業(yè)通道設計通道等級劃分Page3131任職資格體系的建立第二章正文等級命名與定義三級（骨干） 具有全面的良好的知識和技能，對相關領域的知識有相當?shù)牧私猓軌虬l(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中重大問題，并提出有效解決方案，能夠對現(xiàn)有的方法程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題，獨立、熟練地勝任專業(yè)工作任務，并有效指導他人工作。2.1 職

12、業(yè)通道設計 通用級別定義參考通道等級劃分Page3232任職資格體系的建立第二章正文等級命名與定義五級（資深專家/權威）業(yè)務流程的建立者或重大流程變革的發(fā)起者。調查并解決需要大量復雜分析的全局性的問題，可以指導整個體系的有效運作。能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。四級（專家）精通本專業(yè)大多數(shù)領域知識，深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察其深層次問題并給出解決方案；能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響，推動和實施本專業(yè)領域內重大變革；通過改革現(xiàn)有程序方法來解決本專業(yè)領域內較為復雜、重大的問題；可以指導本專業(yè)內的一個子系統(tǒng)有效地運行；能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢，并使專業(yè)發(fā)展

13、規(guī)劃與業(yè)內發(fā)展趨勢相吻合。2.1 職業(yè)通道設計 通用級別定義參考通道等級劃分Page3333任職資格體系的建立第二章正文等級命名與定義能力級別對應稱謂建議IBM華為業(yè)內常見1業(yè)內常見2業(yè)內常見3六級IBM院士/系統(tǒng)架構師T6級工程師資深專家技術權威首席科學家五級卓越工程師/子系統(tǒng)架構師T5級工程師專家資深專家科學家四級資深技術員/初級架構師T4級工程師資深工程師專家專家三級高級工程師T3級工程師高級工程師高級工程師高級工程師二級工程師T2級工程師工程師工程師工程師一級助理工程師T1級工程師助理工程師助理工程師助理工程師 專業(yè)技術人員級別命名2.1 職業(yè)通道設計通道等級劃分Page3434任職資

14、格體系的建立第二章正文n學歷與工作經驗n掌握知識與技能的深度和廣度n解決問題的難度/復雜性和熟練程度n能夠承擔的職責n在專業(yè)領域中的地位/影響力n在業(yè)務變革、戰(zhàn)略規(guī)劃中的作用2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義 定義維度與方向通道等級劃分Page3535n第一級級別名稱：設計員l 級別定義：輔助/簡單設計。具備大學本科學歷、1年以上工作經驗，有半年以上的產品試驗工作經驗；獨立承擔簡單設計任務（或輔助性設計任務），以及設計的優(yōu)化和改進工作，或者在更高級別設計人員的指導下承擔應用型產品總體設計工作。n第二級級別名稱：設計師l 級別定義：一般設計。具備大學本科學歷、3年以上工作經驗。獨立承擔一般性設計

15、、優(yōu)化和改進工作，能夠解決設計的中等復雜度問題，或承擔應用型產品總體設計工作，有比較豐富的設計經驗?？梢灾笇囵B(yǎng)新員工和設計員。n第三級級別名稱：高級設計師l 級別定義：復雜設計。具備大學本科學歷、5年以上工作經驗。承擔復雜系統(tǒng)設計、優(yōu)化和改進工作，解決特定技術領域中較復雜的設計問題，或承擔改進型產品總體設計工作，具有豐富的設計經驗，對承擔開發(fā)產品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度）負責?？梢灾笇囵B(yǎng)二級及以下設計人員。舉例：某大型制造類企業(yè)設計技術資格等級定義任職資格體系的建立第二章正文等級命名與定義 專業(yè)技術人員級別定義2.1 職業(yè)通道設計通道等級劃分Page3636舉例：某大型制造類企業(yè)

16、設計技術資格等級定義n第四級級別名稱：設計專家l 級別定義：設計專家。具備大學本科學歷、7年以上工作經驗。領導實施公司級基本型產品開發(fā)項目/復雜系統(tǒng)/復雜技術領域的開發(fā)設計，是產品設計的專家。對所負責開發(fā)產品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度等）有決定性影響。可以指導培養(yǎng)三級及以下設計人員。n第五級級別名稱：技術權威l 級別定義：技術權威。具備大學本科學歷、9年以上工作經驗。承擔公司產品或技術方向規(guī)劃，或者領導實施公司級基本型產品開發(fā)項目，是公司產品設計的技術權威。對公司技術創(chuàng)新、產品發(fā)展方向，以及所承擔開發(fā)產品的市場競爭力（質量、成本、開發(fā)進度等）和商業(yè)成功有決定性影響。可以指導培養(yǎng)四級及以

17、下技術人員。任職資格體系的建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義 專業(yè)技術人員級別定義通道等級劃分Page3737任職資格體系的建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義通道等級劃分舉例1：人力資源通道資格等級定義1.第一級（1）大學本科學歷或同等知識水平；從事人力資源管理工作一年以上。（2）通過本專業(yè)、本級別基礎知識考試，掌握人力資源管理某個領域的基礎知識。（3）在人力資源管理專業(yè)的單一領域內，能夠獨立承擔日常例行化的工作。2.第二級（1）大學本科學歷或同等知識水平；獲得人力資源管理一級任職資格以后，連續(xù)在本公司從事人力資源管理工作兩年以上。（2）通過本專業(yè)、本級別基礎知識考

18、試；掌握人力資源管理某個領域的知識與技能。（3）正確理解公司人力資源管理的政策與制度，能在人力資源專業(yè)單一領域內準確執(zhí)行相關的流程與制度，能夠獨立承擔有一定難度的工作。Page3838任職資格體系的建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義通道等級劃分舉例1：人力資源通道資格等級定義3.第三級（1）大學本科學歷或同等知識水平；獲得人力資源管理二級任職資格以后，連續(xù)在本公司從事人力資源管理工作三年以上。（2）通過本專業(yè)、本級別基礎知識考試；掌握人力資源管理1-3個領域的知識與技能，了解人力資源專業(yè)其他相關領域的基本知識。（3）正確理解公司人力資源管理的政策與制度，能在人力資源專業(yè)1-3個領

19、域內準確執(zhí)行相關的流程與制度，組織和指導相關人員開展工作，或者獨立解決該領域內的疑難問題。（4）能夠在公司人力資源管理體系的指導下，優(yōu)化領域的運作流程與制度。Page3939任職資格體系的建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義通道等級劃分4.第四級（1） 大學本科學歷或同等知識水平；獲得人力資源管理三級任職資格以后，連續(xù)在本公司從事人力資源管理工作三年以上。（2）通過本專業(yè)、本級別基礎知識考試，掌握人力資源管理四個以上領域的基礎知識與技能。（3）能夠解決公司人力資源管理各領域遇到的日常性問題，為公司人力資源戰(zhàn)略的制定提供決策依據(jù)。（4）能夠在公司人力資源管理體系的指導下，建構公司人力

20、子牙U你管理某個領域的流程和制度規(guī)范。5.第五級（1）大學本科學歷或同等知識水平；獲得人力資源管理三級任職資格以后，連續(xù)在本公司從事人力資源管理工作四年以上。（2）通過本專業(yè)、本級別基礎知識考試，精通人力資源整個體系的基本知識與技能；深刻理解人力資源與公司業(yè)務流程、組織、戰(zhàn)略、企業(yè)文化之間的關系。（3）能夠解決公司內人力資源管理各領域遇到的疑難問題，參與公司的人力資源管理的決策和規(guī)劃。，組織和指導相關人員開展工作，或者獨立解決該領域內的疑難問題。（4）能夠在公司企業(yè)文化、戰(zhàn)略、流程與組織架構的指導下，建構、優(yōu)化公司人力資源管理體系。舉例1：人力資源通道資格等級定義Page4040任職資格體系的

21、建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義通道等級劃分舉例2：某企業(yè)IT類通道資格等級定義1.第一級（1）大學本科學歷；從事IT工作一年以上。（2）IT技術的基礎知識。（3）能夠熟練使用計算機。（4）能夠在他人的指導下，完成IT工作中的輔助性工作。（5）至少參與過一個項目。2.第二級（1）大學本科學歷，從事IT工作三年以上。（2）掌握必要的IT專業(yè)知識，熟悉相關業(yè)務流程和管理基礎知識。（3）能夠根據(jù)IT工作流程，在適當?shù)闹笇陋毩⑼瓿晒ぷ?。?）熟練使用相關開發(fā)、測試和維護工具，并對相關結果具有初步整理和分析能力。（5）能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行過程中的一般性問題，并提出解決方案。（6）具備初步的

22、系統(tǒng)分析能力和設計能力，可以承擔一般項目中的子項目開發(fā)工作。（7）具有較強的溝通能力和培訓技巧。（8）至少參與過兩個項目。Page4141任職資格體系的建立第二章正文2.1 職業(yè)通道設計等級命名與定義通道等級劃分3.第三級（1）大學本科學歷；從事IT工作六年以上。（2）具備良好的IT專業(yè)知識結構，精通所從事領域的專業(yè)知識，有良好的管理知識基礎。（3）具有良好的系統(tǒng)分析和設計能力，能夠設計有效的IT技術解決方案對局部業(yè)務流程進行優(yōu)化。（4）能夠發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行過程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案。（5）具備良好的溝通協(xié)調能力和培訓技巧，能夠有效地指導他人工作。（6）能夠主持一般項目的開發(fā)工

23、作。（7）至少參與過四個項目并主持過一個以上項目。4.第四級（1）大學本科學歷，從事IT工作九年以上。（2）具有精深的IT專業(yè)知識，精通企業(yè)管理流程。（3）能夠準確把握IT行業(yè)及企業(yè)管理領域的發(fā)展趨勢，提出有前瞻性的觀點。（4）熟練推動企業(yè)核心業(yè)務流程變革，通過管理和IT技術的高效結合，促進企業(yè)管理水平的提升。（5）能夠解決企業(yè)管理與IT應用的系統(tǒng)性、全局性問題，其解決方案往往需要創(chuàng)造新的技術或方法。（6）能夠主持公司重大IT課題研究或項目開發(fā)。（7）至少主持過過兩個項目。舉例2：某企業(yè)IT類通道資格等級定義Page4242任職資格體系的建立第二章正文職業(yè)通道設計資格標準開發(fā)認證標準設計任職資

24、格體系設計Page4343一意愿、需要與動機知識經驗專業(yè)技能工作過程工作績效績效管理/價值評價薪酬激勵/價值分配投入過程產出績效產生過程能力評價三大要素資格標準的構成任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4444一能力評價三大要素資格標準的構成1個人素質工作績效工作過程行為23任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4545一任職資格標準兩層模型資格標準的構成工作行為標準工作行為標準素質標準某通道工作過程行為標準某通道專業(yè)素質全員通用職業(yè)素養(yǎng)源于某通道“核心工作領域”對員工綜合技能的要求源于某通道“核心工作領域”對員工專業(yè)素質的要求源于

25、企業(yè)價值理念和職業(yè)人的普遍性素質要求任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4646一資格標準的設計原則1.源于工作2.結果導向3.現(xiàn)實性與牽引性相結合4.持續(xù)改進任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4747成功地完成本職類工作的行為特點或結果行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊行為要項1行為要項2行為要項標準項1標準項2標準項k第一層 第二層 第三層行為要項mn=46m=35k=23一行為標準的層次結構任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4848行為模塊的設計行為模塊是影響某類職類/職位族業(yè)

26、績最關鍵的若干業(yè)務模塊（或工作領域）。在一套行為標準中，一般可以設計4-6個行為模塊。素質要想也可以設置1-2個單獨的行為模塊l職位說明書l部門職責l業(yè)務流程文件l業(yè)界先進經驗l企業(yè)戰(zhàn)略l部門規(guī)劃l業(yè)務人員訪談已開展的工作待開展的工作工作模塊列表關鍵工作領域能力短板業(yè)務持續(xù)發(fā)展行為模塊的設計思路任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page4949行為模塊的設計標桿人物業(yè)務訪談BEI（Behavioral Event Interview）訪談法，又稱行為事件訪談法，是指以獲取有關被訪者行為事件為主要目的的訪談法。 主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到

27、具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人參與；（3）實際采取了哪些行為；（4）個人有何感覺；（5）結果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。BEI訪談綱要n步驟一：介紹和解釋n步驟二：讓被訪談者描述自己的工作和責任n步驟二：行為事件訪問：講述4-6個關鍵事件n步驟四：結束任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5050行為模塊的設計確定行為模塊級別對象模塊1模塊2模塊3模塊4模塊55級領導者組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設流程管理干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者

28、任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度對每個通道、每個級別的標桿人物活動列表中的活動進行重要性排序，并將其中最重要的4-6項活動確定為行為標準中的“行為模塊”。案例：某企業(yè)管理類行為模塊任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5151行為模塊的設計“三葉草”模型對對“人人”的管理的管理對對“事事”的管的管理理團隊建設五級五級任務管理對對“組織組織平臺平臺”的的管理管理目標管理方針管理人才選拔與培養(yǎng)人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建設與管理組織機制建立四四級級三三級級任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5252定義：成功完成該行為模塊

29、所必須的若干關鍵行為活動n 從行為模塊展開的內在邏輯上分解設計n 從行為模塊的活動范圍上分解設計n 從行為模塊本身的組成部分上分解設計行為要項的設計行為要項設計思路任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5353u制定合理的目標與計劃u組織實施工作計劃u指導和控制工作計劃的實施u績效改進部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先指導與工作輔導，協(xié)調所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。按工作計劃及所做出的承諾及時檢

30、查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調解決按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。行為要項的設計舉例：”任務管理“的行為要項設計任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5454行為模塊與要項權重設計序號行為模塊要項名稱一級二級三級四級五級1人力資源管理日常運作人力資源咨詢服務1515151002人力資源日常運作管理50404020103人力資源日常運作分析10101010104人力資源管理流程、制度、規(guī)范建設人力資源體系建

31、團人力資源管理00010156人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃0005107變革推動0005108貢獻組織知識的總結與共享10101010109業(yè)務指導與人才培養(yǎng)010101515合計100100100100100某企業(yè)人力資源通道行為模塊、行為要項權重表任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5555l 喜歡挑戰(zhàn)自我，有內驅動力，渴望上進l 一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成l 經常與他人商討項目的工作目標和進度l 目標導向，具有強烈的成就欲望l 對實現(xiàn)最終結果的方法提出疑問l 指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求l 希望達成目標并取得成

32、功l 愿意排除前進道路上的一切障礙行為語言描述討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5656行為語言描述案例：用行為語言對“責任心”進行分級模糊概念格式一級：完全沒有責任心二級：基本沒有責任心三級：有一定的責任心四級：有較強的責任心五級：有非常強烈的責任心行為語言格式一級：需要主管反復督促，才能完成職責內工作二級：不需要他人督促，能夠積極主動完成職責內工作三級：在積極主動完成職責內工作的同時，愿意接受各 種臨時、突發(fā)性工作四級：能夠積極主動地完成職責內的工作，主動承擔各 種臨時、突發(fā)性工作任務，并且在遇到很大困難 的情況下

33、仍然去執(zhí)行五級：不計個人得失，在職權范圍內敢于承擔各種具有 風險和挑戰(zhàn)性的任務任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5757n需要提取其中的關鍵要項，即決定該要素能夠很好完成的幾個關鍵工作環(huán)節(jié)，關鍵工作要項能反應申請人的業(yè)務能力高低，完成關鍵要項即能完成要素規(guī)定的工作內容，即”做了些什么“。n關鍵工作要項規(guī)定了”做了些什么“，我們還要規(guī)定”做到什么程度“l(fā)標準項包含至少一個關鍵評價點l可以通過數(shù)據(jù)或關鍵事件予以證明l應有”副詞“來描述做的程度如何l必須有明確的目標性和指向性行為標準項要求將標準標準項細化到具體的行為動作層面，描述具體的操作內容。任職資格體系的建立第

34、二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5858行為標準行為內容行為方式行為結果衡量標準做什么？怎么做？輸出結果？輸出質量？ 每一條行為標準應該盡可能描述清楚四個方面的內容，即行為內容（做什么）、行為方式（怎么做）、行為結果（輸出什么），以及衡量標準（輸出成果的質量和形式要求）。行為標準描述行為標準項設計要點任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page5959行為標準描述行為標準的設計行為要項行為標準描述流程管理流程執(zhí)行（1）與下屬/團隊共同討論、學習與本部門相關的各項業(yè)務流程，確保對流程的正確理解（2）對與本部門相關的業(yè)務流程的運作情況進行監(jiān)控，確保業(yè)務流程得

35、以正確的貫徹實施流程優(yōu)化（1）對本部門流程/制度的運作情況定期（不超過1年）進行評估，并對存在的問題以合理的方式進行優(yōu)化（2）對于本業(yè)務領域以外的流程/制度運作中存在的問題及時提出優(yōu)化建議以流程管理為例任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6060行為標準描述行為標準的等級差異行為要項行為內容的廣度與深度行動的強度與自由度行為的影響度等級標準定義的工作內容的難易程度不同，體現(xiàn)出廣度和深度的差異個人/團隊/業(yè)務領域、組織層級、流程上下游環(huán)節(jié)、公司內外等等級標準中使用的“行為動詞”不同，即承擔的角色不同任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Pag

36、e6161行為標準描述行為標準的等級差異 動作的強度不同在行為等級標準中使用的“行為動詞”不同，即承擔的角色不同動作強度承擔角色（1）在他人的指導下做*（2）參與*（3）獨立承擔*（4）主導*（5）組織*（6）組織并作為核心成員*（7）指導*（8）領導*意味著還不能獨立做事情作為團隊一員，獨立做了一些事情，但不是核心成員一件工作有ABC三個部分，分配任務以后，能夠獨立完成工作核心內容是此人完成的類似項目負責人角色，承擔組織協(xié)調和一定的指導責任，對工作結果負責不只單純地組織協(xié)調，而且還是項目核心成員，具有雙重身份工作是其他人員做的，但幫助確定解決問題的方向、原則和思路，解決遇到的關鍵難點等于組織

37、+指導的動詞效果，同時包含施加影響的通義任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6262行為標準描述行為標準的等級差異 行為一貫性不同詳細設計（一級，權重35%）詳細設計（二級，權重35%）詳細設計（三級，權重30%）1.詳細設計：根據(jù)公司的產品研發(fā)流程，在他們指導下進行產品部件的詳細設計，設計方案符合產品模塊的功能/性能指標要求，輸出質量、完成時間符合項目總體計劃的要求2.設計修改：根據(jù)設計測試和工廠內/用戶現(xiàn)場的測試結果，在他人的指導下及時修改、完善設計方案1.詳細設計：根據(jù)公司的產品研發(fā)流程，獨立進行產品部件的詳細設計，設計方案符合產品模塊的功能/性能指標要求

38、，輸出質量、完成時間符合項目總體計劃的要求（至少全程參與兩個產品部件的詳細設計）2.設計修改：根據(jù)設計測試和工廠內/用戶現(xiàn)場的測試結果，能夠獨立確定設計方案的問題點，下及時修改、完善設計方案1.詳細設計：根據(jù)公司的產品研發(fā)流程，組織相關人員，或者作為項目核心骨干實施所負責產品模塊的詳細設計，輸出設計方案及相關文檔（至少全程參與兩個產品部件的詳細設計）2.設計修改：根據(jù)公司產品研發(fā)流程，在項目測試和確認階段，跟蹤工廠內和用戶現(xiàn)場的測試結果，確定設計方案的問題點，組織相關人員及時修改相關設計方案和設計文檔任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6363行為標準描述行為標

39、準項設計模式通用5分評價模式評分含義各單元評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產品開發(fā)級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標工作按時保質完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出

40、）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關任務；進度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明1分基本不達標該關鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領域（例行活動）的重大關鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6464行為標準描述行為標準項

41、設計模式分級描述模式要項定義行為等級標準關鍵行為表現(xiàn)流程管理規(guī)范例行事件的處理程序和方法，將成功經驗通過制度與流程固化，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化I.工作中被動的參與制度與流程的制定工作II.能夠在工作中將例行事件的處理程序和方法規(guī)范化，并要求下屬執(zhí)行III.在的基礎上，能夠主動參與公司級的制度與流程的制定工作，推動部門成員理解并貫徹執(zhí)行已頒布的制度與流程IV. 在的基礎上，不斷將工作中的各種成功經驗通過制度、流程、規(guī)范等方式固化，使成功經驗得以復制，使失敗的教訓形成案例，讓后人引以為戒V.在的基礎上，能根據(jù)實際情況的變化或制度/流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，定期總結、評估，并對其進行持續(xù)優(yōu)化低分典型

42、行為：l 部門中沒有任何現(xiàn)成的工作模板，同一份工作由不同的人來完成，格式和要項完全不同l 制度與流程建設只是做表面文章，制定后束之高閣，并不真正推行與實施l 部門中出現(xiàn)過不按流程辦事的行為l 當出現(xiàn)新的業(yè)務并不斷發(fā)生時，不能總結經驗以流程、制度的形式進行固化高分典型行為：l 統(tǒng)一的工作周記、工作計劃模板，統(tǒng)一的文檔格式l 每次公司頒布了與部門相關的制度或流程后，均能組織或要求部門成員學習，并在工作中推行l(wèi) 經常提出制度改進的合理化建議，并有被采納接受的記錄任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6565舉例：“任務管理”的行為標準行為模塊行為要項行為標準任務管理制定

43、合理的目標與計劃（部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。）1.根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。2.根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。3.與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。 4.根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應

44、的事先指導與工作輔導，協(xié)調所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。）1.明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。2.指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。3.按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。4.認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的實施績效改進任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為

45、標準設計Page6666舉例：“任務管理”的行為標準行為模塊行為要項行為標準任務管理制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調解決。）績效改進（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績效的不斷改進。）1.根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進目標，制定相應的改進計劃。2.結合部門實際情況，與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確

46、保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。3.定期對部門工作改進情況進行評估、檢查， 對有關的改進措施及時充實調整，以達到所要求的績效。任職資格體系的建立第二章正文2.2 資格標準開發(fā)行為標準設計Page6767任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項設計六大素質模型素質要項設計目標與行動族影響力族自我概念族認知族幫助與服務族管理族影響力關系建立自信靈活性演繹思維歸納思維團隊合作人才培養(yǎng)成就導向主動性人際理解力客戶服務Page6868成就導向主動性歸納思維服務精神培養(yǎng)人才堅韌性靈活性影響能力學習能力演繹思維誠實正直人際理解能力組織意識獻身精神關系建立自信領導能力合作精神每一種素質均

47、有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文通用素質詞典素質要項設計Page6969任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項分級素質要項設計素質要項影響范圍大小（幅度）行動的強度與完整性主動程度（復雜/努力程度）影響的范圍不同：影響范圍表示受該行為影響的人員的數(shù)量，業(yè)務的規(guī)模/流程環(huán)節(jié)、組織的層級/規(guī)模等主動程度不同：包括行動的復雜程度與行為人在主動方面的努力程度，即為達到某一個目標而花費的人力、物力、信息、資源以及額外投入的精力或時間的多少等動作的強度不同：行為分級定義最核心的維度，它展現(xiàn)了為高效完成行為模塊（最終是績效目標的實現(xiàn)）所采取

48、的行動的強度，以及行動的完整性和系統(tǒng)性1 23Page7070任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項分級素質要項設計原則：以一個維度為主，一個維度為輔助服務意識（1）在客戶或上級領導的反復催促下被動響應服務，怠慢客戶，不能滿足客戶合理的服務要求。（2）主動了解客戶的服務需要，立即采取服務措施，但服務僅停留滿足客戶直接提出的、表面的需求上。（3）能夠分析、理解客戶深層次的、真正的需求，并采取有效的服務措施。（4）對服務進行后續(xù)跟蹤，預見客戶潛在的問題并實現(xiàn)采取措施，避免問題的發(fā)生。（5）從客戶利益或價值的角度出發(fā)，設身處地為客戶著想，提供超出客戶期望的服務。市場導向（1）產品開

49、發(fā)脫離市場需求的實際，按自己的主觀臆斷定義產品的功能和技術指標；或者產品開發(fā)片面地追求技術領先，產品功能和性能過度超越市場的需求。（2）能夠自覺地按市場要求開發(fā)產品，但往往是簡單、基本的產品開發(fā)功能做不好，有技術難度的反而能做好。（3）能夠自覺地按市場需求開發(fā)產品，并以同樣的工作態(tài)度完成簡單、復雜或有難度的工作任務，在市場需求發(fā)生變化時，能夠及時對產品進行調整（4）能夠站在全流程、產品最終市場成功的角度看待產品開發(fā)，在工作不僅只關注研發(fā)環(huán)節(jié)，還能夠系統(tǒng)考慮研發(fā)與測試、生產制造和產品維護之間的關系。（5）在產品工作中，一貫做到以市場需求為導向，并依此全面指導產品開發(fā)的各項工作。行動強度為主，主動

50、程度為輔影響范圍為主，主動程度為輔Page7171任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項分級素質要項設計 案例：判斷責任性的分級以什么為主？主動程度為主，行動強度為輔責任心一級：需要主管反復督促，才能完成職責內工作二級：不需要他人督促，能夠積極主動完成職責內工作三級：在積極主動完成職責內工作的同時，愿意接受各 種臨時、突發(fā)性工作四級：能夠積極主動地完成職責內的工作，主動承擔各 種臨時、突發(fā)性工作任務，并且在遇到很大困難 的情況下仍然去執(zhí)行五級：不計個人得失，在職權范圍內敢于承擔各種具有 風險和挑戰(zhàn)性的任務Page7272任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項

51、定義差異素質要項設計對于同一素質要項，不同員工的素質定義要求不一樣市場導向（通用定義）（1）關注市場：密切關注市場環(huán)境態(tài)勢、客戶需求的變化、產品技術的發(fā)展。（2）把握市場：運用科學系統(tǒng)的分析方法分析出影響市場的各種因素、影響過程和影響結果。（3）尋求商機：對市場需求敏感，能夠洞察到隱藏的市場機會，并且提出合理的捕捉市場機會的設想與方案。（4）因市而動：對市場變化反應迅速，利用市場信息指導產品開發(fā)、市場營銷和建立聯(lián)盟等策略。（5）引導市場：根據(jù)對地區(qū)經濟環(huán)境、文化、價值觀、客戶習慣等方面的深入了解，推出新的產品、服務和競爭策略，引導市場潮流、發(fā)掘新的市場空間。市場導向（研發(fā)定義）（1）產品開發(fā)脫

52、離市場需求的實際，按自己的主觀臆斷定義產品的功能和技術指標；或者產品開發(fā)片面地追求技術領先，產品功能和性能過度超越市場的需求。（2）能夠自覺地按市場要求開發(fā)產品，但往往是簡單、基本的產品開發(fā)功能做不好，有技術難度的反而能做好。（3）能夠自覺地按市場需求開發(fā)產品，并以同樣的工作態(tài)度完成簡單、復雜或有難度的工作任務，在市場需求發(fā)生變化時，能夠及時對產品進行調整（4）能夠站在全流程、產品最終市場成功的角度看待產品開發(fā)，在工作不僅只關注研發(fā)環(huán)節(jié)，還能夠系統(tǒng)考慮研發(fā)與測試、生產制造和產品維護之間的關系。（5）在產品工作中，一貫做到以市場需求為導向，并依此全面指導產品開發(fā)的各項工作。Page7373職位族

53、/類分類定義：指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望 .評價等級行為描述0安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產品開發(fā)中不盡力達到優(yōu)質標準。 1努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標準。 2想法設法提高產品性能或工作效率；為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這 些目標而付諸行動。3在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出某種決策，為了使公司獲得較大利益，甘愿冒險。 責任心主動性團隊合作成就導向思維能力堅韌性任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文素質要項設計Page7474任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文知識技能設計知識與技能構成專業(yè)知識/基本技能

54、公司知識環(huán)境知識產品知識技術知識工具公司制度與政策公司組織結構相關業(yè)務流程公司企業(yè)文化競爭對手情況國際慣例行業(yè)慣例國家法規(guī)與政策Page7575職責梳理專業(yè)問題梳理知識和能力梳理請該職位骨干員工仔細考慮該職位上的主要工作職責，并系統(tǒng)、全面的梳理出職位職責的主要內容，按職責重要性羅列出來。在完成職責分析之后對應每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責背后的專業(yè)問題；專業(yè)問題梳理中要注意專業(yè)問題需要和之前梳理出來的職責進行對應。 能力知識映射是在完成問題映射之后對應每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；知識和能力理設計需注意：知識和能力需要和專業(yè)問題進行

55、對應。通過兩個步驟完成（不可顛倒）：請被訪談者描述該職位的主要職責，按照重要順序排序；打開職位說明書，檢查是否有遺漏項，我們要求訪談對象描述的主要職責應全面覆蓋職位說明書中的描述內容。并最后確認?？蛇x的訪談問題：請描述該項職責背后的專業(yè)問題是什么？你通過解決什么樣的專業(yè)問題達成該項工作職責？為完成該職責，你經常遇到什么樣的專業(yè)問題？問題應進行適當?shù)臍w類，否則問題背后對應的只是知識點，。設計要點：專業(yè)問題需要和職責進行對應?？蛇x的訪談問題：請描述該問題背后的需要掌握的知識和能力是什么？你通過掌握什么樣的知識和能力的運用達成該問題的解決？為解決該問題，你從覺得需要什么樣的知識和能力？設計要點：知識

56、和能力需要和專業(yè)問題進行對應。任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文知識技能設計知識與技能挖掘過程Page7676任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文知識技能設計知識與技能挖掘技巧需要針對行為標準中的每一個行為要項，從專業(yè)知識和基本技能、公司知識以及環(huán)境知識三個方面，逐項進行分析和提煉，最后按級別進行匯總。Page7777任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文知識技能設計知識與技能挖掘技巧 案例：研發(fā)技術一級“工作規(guī)范”行為標準（1）工作計劃的制定與執(zhí)行：再分配的任務或項目中，理解并遵循整個部門/項目組的工作目標及工作計劃；在他人的指導下，制定符合公司項目要求的

57、工作計劃，合理安排本職工作范圍內各項事務的處理順序，并嚴格按照計劃要求的進度和質量執(zhí)行計劃。（2）流程、制度的執(zhí)行：了解與工作相關的流程、制度規(guī)范，掌握配套模版/表單的使用規(guī)范，在他人的指導下嚴格按照流程、制度規(guī)范開展工作（3）現(xiàn)有工作平臺的使用：了解現(xiàn)有工作平臺的使用技巧，在他人的指導下嚴格按照現(xiàn)有工作平臺的要求開展工作（4）文檔的規(guī)范性：了解工作相關文檔的寫作規(guī)范，能夠在他人的指導下按流程/制度的要求完成工作文檔，文檔表達清楚、完整，符合文檔管理規(guī)范的要求u專業(yè)知識與基本技能l工作計劃制定（WBS、甘特圖）l公司產品開發(fā)計劃管理工作平臺l產品設計文檔寫作規(guī)范u環(huán)境知識l工作計劃無u公司知識

58、l公司研發(fā)流程（詳細設計階段）l公司研發(fā)中心組織架構行為要項必備知識與基本技能工作規(guī)范Page7878任職資格體系的建立2.2 資格標準開發(fā)第二章正文知識技能設計知識與技能整理與合并*通道級別必備知識與基本技能第*級專業(yè)知識與基本技能環(huán)境知識公司知識l*l*l*l*l*l*l*l*l*Page7979任職資格體系的建立第二章正文職業(yè)通道設計資格標準開發(fā)認證標準設計任職資格體系設計Page8080u必備知識考試（應知） +u必備技能測試（應會） +u行為認證：l員工對照標準自評l直接主管評議 + 周邊評議l認證小組評議任職資格體系的建立2.3 認證標準設計第二章正文認證形式Page8181申請審

59、核個人申請主管推薦任職資格體系的建立2.3 認證標準設計第二章正文認證申請流程行為認證技能測試知識考試結果反饋 頒證+評審階段一：確定通道、劃分級別（1）按“職位族/職位類/職位子類”的劃分，確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道。（2）根據(jù)員工能力現(xiàn)狀，對照“通道等級定義”，劃分員工在通道中的“級別”階段二：確定級等（1）根據(jù)通道確定和級別劃分，參加“技能測試和知識考試”（2）根據(jù)通道確定和級別劃分，對照相應的通道、相應級別的任職資格等級標準，進行“行為認證”，確定員工在通道某級別中的“級等”。Page8282任職資格體系的建立2.3 認證標準設計第二章正文認證申請流程 階段一：通道劃分與級別確定n申請

60、原則l按照所從事職位要求的任職資格類別和任職要求，以通道等級定義作為標準l以主管推薦為主，員工負責個人材料的收集l學歷、工作經驗和對必備知識、技能的掌握是劃分的必要條件（門檻），核心依據(jù)是員工能夠承擔哪種難度/復雜性的責任申請審核個人申請主管推薦行為認證技能測試知識考試結果反饋 頒證+評審Page8383任職資格體系的建立2.3 認證標準設計第二章正文認證申請流程任職資格等級認證申請表 階段一：通道劃分與級別確定Page8484申請審核個人申請主管推薦任職資格體系的建立2.3 認證標準設計第二章正文行為認證技能測試知識考試結果反饋 頒證+評審認證申請流程階段一：通道劃分與級別確定n申請審核l主