精品資料（2021-2022年收藏）中國石油哈爾濱石化公司企業(yè)文化研究

1、哈爾濱工業(yè)大學2009屆本科優(yōu)秀畢業(yè)設計(論文)選集中國石油哈爾濱石化公司企業(yè)文化研究經(jīng)濟與管理學院：曾鑄 指導教師：王伊芹摘 要：本文以中國石油哈爾濱石化公司為研究對象，運用企業(yè)文化競爭價值模型(CVF)和組織文化評價量表(OCAI)等工具，通過實證分析得出，當前哈爾濱石化公司的主導文化類型為層級型文化，而員工期望的主導企業(yè)文化類型為團隊型文化。本文通過統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，不同層級的員工對于企業(yè)文化的感受和期望有所不同。文章進一步從企業(yè)的主要特征、領導能力、員工的管理、組織的黏合力、戰(zhàn)略重點和成功的標準六個方面對企業(yè)的組織文化特征進行了深入剖析。同時，本文根據(jù)評價結果和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境情況為哈

2、爾濱石化公司企業(yè)文化重塑提出了建議。 關鍵詞：企業(yè)文化；競爭價值模型；組織文化評價量表Abstract：This paper takes Harbin Petrochemical Company (HPC) of Petro China as its research object, using Competing Values Frame and the Organizational Culture Assessment Instruments to analyze the corporate culture of HPC. Through empirical analysis, this

3、paper finds that the current dominant culture type in HPC is Hierarchy Culture, and staffs look forward to more Clan Culture. In this paper, statistical analysis also found that employees at different levels have different opinion about current and ideal corporate culture. The article also discusses

4、 about corporate culture characteristics from the six aspects of Dominant Characteristics, Organizational Leadership, Management of Employees, Organization Glue, Strategic Emphases and Criteria of Success. Finally, the article proposes some suggestions for culture remodeling for HPC based on the eva

5、luation results and the internal and external environment of the enterprise.Key words：Enterprise culture Competing Values Frame Organizational Culture Assessment Instruments1 引 言當今社會中，企業(yè)面臨著日新月異高度競爭的外部環(huán)境，企業(yè)想要在市場經(jīng)濟中確立自己的位置，必須從全方位提升自身的實力，這其中提升企業(yè)的“軟實力”尤為重要。企業(yè)管理研究界數(shù)十年的研究成果表明，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化是基業(yè)長青的企業(yè)與其他企業(yè)最大的不同之處

6、。而在市場環(huán)境變化莫測的石化行業(yè)，是否具有符合自身特點適應外部環(huán)境的企業(yè)文化更是決定企業(yè)興衰的關鍵。哈爾濱石化公司經(jīng)營績效良好，為哈爾濱市創(chuàng)造了巨大的利稅。這樣一家出色的石化企業(yè)，其成功背后一定有較為優(yōu)秀且適應環(huán)境的企業(yè)文化。同時，哈爾濱石化公司隸屬于中國石油集團公司，而中石油一直以來都是社會輿論關注的焦點，研究哈爾濱石化公司的企業(yè)文化也有助于了解中石油的企業(yè)文化和運營情況。本文希望通過對哈石化企業(yè)文化的定性和定量研究得出哈石化企業(yè)文化的總體概貌，并找出其形成企業(yè)文化的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。同時，本文還將根據(jù)企業(yè)文化測評結果和企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境實際情況為企業(yè)重塑文化提出建議。2 哈爾濱石化

7、公司企業(yè)文化評價2.1 哈爾濱石化公司企業(yè)文化概況哈爾濱石化公司的企業(yè)文化主基調(diào)是大慶精神1，即中石油集團公司所倡導的“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的精神。愛國：由于哈爾濱石化公司所處的石油化工行業(yè)是國家的基礎行業(yè)，也是國家的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。石化行業(yè)安全關系到國防安全，石化行業(yè)的發(fā)展關系到國家經(jīng)濟的發(fā)展。因此，哈石化上下各級員工都比較能夠意識到企業(yè)所承擔的責任，能夠服從大局安排，為國家建設做貢獻。在2008年，由于國際石油價格持續(xù)暴漲，而國內(nèi)的CPI指數(shù)居高不下，國家發(fā)改委為了控制市場價格，要求成品油銷售價格不超過指導價格。在這種情況下，哈爾濱石化公司在相當長的一段時間內(nèi)處于政策性虧損的情況，為國家經(jīng)濟

8、生活的穩(wěn)定貢獻了自己的力量。創(chuàng)業(yè)：可以說艱苦創(chuàng)業(yè)是哈爾濱石化公司乃至整個中國石油工業(yè)從小到大、從弱到強發(fā)展歷程的真實寫照。建廠時由于工廠規(guī)模小，裝置設備弱，因此從領導到工人都付出了艱辛的努力使得公司一步步壯大。上劃至集團公司后，市場資源得到了保障，然而公司仍舊沒有丟掉創(chuàng)業(yè)的精神。在生產(chǎn)、運營和銷售都較為穩(wěn)定的情況下，公司依然決定升級現(xiàn)有裝置，投入建設年產(chǎn)60萬噸連續(xù)重整及年產(chǎn)80萬噸中壓加氫聯(lián)合裝置項目，使得其汽柴油產(chǎn)品全部達到國三標準，部分達到國四標準。盡管東北地區(qū)目前對于汽柴油產(chǎn)品的環(huán)保要求并未升到國三標準，但是公司強調(diào)向前看，經(jīng)過研究判斷未來市場對于成品油的環(huán)保要求會越來越高，因此公司上

9、下齊心創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，堅持大投入提升產(chǎn)品品質。求實：由于石化行業(yè)對于安全和環(huán)保的要求很高，因此哈石化公司內(nèi)部的紀律和要求相當嚴格。比如任何員工不得帶火種進廠，一旦被發(fā)現(xiàn)，會受到直接解雇的處罰。同時，公司常年都在進行安全環(huán)保教育，操作工人每年都要參與一定時間量的培訓，并且必須要通過考核才能保證連續(xù)在崗。同時，公司重實干、講實效、看實績，績效考核制度科學。奉獻：中國石油工業(yè)一直以來就將王進喜、王啟民、秦文貴等人樹為員工的榜樣，王進喜所代表的“鐵人精神”更是激勵了一批又一批石油工人。哈爾濱石化公司也不例外，公司號召全體員工學習鐵人精神，強調(diào)要為企業(yè)做出奉獻，而企業(yè)為職工施展才干創(chuàng)造更廣闊的空間。同時，哈爾

10、濱石化公司非常注重回報社會，多年來位居哈爾濱市利稅第一大戶，為地方經(jīng)濟的發(fā)展貢獻了很大的力量。同時，企業(yè)不斷地提升自身安全環(huán)保水平，嚴格將污染控制在較低的水平。而且作為中國石油上市公司的一部分，哈石化優(yōu)良的業(yè)績也給投資者帶來了回報。2.2 哈爾濱石化公司企業(yè)文化測量為了更進一步地了解哈爾濱石化公司企業(yè)文化現(xiàn)狀，本文采用了Quinn和Cameron的OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument)組織文化評價量表2來對公司進行量化的企業(yè)文化評價。1998年，美國西保留地大學商學院金 S 卡梅隆和羅伯特E 奎因出版了專著組織文化診斷與變革：基于競

11、爭價值模型，為研究人員診斷企業(yè)文化提供了一個有效的測量工具。他們用兩個成對維度(“靈活性和適應性-穩(wěn)定和控制”和“關注內(nèi)部管理和整合-關注外部競爭和差異性”)，將企業(yè)文化測度的指標分成四個主要的類群，分別代表著不同特質的文化，即團隊型文化、創(chuàng)新型文化、層級型文化和市場型文化。調(diào)查問卷的年齡、性別、學歷、職務和在本企業(yè)工作的年限樣本構成和分布比較理想，符合企業(yè)實際情況，基本上達到了預想的分層配比抽樣的要求，為研究結果具有統(tǒng)計學上的意義以及與實際情況的吻合打下了良好的基礎。按照所收集的問卷數(shù)據(jù)，被調(diào)查總體的所呈現(xiàn)的企業(yè)文化現(xiàn)狀和目標企業(yè)文化如表2-1所示，直觀地，將結果數(shù)據(jù)用文化變革圖形表達地出來

12、，如圖2-1。表2-1 企業(yè)文化測量結果團隊型創(chuàng)新型市場型層級型現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標分數(shù)23.631.519.220.823.621.033.626.7標準差8.78.95.85.65.05.810.36.7圖2-1 哈石化公司企業(yè)文化輪廓從數(shù)據(jù)結果我們可以發(fā)現(xiàn)：目前哈爾濱石化公司體現(xiàn)得最為強烈的文化形式是層級型，分數(shù)達到33.6分，這說明層級型文化目前在公司占據(jù)一定的強勢地位；而團隊型、創(chuàng)新型、市場型的分數(shù)都沒有達到25分，團隊型和市場型均為23.6分，分數(shù)最低的是創(chuàng)新型，為19.2分。至于被調(diào)查者所期望的企業(yè)文化形式，可以看到人們對于團隊性文化的認可度較高，平均期望分數(shù)達到31

13、.5分，需要增加7.9分，這一方面說明員工對于團隊型文化的需求程度最高，另一方面說明目前企業(yè)的團隊性文化還不夠，需要進一步地提升；對于創(chuàng)新性文化的期望值與現(xiàn)狀值差別不大，只需要微升1.6分，這說明對于創(chuàng)新性文化只需要再稍稍加強即可；而員工認為市場型文化可以適當再削弱一些，需要減少2.6；對于層級性文化，員工的心態(tài)比較復雜，一是對其的期望值為26.6分，仍高于25分，這說明員工仍然希望層級性文化是企業(yè)文化的一個主流，另一方面對其的期望值與現(xiàn)狀值相比要減少6.9，這說明員工認為目前的層級式文化稍顯強勢，可以適當減少一些。標準差是反映個人得分離散程度的統(tǒng)計量。該值越大，說明參與者的看法越不統(tǒng)一。根據(jù)

14、統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，大家對某些文化類型得分之間的看法離散程度較大，如層級型文化現(xiàn)狀值的標準差為10.3，同樣，對于團隊型文化的現(xiàn)狀值和期望值的標準差都超過8，這說明人們對團隊型文化的感受也存在著很大的差別。而對于創(chuàng)新性文化和市場性文化的現(xiàn)狀值和期望值，它們的標準差都較小，這說明被調(diào)查者對于這兩種文化的感受程度較為一致。再繼續(xù)對調(diào)查數(shù)據(jù)進行更深層次的挖掘和分析，將不同職務的被調(diào)查者的企業(yè)文化類型分數(shù)計算出來，再與平均分數(shù)進行比較，可以得到更進一步對于公司企業(yè)文化的理解。其結果如表2-2所示。表2-2不同職務人員的企業(yè)文化類型分布情況職務團隊型創(chuàng)新型市場型層級型現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標現(xiàn)狀目標基層員工2

15、5.131.519.520.622.921.032.526.9基層管理人員21.430.121.323.324.822.432.524.2中層管理人員19.231.713.618.525.018.842.231.0平均分數(shù)23.631.519.220.823.621.033.626.7從數(shù)據(jù)結果中，我們可以發(fā)現(xiàn)，從基層員工到中層管理人員，對于團隊型文化的感受是在逐漸減少的。這在某種程度上說明基層員工的工作氣氛更為融洽，人與人之間的接觸更多，相互之間的合作的機會也比較多。而隨著管理層級的提升，人與人之間的合作反而可能會變少一些，更要求人們獨當一面地完成任務。然而無論是哪種職務的員工，對于團隊型文

16、化的需求卻都比較迫切。中層管理人員對于創(chuàng)新性文化的感受程度是最低的，這可能與公司的性質有關。由于公司的基層員工大多數(shù)都是從事技術工作，而公司又鼓勵廣大一線員工在生產(chǎn)工作中注重工作方法的創(chuàng)新，注重工藝流程的優(yōu)化，注重效率的提高，這在無形中使得基層員工和基層管理者更多的感受到了創(chuàng)新型文化。而中層管理干部更多地從事著傳達高層領導的指令，開展具體行政工作，起著承上啟下的作用，責任重大，因此可能比較地習慣于按照程序和經(jīng)驗完成工作，而不是更多地創(chuàng)新工作流程。不同職務員工對于市場型文化的感受和期望都趨于一致。中層管理人員期望市場性文化減少的程度最大，達到了6.2，而基層員工與基層管理人員的期望值比現(xiàn)狀值變化

17、較小，都是減少2左右。這是由于中層管理人員對于公司的情況了解得比較清晰。對于層級型文化，中層管理干部與基層人員的感受差異最大。這是由于中層管理人員的工作環(huán)境更為正規(guī)和構建森嚴，人們更多地按照程序工作。中層干部通常需要是好的協(xié)調(diào)者，并注重企業(yè)的穩(wěn)定和控制。盡管三個階層的人員都希望層級型文化降低一定的程度，然而中層管理人員對于層級性文化的期望值仍高于30，這說明中層管理人員身上的責任要求他們必須注重加強工作的穩(wěn)定和控制，使企業(yè)保持穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運作。由于企業(yè)文化類型問卷是從主要特征、企業(yè)的領導能力、員工的管理、組織的黏合力、戰(zhàn)略重點和成功的標準六個因素來對企業(yè)文化類型進行劃分，因此特別針對每個因

18、素進行分析是很有意義的。(1)主要特征圖2-2 企業(yè)的主要特征文化類型分布情況公司員工對于團隊型和層級型的感知程度最高。這與公司的實際情況是符合的。哈爾濱市石化公司作為國企員人與人之間的關系較為穩(wěn)定。同時，企業(yè)特別注重在企業(yè)內(nèi)形成融洽的工作氣氛，通過舉辦各種群眾活動為增強人與人之間的關系。(2)企業(yè)的領導能力圖2-3 企業(yè)的領導能力文化類型分布情況首先，值得注意的一點是員工對于團隊型領導風格的感受程度要低于六個因素的平均水平。并且與創(chuàng)新領導風格的感受程度較為接近，均不到21分。這說明企業(yè)的推動者和創(chuàng)新者的領導風格表現(xiàn)得不強烈，而有條理和充滿效率的領導風格是公司員工感受最為深刻的。至于員工對于企

19、業(yè)領導風格的期望，他們認為領導應該擁有相同程度的團隊型領導風格和層級型領導風格。員工對于創(chuàng)新性領導風格的感受值和期望值都不高，這說明員工認為公司領導應該保持一定的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。員工同時希望市場型領導風格稍稍削弱一些。(3)員工的管理圖2-4 員工的管理文化類型分布情況針對員工的管理這一因素，員工感受最多的文化類型不是層級性文化，而是市場型文化。哈石化承擔著較重的生產(chǎn)任務，并且煉油的工作流程對于精度和準確度的要求比較高，這也使得企業(yè)對于員工的要求和標準都非常嚴格。同時，員工自身也非常理解企業(yè)的嚴格標準，能清楚地認識到這能幫助公司生產(chǎn)出優(yōu)質的產(chǎn)品，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，對全廠上下都是積極的事情，因此他們對

20、于市場型管理方式的期望值盡管比現(xiàn)狀值稍有降低，但仍然在較高的水平。(4)組織的黏合力圖2-5 組織的黏合力文化類型分布情況在組織的黏合力這一因素上，我們可以很明顯地觀察到，員工對于團隊型文化、創(chuàng)新型文化和市場性文化的感受程度都相差無幾，然而對于層級性文化的感受值卻偏高，超過34，這說明員工在黏合力這方面感受最多的是“人們靠正規(guī)的制度和政策在一起工作，維持一個順暢運作的企業(yè)是非常重要的。”這與公司的實際情況是非常符合的。(5)戰(zhàn)略重點圖2-6 戰(zhàn)略重點文化類型分布情況在戰(zhàn)略重點這一因素上，可以發(fā)現(xiàn)層級性文化所獲得的現(xiàn)狀值達到了一個新高，超過了38分，而其它三種文化都是在20分左右稍稍變動。這說明

21、在目前的情況下，公司的戰(zhàn)略重點特別偏重于層級型文化，即“企業(yè)強調(diào)持久和穩(wěn)定，效率和順暢的運作是工作重點”。正如前面所述，這是符合公司的實際情況的。在員工的期望狀態(tài)中，團隊型文化和層級型文化都獲得了較高的分數(shù)，員工期待公司的戰(zhàn)略重點應該同時放在兩個方面，即在強調(diào)持久和穩(wěn)定的情況下，同時重視人力資源發(fā)展。(6)成功的標準圖2-7 成功的標準文化類型分布情況員工對于成功標準這一個指標的感受和期望與對戰(zhàn)略重點的感受和期望極為接近。層級性文化在員工的感受中占據(jù)了統(tǒng)治地位。員工認為企業(yè)對于成功的標準是“企業(yè)視效率為成功的基礎，可信賴的交付、平穩(wěn)的工作安排和低成本的生產(chǎn)是至關重要的”。而在員工的期望值中，團

22、隊型文化和層級型文化得到了最高的分數(shù)，員工希望不僅將效率視為成功的基礎，同時也能將成功定義為人力資源、團隊合作、員工的貢獻和對員工的關懷上的成功。3 哈爾濱石化公司企業(yè)文化重塑對企業(yè)進行企業(yè)文化評價的主要目的是了解企業(yè)目前的企業(yè)文化現(xiàn)狀，然而其最終的目的則是以企業(yè)文化現(xiàn)狀為基礎，以員工對理想企業(yè)文化的期望值為標桿，通過分析企業(yè)的內(nèi)外部具體情況，提出切實可行的企業(yè)文化重塑建議3。1.團隊型文化：在企業(yè)文化評價過程中，我們發(fā)現(xiàn)員工對目前企業(yè)的團隊型文化的感受值為23.6，低于25分，而對其的期望值卻高達31.5分，增加了33.5%，為四種文化中期望值分數(shù)最高的文化類型。這說明企業(yè)員工普遍較為認同團

23、隊型文化，并認為理想中的公司企業(yè)文化應該是由團隊型文化作為主導。在這種情況下，企業(yè)應當重視員工的訴求，從各個方面著手使團隊型文化變得更為強烈：(1)加大員工培訓的力度和廣度。(2)建立更為科學的評估制度，讓下屬對主管表現(xiàn)作出評價并作為主管人員評估的一部分。(3)定期進行員工工作滿意度調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結果及時采取改善措施。(4)持續(xù)增加員工福利。(5)充分發(fā)揮員工的潛能，尊重員工的創(chuàng)造力。(6)加強各部門間的協(xié)作，可適當對一些員工進行輪崗。2.創(chuàng)新型文化：創(chuàng)新型文化在企業(yè)文化評價中的得分為19.2，而員工對其的期望值為20.8分，微升8.3%。員工對創(chuàng)新型文化的感受值比研究者預想得要高，這說明公

24、司確實秉承著“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新”的企業(yè)理念。同時員工理想中的創(chuàng)新型文化應再強勢一些：(1)繼續(xù)推行信息化建設，提高運作效率。(2)加快推動科技創(chuàng)新，不斷改進生產(chǎn)工藝。(3)設立專門的資訊收集部門，專門追蹤石化行業(yè)內(nèi)的領先應用和先進科技。(4)在基層設立創(chuàng)新獎金。(5)企業(yè)還應當注意創(chuàng)新不僅是技術上的創(chuàng)新，還有管理上和理念上的創(chuàng)新。3.市場型文化：市場型文化在企業(yè)文化評價中的得分為23.6分，員工對其的期望值是21.0分，微降11.0%。然而期望值的下降并不一定代表員工希望市場型文化完全得到削弱，而是在某些方面應當做出改進，而有些方面則應該繼續(xù)發(fā)揚：(1)企業(yè)應當加強其對員工能力的培養(yǎng)，從而使得員工的能力達到較高的水準。(2)工資與成本、利潤等要素直接掛鉤。(3)管理風格應繼續(xù)保持很強的競爭性，對員工的要求和標準繼續(xù)保持嚴格，但應當注意方式。4.層級型文化：企業(yè)員工對于層級型文化的感受值較高，達到了33.6分，而對其的期望值則為26.7分，下降20.5%。這說明員工雖然認可層級型文化應在企業(yè)中占據(jù)較為重要的地位，但應當表現(xiàn)得不那么強勢。在此，針對層級型文化的改變，提出以下幾點建議：(1)使員工獲得更多的授權。(2)加強扁平化管理，減少中間環(huán)節(jié)，縮小干部隊伍，強化