討論登山還是救人哈佛第一案例課件

1、討論登山還是救人哈佛第一案例【討論】登山還是救人【討論】登山還是救人哈佛第一案例哈佛第一案例有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到有一個(gè)登山隊(duì)在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)登山隊(duì)遺留下的一一半的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)登山隊(duì)遺留下的一名奄奄一息的隊(duì)員。那么這個(gè)時(shí)候登山隊(duì)是名奄奄一息的隊(duì)員。那么這個(gè)時(shí)候登山隊(duì)是把這個(gè)人抬下去，破壞登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個(gè)人抬下去，破壞登山隊(duì)的計(jì)劃，還是把這個(gè)人放在這兒？因?yàn)檫@個(gè)人又不是我們把這個(gè)人放在這兒？因?yàn)檫@個(gè)人又不是我們隊(duì)的。登山隊(duì)長應(yīng)該怎么辦隊(duì)的。登山隊(duì)長應(yīng)該怎么辦 ? 這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事，這個(gè)故事在哈佛商學(xué)院是個(gè)經(jīng)典故事， 每一

2、屆的學(xué)生在第一個(gè)學(xué)期要聽這個(gè)故事，每個(gè)新生第一個(gè)星期要談的每一屆的學(xué)生在第一個(gè)學(xué)期要聽這個(gè)故事，每個(gè)新生第一個(gè)星期要談的也是這個(gè)故事。也是這個(gè)故事。討論登山還是救人哈佛第一案例本節(jié)點(diǎn)睛本節(jié)點(diǎn)睛管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。 主講教師的話主講教師的話討論登山還是救人哈佛第一案例第二章第二章 決策與計(jì)劃決策與計(jì)劃第一節(jié) 管理與決策第二節(jié) 決策過程與影響因素第三節(jié) 決策方法第四節(jié) 計(jì)劃的含義、作用與種類第五節(jié) 計(jì)劃工作的程序第六節(jié) 計(jì)劃的前提條件及其預(yù)測(cè)第七節(jié) 計(jì)劃方法第八節(jié) 目標(biāo)管理討論登山還是救人哈佛第一案例 簡(jiǎn)單的定義：簡(jiǎn)單的定義：從兩個(gè)以上的備選方案中選擇從兩個(gè)以

3、上的備選方案中選擇一個(gè)的過程就是決策。一個(gè)的過程就是決策。 較具體的定義：較具體的定義：所謂決策，是指組織或個(gè)人所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。至于決策的含義，不同的學(xué)者看法不同。至于決策的含義，不同的學(xué)者看法不同。一、決策的定義一、決策的定義第一節(jié)第一節(jié) 管理與決策管理與決策討論登山還是救人哈佛第一案例本書中，本書中，決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利決策是指管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。用機(jī)會(huì)的過程。注意：注意：決策的主題是管理者決策

4、的主題是管理者決策的本質(zhì)是一個(gè)過程決策的本質(zhì)是一個(gè)過程決策的目的是解決問題決策的目的是解決問題討論登山還是救人哈佛第一案例 遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 信息信息q決策的原則決策的原則q決策的依據(jù)決策的依據(jù)討論登山還是救人哈佛第一案例q 按決策影響的時(shí)間劃按決策影響的時(shí)間劃分分長期決策長期決策短期決策短期決策 按決策的重要性劃分按決策的重要性劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策初始決策初始決策追蹤決策追蹤決策戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策 按決策的起點(diǎn)劃分按決策的起點(diǎn)劃分二、決策的類型二、決策的類型討論登山還是救人哈佛第一案例程序化決策程序化決策非程序化決策非程序化決策

5、按決策涉及的問題劃分按決策涉及的問題劃分集體決策集體決策個(gè)人決策個(gè)人決策 按決策的主體劃分按決策的主體劃分 按環(huán)境因素的可控程度劃分按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策不確定型決策討論登山還是救人哈佛第一案例 按決策層次劃分按決策層次劃分高層決策高層決策中層決策中層決策基層決策基層決策注意注意: :p不同類型決策之間存在那些聯(lián)系不同類型決策之間存在那些聯(lián)系? ?p不同類型決策之間的區(qū)別不同類型決策之間的區(qū)別討論登山還是救人哈佛第一案例目標(biāo)性目標(biāo)性可行性可行性選擇性選擇性滿意性滿意性過程性過程性動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性三、決策的特點(diǎn)三、決策的特點(diǎn)討論登山還是救人哈佛第

6、一案例第二節(jié)第二節(jié) 決策過程與影響因素決策過程與影響因素一、一、決決策策的的一一般般程程序序觀察問題觀察問題是否需要決策是否需要決策否否是是是否是一個(gè)程序化決策是否是一個(gè)程序化決策是是根據(jù)有關(guān)程序根據(jù)有關(guān)程序 規(guī)規(guī)則則 政策作決策政策作決策進(jìn)行非程序化進(jìn)行非程序化決策決策決策的結(jié)果決策的結(jié)果否否討論登山還是救人哈佛第一案例識(shí)別機(jī)會(huì)或識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題診斷問題確立目標(biāo)確立目標(biāo)擬訂備選方案擬訂備選方案評(píng)估備選方案評(píng)估備選方案選擇方案選擇方案實(shí)施方案實(shí)施方案控制與評(píng)價(jià)方案控制與評(píng)價(jià)方案二、決策的過程二、決策的過程討論登山還是救人哈佛第一案例二、決策的影響因素二、決策的影響因素環(huán)境環(huán)境過去決策過去決策

7、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化組織文化時(shí)間時(shí)間討論登山還是救人哈佛第一案例第三節(jié)第三節(jié) 決策方法決策方法一、定性決策方法一、定性決策方法二、定量決策方法二、定量決策方法討論登山還是救人哈佛第一案例一、定性決策方法一、定性決策方法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法p人數(shù)：人數(shù)：5 56 6人為宜人為宜p四條原則：四條原則：不允許批評(píng)，也不允許下結(jié)論不允許批評(píng)，也不允許下結(jié)論自由思考，思路愈廣愈受歡迎自由思考，思路愈廣愈受歡迎追求數(shù)量追求數(shù)量尋求意見的改進(jìn)與聯(lián)合尋求意見的改進(jìn)與聯(lián)合討論登山還是救人哈佛第一案例電子會(huì)議法電子會(huì)議法人數(shù)：人數(shù)：5050人左右人左右會(huì)議形式會(huì)議形式: :馬蹄形的會(huì)議桌、

8、計(jì)算機(jī)、大屏幕馬蹄形的會(huì)議桌、計(jì)算機(jī)、大屏幕步驟：明確問題匿名填寫問卷提出方案回收步驟：明確問題匿名填寫問卷提出方案回收整理問卷分發(fā)整理結(jié)果看結(jié)果并再次提出方整理問卷分發(fā)整理結(jié)果看結(jié)果并再次提出方案再回收整理分發(fā)再提方案案再回收整理分發(fā)再提方案德爾菲法德爾菲法討論登山還是救人哈佛第一案例名義群體法名義群體法(nominal group technique)步驟：群體集合、寫下看法提交、說明想法并記步驟：群體集合、寫下看法提交、說明想法并記錄下來開始討論、弄清每個(gè)想法并作出評(píng)價(jià)將錄下來開始討論、弄清每個(gè)想法并作出評(píng)價(jià)將想法排序綜合排序最高的想法即為決策方案想法排序綜合排序最高的想法即為決策方案討

9、論登山還是救人哈佛第一案例二、定量決策方法二、定量決策方法確定型決策確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策不確定型決策討論登山還是救人哈佛第一案例如何做風(fēng)險(xiǎn)型決策如何做風(fēng)險(xiǎn)型決策? ?案例案例: :有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目有一項(xiàng)引進(jìn)的工程項(xiàng)目, ,某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否開辦一個(gè)新的險(xiǎn)種個(gè)新的險(xiǎn)種, ,調(diào)研發(fā)現(xiàn)調(diào)研發(fā)現(xiàn): :若開辦而不出險(xiǎn)若開辦而不出險(xiǎn), ,每年可獲保費(fèi)收入每年可獲保費(fèi)收入5 5萬元；若開辦后發(fā)生了責(zé)任事故萬元；若開辦后發(fā)生了責(zé)任事故, ,則將給保險(xiǎn)公司帶來則將給保險(xiǎn)公司帶來100100萬萬元的賠償損失；若不開辦，無論出險(xiǎn)與否，保險(xiǎn)公司都要付元

10、的賠償損失；若不開辦，無論出險(xiǎn)與否，保險(xiǎn)公司都要付出調(diào)研費(fèi)出調(diào)研費(fèi)50005000元。元。根據(jù)過去不完全統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為根據(jù)過去不完全統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)承保后不出險(xiǎn)的概率為0.960.96，出險(xiǎn)的概率為出險(xiǎn)的概率為0.040.04。在此種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目承保還是不承保，試決在此種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目承保還是不承保，試決策之。策之。方法之一方法之一:期望值法期望值法討論登山還是救人哈佛第一案例第一步：第一步：根據(jù)題中條件，列出保險(xiǎn)公司決策損益表（單位：元）根據(jù)題中條件，列出保險(xiǎn)公司決策損益表（單位：元）自然狀態(tài)自然狀態(tài)不出險(xiǎn)不出險(xiǎn)出險(xiǎn)出險(xiǎn)概率概率0.960.04方案

11、：承保方案：承保50000-1000000方案：不承保方案：不承保-5000-5000第二步：第二步：計(jì)算各方案收益期望值計(jì)算各方案收益期望值第三步：第三步：選擇方案選擇方案開辦此險(xiǎn)種開辦此險(xiǎn)種討論登山還是救人哈佛第一案例方法之二方法之二:決策樹法決策樹法123決策決策結(jié)點(diǎn)結(jié)點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)枝狀態(tài)枝收益值（損益值）收益值（損益值）決策過程：由右向左，計(jì)算決策過程：由右向左，計(jì)算 方案在不同狀態(tài)下的期望方案在不同狀態(tài)下的期望收收 益值，再進(jìn)行比較決策益值，再進(jìn)行比較決策方案舍棄：修枝方案舍棄：修枝討論登山還是救人哈佛第一案例方法之二方法之二:決策樹法決策樹法123開辦開辦不出險(xiǎn)

12、不出險(xiǎn)0.96出險(xiǎn)出險(xiǎn)0.04不開辦不開辦5000-10000000.960.04-5000-5000保險(xiǎn)公司決策樹保險(xiǎn)公司決策樹討論登山還是救人哈佛第一案例如何做非確定型決策如何做非確定型決策? ?高需求高需求一般需求一般需求低需求低需求方案方案1：100臺(tái)臺(tái)5000020000 -25000方案方案2：50臺(tái)臺(tái)2500025000-5000方案方案3：10臺(tái)臺(tái)500050005000商場(chǎng)電視機(jī)采購決策損益商場(chǎng)電視機(jī)采購決策損益樂觀法樂觀法進(jìn)貨進(jìn)貨100臺(tái)臺(tái)悲觀悲觀法法進(jìn)貨進(jìn)貨10臺(tái)臺(tái)等概率等概率法法15000150005000進(jìn)貨進(jìn)貨100臺(tái)或進(jìn)貨臺(tái)或進(jìn)貨50臺(tái)臺(tái)討論登山還是救人哈佛第一案

13、例第四節(jié)第四節(jié) 計(jì)劃的含義、作用與種類計(jì)劃的含義、作用與種類一、計(jì)劃的含義一、計(jì)劃的含義動(dòng)詞意義的計(jì)劃：動(dòng)詞意義的計(jì)劃：是根據(jù)組織內(nèi)外部的是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情實(shí)際情 況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學(xué)過科學(xué) 的預(yù)測(cè)，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所的預(yù)測(cè)，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所需達(dá)到需達(dá)到 的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。的具體目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。討論登山還是救人哈佛第一案例名詞意義的計(jì)劃：名詞意義的計(jì)劃：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的行動(dòng)安排。常用動(dòng)安排。常用“5W2H”來表示：來表示：WhyWhy為什么要做？為什么要做？WhatWha

14、t做什么？做什么？WhoWho誰去做？誰去做？WhenWhen何時(shí)做？何時(shí)做？WhereWhere何地做？何地做？HowHow如何做？如何做？How muchHow much需要多少成本？需要多少成本？【啟示】【啟示】做任何工作都應(yīng)該做任何工作都應(yīng)該從從5w2h5w2h來思考，這有助于我來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。告的時(shí)間。討論登山還是救人哈佛第一案例二、計(jì)劃的類型二、計(jì)劃的類型按計(jì)劃的廣度分：按計(jì)劃的廣度分： 戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)

15、計(jì)劃按計(jì)劃的時(shí)間分：按計(jì)劃的時(shí)間分： 短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長期計(jì)劃按計(jì)劃的明確程度分：按計(jì)劃的明確程度分： 具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃按職能標(biāo)準(zhǔn)分：按職能標(biāo)準(zhǔn)分： 業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃討論登山還是救人哈佛第一案例三、影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素三、影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素組織層次組織層次組織的生命周期組織的生命周期環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性程度討論登山還是救人哈佛第一案例四、計(jì)劃的作用四、計(jì)劃的作用計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)計(jì)劃是管理者指揮的依據(jù)計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段計(jì)劃是減少

16、浪費(fèi)、提高效益的方法計(jì)劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)討論登山還是救人哈佛第一案例第五節(jié)第五節(jié) 計(jì)劃工作的程序計(jì)劃工作的程序估量機(jī)會(huì)估量機(jī)會(huì)確立目標(biāo)確立目標(biāo)確定前提條件確定前提條件擬訂可供選擇的方案擬訂可供選擇的方案評(píng)估備選方案評(píng)估備選方案選擇方案選擇方案擬訂派生計(jì)劃擬訂派生計(jì)劃編制預(yù)算編制預(yù)算討論登山還是救人哈佛第一案例第七節(jié)第七節(jié) 計(jì)劃方法計(jì)劃方法一、預(yù)測(cè)一、預(yù)測(cè)二、盈虧平衡分析二、盈虧平衡分析三、滾動(dòng)計(jì)劃法三、滾動(dòng)計(jì)劃法四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法四、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法討論登山還是救人哈佛第一案例滾動(dòng)計(jì)劃法的具體做法滾動(dòng)計(jì)劃法的具體做法 在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制

17、定未來若干在制定計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，但內(nèi)容采取近細(xì)遠(yuǎn)粗的期的計(jì)劃，但內(nèi)容采取近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法。在第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)計(jì)辦法。在第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)原劃執(zhí)行情況及內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將計(jì)劃期限向前計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將計(jì)劃期限向前滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原理逐期滾動(dòng)。理逐期滾動(dòng)。討論登山還是救人哈佛第一案例示意圖示意圖2004年實(shí)際年實(shí)際完成情況完成情況實(shí)際完成情況與實(shí)際完成情況與計(jì)劃指標(biāo)的差異計(jì)劃指標(biāo)的差異 修訂計(jì)劃的依據(jù)修訂計(jì)劃的依據(jù)偏差偏差分析分析外部環(huán)外部環(huán)境變化境變化內(nèi)部方針內(nèi)部方針政策變化政策變化修

18、訂計(jì)劃修訂計(jì)劃本期五年計(jì)劃（本期五年計(jì)劃（20042008）20042005200620072008很細(xì)很細(xì)較細(xì)較細(xì)一般一般較粗較粗很粗很粗本期五年計(jì)劃（本期五年計(jì)劃（20052009）20052006200720082009很細(xì)很細(xì)較細(xì)較細(xì)一般一般較粗較粗很粗很粗討論登山還是救人哈佛第一案例優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn) （1）使計(jì)劃更加切合實(shí)際，相對(duì)縮短）使計(jì)劃更加切合實(shí)際，相對(duì)縮短了計(jì)劃期，家大了對(duì)未來估計(jì)的準(zhǔn)確性，了計(jì)劃期，家大了對(duì)未來估計(jì)的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃的質(zhì)量。提高了計(jì)劃的質(zhì)量。 （2）使長、中、短期計(jì)劃相互銜接，）使長、中、短期計(jì)劃相互銜接，使各期計(jì)劃保持一致性。使各期計(jì)劃保持一致性。 （3）大大

19、增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，可以提）大大增強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，可以提高組織的應(yīng)變能力。高組織的應(yīng)變能力。討論登山還是救人哈佛第一案例網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理 把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)（或工序），然后根據(jù)作業(yè)（工序）（或工序），然后根據(jù)作業(yè)（工序）順序進(jìn)行排列，利用所形成的網(wǎng)絡(luò)順序進(jìn)行排列，利用所形成的網(wǎng)絡(luò)對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最短的時(shí)間和最少的控制，以便用最短的時(shí)間和最少的人力、物力、財(cái)力的消耗去完成既人力、物力、財(cái)力的消耗去完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。定的目標(biāo)或任務(wù)。討論登山還是救人哈佛第一案例2 34 5 A B CDEFGH2434233216討論登山還是救人哈佛第一案例第八節(jié)第八節(jié) 目標(biāo)管理目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的含義：是把目標(biāo)作為管理手段，一、目標(biāo)管理的含義：是把目標(biāo)作為管理手段，通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主，注重工通過目標(biāo)