并購案例分析講義

1、指導(dǎo)老師：魏濤小組成員：黃相、吳煜郎、楊洋、陳忠立、徐超 介紹介紹案例結(jié)構(gòu)介紹小組分工介紹小組愿景介紹 案例結(jié)構(gòu)案例結(jié)構(gòu)背景介紹 并購過程 并購結(jié)果 并購評價小組分工小組分工黃相：組長，負(fù)責(zé)資料收集、案例規(guī)劃、任務(wù)分配、資源整合。吳煜朗：資料收集，主要負(fù)責(zé)案例背景簡介部分PPT制作及演講。楊洋：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購過程部分PPT制作及演講。陳忠立：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購結(jié)果部分PPT制作及演講。徐超：資料收集，主要負(fù)責(zé)并購評價部分PPT制作及演講。小組愿景小組愿景 我們希望 互幫互助，成就更好的彼此！吉利并購沃爾沃背景介紹吉利并購沃爾沃背景介紹 主講人：吳煜朗目錄目錄 一、案例簡介 二、相關(guān)

2、知識點回顧 三、并購雙方介紹 四、并購需求分析一、案例簡介一、案例簡介 2008年底，福特明確出售沃爾沃計劃，吉利第一次向福特提交競購建議書。2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。這場逾期兩年的跨國收購，隨著吉利沃爾沃的資產(chǎn)交割順利完成。同時這也意味著這場至今為止中國汽車行業(yè)最大的一次海外并購畫上了一個圓滿的句號。 二、相關(guān)知識點回顧二、相關(guān)知識點回顧并購交易的六階段模型并購交易的六階段模型 并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從研究準(zhǔn)備到方案設(shè)計，再到談判、簽約成交到并購后的整合，整個過程是由一系列活動有機結(jié)合而成的。并購可以分為如下六個階段。戰(zhàn)略戰(zhàn)略

3、準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段方案方案設(shè)計設(shè)計階段階段并購并購接管接管階段階段并購并購后整后整合階合階段段并購后并購后評價階評價階段段l確定并購戰(zhàn)略l并購目標(biāo)搜尋l盡職調(diào)查l交易結(jié)構(gòu)設(shè)計l談判l(wèi)簽訂并購協(xié)議l產(chǎn)權(quán)界定與交割l工商手續(xù)變更談判談判簽約簽約階段階段l戰(zhàn)略整合l業(yè)務(wù)活動整合l組織機構(gòu)整合l人力資源整合l文化整合l確定如何進(jìn)行評價l組織學(xué)習(xí)與改善三、并購雙方介紹三、并購雙方介紹 第一個問題：我（主并方）是誰第一個問題：我（主并方）是誰? ?主并方：主并方：吉利公司吉利公司 浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，19971997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以

4、來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140140億元。連億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)續(xù)六年進(jìn)入中國企業(yè)500500強強, , 連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十連續(xù)四年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)”和首批和首批“國家汽車整國家汽車整車出口基地企業(yè)車出口基地企業(yè)”，是，是“中國汽車工業(yè)中國汽車工業(yè)5050年發(fā)展速度最快年發(fā)展速度最快、成長最好、成長最好”的企業(yè)。的企業(yè)。 吉利公司并購前經(jīng)營狀況吉利公司并購前經(jīng)營狀況 以下是吉利并購前即以下是

5、吉利并購前即07，08，09三年的財務(wù)簡表即主要財務(wù)數(shù)據(jù)比率：三年的財務(wù)簡表即主要財務(wù)數(shù)據(jù)比率： 吉利并購前主要財務(wù)指標(biāo)(單位：百萬)年份2009年2008年2007年銷售收入(人民幣元)14,069.234,289.04131.72凈利潤1,550.46917.92-30.39資產(chǎn)總計(人民幣元)18,802.1910,150.972,920.35總負(fù)債/股東資金比率(%)183.60127.8915.93股東資金回報率(%)22.3726.88-17.91EPS每股收益17.1015.00-6.14每股經(jīng)營活動之現(xiàn)金流量12.6011.74-3.33資產(chǎn)回報率(%)8.1713.4512.

6、68利息盈利率(倍)15.4616.0610.12經(jīng)營邊際利潤率(%)11.1316.13-23.07 吉利公司并購前經(jīng)營狀況分析吉利公司并購前經(jīng)營狀況分析從上表中的主要財務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)比率可以看出吉利公司的主要財務(wù)狀況：1. 資本結(jié)構(gòu)。公司資產(chǎn)從2007年的292035萬元猛增至2009年的18,80219萬元，增幅高543.83%,但相比之下公司股權(quán)資金由234384萬增長到637561萬元，增幅僅為172.02%。 由此可見，資產(chǎn)的增加大部分由負(fù)債的推動，這一點也有公司歷年的總負(fù)債/股東資金比率即產(chǎn)權(quán)比率得到反映，公司的產(chǎn)權(quán)比率由07年的15.93%到09年的183.60%?？梢姽镜呢?/p>

7、務(wù)杠桿增加，財務(wù)風(fēng)險加大，同時伴隨高風(fēng)險高收益。2. 盈利狀況。公司由07得凈虧損-30.39到09年凈盈利1,550.46，每股收益由-6.14升至17.10,可見公司盈利能力，公司財務(wù)狀況逐年好轉(zhuǎn)且長勢迅猛。由各年損益表的分析，可知公司利潤的增長源于公司歷年營業(yè)收入的高速增長，由07年13172萬元增到09年的1406923萬元，利潤來源于主要業(yè)務(wù)公司說明公司利潤增長有穩(wěn)定的來源，而不是由于營業(yè)外的收入導(dǎo)致的。另外從資產(chǎn)回報率，利息盈利率以及經(jīng)營邊際利潤率的變化趨勢可以更加了解吉利的穩(wěn)定的盈利能力。3. 發(fā)展能力。公司07-08年銷售收入凈增長415731萬元，08-09年度收入凈增長97

8、8019萬元，增長率分別為3156%及228%.可見其具有很大的發(fā)展?jié)摿?，未來有很強的盈利能力和發(fā)展空間。 第二個問題：鎖定的目標(biāo)企業(yè)是誰第二個問題：鎖定的目標(biāo)企業(yè)是誰? ?目標(biāo)企業(yè)：沃爾沃（目標(biāo)企業(yè)：沃爾沃（） 沃爾沃（），瑞典著名汽車品牌，曾譯為富豪。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建，創(chuàng)始人是古斯塔夫拉爾森和阿瑟格布爾森。沃爾沃集團是全球領(lǐng)先的商業(yè)運輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器件；以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國福特汽車公司。2010年，中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團從福特

9、手中購得沃爾沃轎車業(yè)務(wù)，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。 沃爾沃（沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購前經(jīng)營狀況）公司并購前經(jīng)營狀況 以下是沃爾沃（以下是沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購前即）公司并購前即0707，0808，0909三年的財務(wù)簡表三年的財務(wù)簡表年份年份200920092008200820072007銷售收入銷售收入218361218361304642304642285405285405營業(yè)收入營業(yè)收入-17014-1701415852158522223122231總負(fù)債總負(fù)債156852156852145727145727108319108319凈收入凈收入-14719-

10、14719994399431493214932EPSEPS每股收益每股收益-6.92-6.925.195.197.377.37總資產(chǎn)總資產(chǎn)332265332265372419372419321647321647沃爾沃（沃爾沃（VolvoVolvo）公司并購前經(jīng)營狀況分析）公司并購前經(jīng)營狀況分析以上為沃爾沃公司2007-2009年來的主要財務(wù)數(shù)據(jù)，可以看出沃爾沃公司的主要財務(wù)狀況如下：1.1.資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)。公司總資產(chǎn)從2007年的321647百萬美元急增至2009年的332265百萬美元，而資產(chǎn)負(fù)債率也在上升，從2007年的30%不到增加到2009年的50%。說明這兩年公司的資產(chǎn)狀況較差。

11、2.2.盈利狀況。盈利狀況。沃爾沃公司在2006-2009年兩年的盈利狀況較差，呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，利潤率從5%左右跌至4%左右。3.3.經(jīng)營狀況。經(jīng)營狀況。公司的銷售收入在2007-2009年期間有所下降，2007年的銷售收入為285405百萬美元左右，2009年跌至218361百萬美元左右。營業(yè)利潤率呈現(xiàn)下滑趨勢，到2009年已為負(fù)增長。公司經(jīng)營狀況不佳。 1999年，福特收購了沃爾沃。但是近十年來沃爾沃一直處于虧損狀態(tài)。福特繼2007年虧損27億美元之后，2008年虧損竟達(dá)到147億美元，沃爾沃的虧損額也猛增到15億美元。于是這年的12月2日，陷入絕境的福特正式考慮出售沃爾沃。四、并購需求分析

12、四、并購需求分析（一）買方目的（一）買方目的（二）賣方目的（二）賣方目的買方目的：吉利選擇沃爾沃的原因買方目的：吉利選擇沃爾沃的原因（1 1）重塑品牌形象）重塑品牌形象 品牌作為企業(yè)的一項無形資產(chǎn)對于企業(yè)競爭力的構(gòu)成是具有十分重要而長期性的意義的，沃爾沃的核心價值就在于它的“安全”，同時沃爾沃品牌還代表著環(huán)保的理念，而縱觀吉利的發(fā)展歷史，我們可以窺見吉利對于品牌形象提升的迫切性和戰(zhàn)略性。 （2 2）民營企業(yè)走出去的一種方式）民營企業(yè)走出去的一種方式 從激勵并購沃爾沃中，吉利并不是“一個人在戰(zhàn)斗”，此次并購不單單是一個企業(yè)行為，它的社會效應(yīng)是極其巨大的，首先可以幫助中國自主品牌汽車走向世界，其次

13、可以嫁接國際知名品牌為我們所用，最后可以彰顯中國汽車產(chǎn)業(yè)的實力，所以其背后有國內(nèi)銀行、地方政府乃至中央政府部分的大力支持，有了資金鏈的供應(yīng)和相關(guān)政策的支持為吉利的并購提供動力，吉利的并購行為面臨的阻力大大降低。 （3 3）李書福個人性格因素）李書福個人性格因素 領(lǐng)導(dǎo)者是在領(lǐng)導(dǎo)過程中承擔(dān)指引任務(wù)或者發(fā)揮影響作用的個體，他的行為對于被領(lǐng)導(dǎo)者具有支配和強化的作用，他的素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)水平是企業(yè)單位成敗的關(guān)鍵。吉利的董事長李書福先生作風(fēng)民主、辦事果斷，善于聽取專家學(xué)者的意見，組織決策雷厲風(fēng)行，在他的帶領(lǐng)下，吉利沿著正常的軌道平穩(wěn)發(fā)展。幾年來，李書福先生曾先后榮獲“經(jīng)營管理大師”、“十大民營企業(yè)家”、“中國汽

14、車界風(fēng)云人物”、“中國25大功勛品牌人物”、“2007浙商創(chuàng)新大獎”等眾多榮譽，是吉利當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)核心和標(biāo)志人物。（4 4）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷模式）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷模式 沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神，挑戰(zhàn)極限，高尚生活”緊密的聯(lián)系在一起，能夠近距離的學(xué)一學(xué)外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。賣方目的：福特出售沃爾沃及選擇吉利賣方目的：福特出售沃爾沃及選擇吉利的原因的原因福特出售沃爾沃福特出售沃爾沃（1）戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌（2）經(jīng)濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋（3）繼續(xù)持有風(fēng)險更高。（4）沃爾沃歷史使命已完成福特選擇吉

15、利福特選擇吉利（1）吉利的尊重（2）福特?fù)?dān)心技術(shù)為競爭對手所用小結(jié)小結(jié) 并購戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，制定清晰的并購并購戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，制定清晰的并購戰(zhàn)略是成功并購的第一步，也是規(guī)避并購戰(zhàn)略風(fēng)險的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是成功并購的第一步，也是規(guī)避并購戰(zhàn)略風(fēng)險的基礎(chǔ)。確定并購確定并購戰(zhàn)略，首先要做好并購需求分析戰(zhàn)略，首先要做好并購需求分析。吉利并購沃爾沃過程介紹吉利并購沃爾沃過程介紹 主講人：楊洋 籌備階段籌備階段2007年吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，認(rèn)識到自己存在問題，只有收購沃爾沃才能提升自己和獲得重生全球金融危機低迷時期已過，經(jīng)濟處于回暖期，特別是汽車市場政府一直都是極力支持，工會

16、先極力反對，后來贏得信任變成了支持聘請了全球?qū)I(yè)的投行，律師行和會計師行，組織了200多人的優(yōu)秀精英2007年開始招兵買馬，包括：尹大慶，趙福全，袁小林，沈暉等將才2008年開始存積年利潤，地方政府進(jìn)行資金的投資時機時機把握把握政府，工會政府，工會支持支持優(yōu)秀的優(yōu)秀的并購團隊并購團隊廣攬廣攬人才人才籌集籌集資金資金前期前期準(zhǔn)備準(zhǔn)備吉利并購沃爾沃的資金來源吉利并購沃爾沃的資金來源并購總共資金27億美元國內(nèi)資金50%國外資金50%吉利自由資金銀行貸款地方政府資金美國，歐洲，香港中國銀行中國進(jìn)出口銀行北京，成都等地方政府 資金的運用資金的運用9億美元作億美元作為后續(xù)運為后續(xù)運營的資本營的資本開資開資

17、18億美元收億美元收購沃爾沃購沃爾沃轎車轎車100%的股權(quán)的股權(quán)總資金總資金27億美元億美元 具體實施過程具體實施過程1.2008年李書福在底特律車展上第一次與布斯相見，表達(dá) 收購沃爾沃的正式意愿，吉利就立刻成立相關(guān)項目組，對其進(jìn)行了深入、全面、細(xì)致的研究生，制定收購總體戰(zhàn)略。2.2008年9月，次貸危機愈演愈烈，變成金融危機。李書福意識到2008年的經(jīng)濟危機是吉利面臨的一次全局性歷史機遇，并將收購沃爾沃真正提上日程。3.2008年底，福特明確出售沃爾沃計劃，吉利第一次向福特提交競購建議書。時間：時間：2008年年1月月18日日-2010年年3月月28日日 共歷時共歷時800天天4.2009年

18、3月12日，吉利向福特公司提交第一輪標(biāo)書。同時，吉利獲得國家發(fā)改委的排他性支持信函。5.2009年7月30日吉利想福特公司提交第二輪標(biāo)書。6.2009年9月 吉利首度證實競購沃爾沃或聯(lián)手中資投資機構(gòu)或母公司將聯(lián)手內(nèi)地政府競購沃爾沃7.2009年10月28日福特公司正式宣布浙江吉利控股集團有限公司成為沃爾沃首選方就細(xì)節(jié)進(jìn)行談判。8.2009年11月 吉利海外戰(zhàn)略走出三大步 正與沃爾沃實質(zhì)性談判9.2009年12月商務(wù)部表示支持吉利機車收購沃爾沃，同時吉利為收購沃爾沃招兵買馬新加盟數(shù)名高層；最重要的是，吉利就收購沃爾沃商業(yè)條款與福特達(dá)成一致10.2010年2月吉利收購沃爾沃節(jié)前好事難成融資貪念盤已

19、陷入僵局11.2010年3月吉利籌得21億美元預(yù)計月底收購12.2010年3月28日，吉利收購沃爾沃簽約躋身豪華陣營13.2010年8月2日，隨著資產(chǎn)交割儀式在英國倫敦舉行，浙江吉利控股集團有限公司正式取代美國福特汽車公司，成為沃爾沃轎車新主人，順利完成這部“蛇吞象”的巨作。吉利并購沃爾沃結(jié)果介紹吉利并購沃爾沃結(jié)果介紹 主講人：陳忠立擁有沃爾沃的關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，獲得了一個更大的全球汽車市場和舞臺；獲得沃爾沃轎車 100%股權(quán)；有權(quán)使用大量沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)；提高吉利品牌市場影響力； 使吉利技術(shù)上領(lǐng)先其他自主品牌；國產(chǎn)沃爾沃車型，降低售價，增大利潤； 消化知識產(chǎn)權(quán)，移植到吉利車上。吉利獲得的權(quán)

20、利吉利承擔(dān)的義務(wù)將維護(hù)和加強沃爾沃轎車世界級品牌的傳統(tǒng)地位，繼續(xù)發(fā)揚在安全性和環(huán)境技術(shù)方面的全球聲譽；允許沃爾沃轎車?yán)貌⑹褂眉袊溃?允許沃爾沃轎車在中國境內(nèi)購買零部件；保留管理團隊獨立性； 保留現(xiàn)有生產(chǎn)研發(fā)設(shè)備和能力； 保留現(xiàn)有工會合同； 保留現(xiàn)有經(jīng)銷商體系和網(wǎng)絡(luò)。n中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃爾沃的企業(yè)文化和管理模式的爾沃的企業(yè)文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場環(huán)境巨大的差距，兩邊的市場環(huán)境也不同，在管理上極易發(fā)生沖也不同，在管理上極易發(fā)生沖突，這就決定了第一步要進(jìn)行突，這就決定了第一步要進(jìn)行企業(yè)文化和管理模式的磨合。企業(yè)文化和管理模式的磨合。1、吉利和

21、沃爾沃必須相互尊、吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對重，雙方盡可能地去了解對方的企業(yè)文化和管理模式方的企業(yè)文化和管理模式;2、增強溝通，面對企業(yè)的各、增強溝通，面對企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理層人員要交流方面戰(zhàn)略管理層人員要交流溝通溝通;3、理智地對待沖突，在吉利、理智地對待沖突，在吉利和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過程和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過程中，沖突是難免的。但沖突發(fā)中，沖突是難免的。但沖突發(fā)生后要反思，從中找到解決問生后要反思，從中找到解決問題的辦法題的辦法; 4、李書福作為企業(yè)的董事長，、李書福作為企業(yè)的董事長，更應(yīng)多學(xué)習(xí)，吸收沃爾沃經(jīng)典更應(yīng)多學(xué)習(xí)，吸收沃爾沃經(jīng)典的管理模式，開放思想。的管

22、理模式，開放思想。文化和管理模式的整合n吉利收購沃爾沃后，吉利收購沃爾沃后，提出堅持提出堅持“吉利是吉吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃利，沃爾沃是沃爾沃”的品牌理念。但吉利的品牌理念。但吉利還必須對這兩個品牌還必須對這兩個品牌進(jìn)行準(zhǔn)確的定位：進(jìn)行準(zhǔn)確的定位：1、把沃爾沃轎車定、把沃爾沃轎車定位于高檔車品牌，而位于高檔車品牌，而不是與奔馳和寶馬并不是與奔馳和寶馬并肩的豪華品牌；肩的豪華品牌；2、沃爾沃國產(chǎn)后，成、沃爾沃國產(chǎn)后，成本下降，但不能為了本下降，但不能為了追求銷量而被打入大追求銷量而被打入大眾市場，從而稀釋沃眾市場，從而稀釋沃爾沃品牌；爾沃品牌；3、把吉利定位于中檔、把吉利定位于中檔車品牌，盡

23、可能地消車品牌，盡可能地消化和吸收沃爾沃的技化和吸收沃爾沃的技術(shù)，同時保持自主創(chuàng)術(shù)，同時保持自主創(chuàng)新，把沃爾沃從低檔新，把沃爾沃從低檔車品牌提升到中檔車車品牌提升到中檔車品牌。品牌。品牌和技術(shù)的整合n企業(yè)高管層十分重要，吉利不企業(yè)高管層十分重要，吉利不能重韜聯(lián)想收購能重韜聯(lián)想收購IBM的的PC后發(fā)后發(fā)生在管理高層的失敗路程。生在管理高層的失敗路程。1、作為吉利和沃爾沃的董事長、作為吉利和沃爾沃的董事長李書福必須把最終的決定權(quán)緊李書福必須把最終的決定權(quán)緊握在手中，并把管理層的關(guān)系握在手中，并把管理層的關(guān)系搞好；搞好；2、吉利不能以一個、吉利不能以一個“駕奴駕奴”的姿態(tài)來對待沃爾沃，而是的姿態(tài)來對

24、待沃爾沃，而是以以“互利共贏，共同發(fā)展互利共贏，共同發(fā)展”的原則進(jìn)行管理；的原則進(jìn)行管理；3、堅持兩個管理團隊，一個、堅持兩個管理團隊，一個在吉利，一個在沃爾沃，定在吉利，一個在沃爾沃，定期召開這兩支團隊的交流會；期召開這兩支團隊的交流會；4、保持沃爾沃歐洲市場基礎(chǔ)、保持沃爾沃歐洲市場基礎(chǔ)上，繼續(xù)開發(fā)新興市場，并消上，繼續(xù)開發(fā)新興市場，并消化和吸收中國的經(jīng)營方式去搶化和吸收中國的經(jīng)營方式去搶占龐大的中國市場；占龐大的中國市場； 5、經(jīng)常進(jìn)行管理模式的探討，、經(jīng)常進(jìn)行管理模式的探討，互相公開其管理模式，理智看互相公開其管理模式，理智看差異，再針對中國的和國外的差異，再針對中國的和國外的市場制定不

25、同的戰(zhàn)略，這樣更市場制定不同的戰(zhàn)略，這樣更有利于吉利的有利于吉利的“走出去走出去”和沃和沃爾沃在中國市場的占有額爾沃在中國市場的占有額。管理和經(jīng)營方式的整合國外工會的力量十分國外工會的力量十分強大，它可以搞垮一強大，它可以搞垮一個企業(yè)，與它建立好個企業(yè)，與它建立好互信十分重要?；バ攀种匾?。1、短期內(nèi)不要裁員，、短期內(nèi)不要裁員，萬不得已時先跟工會萬不得已時先跟工會商量一下，以示對工商量一下，以示對工會的尊重；會的尊重；2、確保在瑞典和比、確保在瑞典和比利時的沃爾沃的員利時的沃爾沃的員工的工資和福利不工的工資和福利不要低于國際平均水要低于國際平均水平；平；3、善后沃爾沃，用、善后沃爾沃，用行動向

26、工會詮釋吉行動向工會詮釋吉利的利的“互利共贏，互利共贏，共同發(fā)展共同發(fā)展”的理念。的理念。工會的整合吉利并購沃爾沃評價吉利并購沃爾沃評價 主講人：徐超38一、各方媒體評價一、各方媒體評價二、吉利自身評價二、吉利自身評價三、吉利現(xiàn)狀三、吉利現(xiàn)狀目錄目錄四、啟示四、啟示1.1.新華社：吉利成功收購沃爾沃意義重大新華社：吉利成功收購沃爾沃意義重大2.2.第一財經(jīng)日報第一財經(jīng)日報：借船出海的吉利汽車有了一個走向世界：借船出海的吉利汽車有了一個走向世界的跳板。只是沃爾沃汽車的未來如何，這是一個仍待檢驗的問的跳板。只是沃爾沃汽車的未來如何，這是一個仍待檢驗的問號。號。3 3. .Financial TimesFinancial Times：缺少一個世界性的高檔汽車品牌，：缺少一個世界性的高檔汽車品牌，以及以及, ,這種汽車所需的技術(shù)、研發(fā)力量、質(zhì)量和服務(wù)體系。這種汽車所需的技術(shù)、研發(fā)力量、質(zhì)量和服務(wù)體系。4.4.華爾街日報華爾街日報：吉利收購后仍面臨諸多困難：吉利收購后仍面臨諸多困難一、各方媒體評價一、各方媒體評價1.1.李書福：打造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓中國車?yán)顣＃捍蛟熳畎踩⒆瞽h(huán)保、最節(jié)能的好車，讓中國車走遍世界。走遍