任洪斌 國機(jī)借力資本

1、https:/任洪斌任洪斌 國機(jī)借力資本國機(jī)借力資本“我們是誰？我們從哪里來？我們要到哪里去？”在中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)（簡稱“國機(jī)集團(tuán)”）2015 年工作會議一開始，大屏幕上就列出了這三個哲學(xué)味頗濃的問題。對于中國機(jī)械行業(yè)企業(yè)較早進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的國機(jī)集團(tuán)來說，2015 年是十分關(guān)鍵的一年。在接受英才記者獨(dú)家專訪時，國機(jī)集團(tuán)董事長任洪斌將成立 18 年的國機(jī)集團(tuán)比作進(jìn)入成年的人，“需要重新思考未來的發(fā)展方向?！薄拔覀兇_實(shí)經(jīng)歷了前些年的高增長。這幾年雖然還在增長，但速度放緩了?！弊鳛橐患铱傎Y產(chǎn)規(guī)模 2400 多億的“大象級公司”的掌舵者，任洪斌時刻保持著危機(jī)意識。不可否認(rèn)，近兩年外部的市場情況也

2、在發(fā)生變化。經(jīng)濟(jì)增長速度進(jìn)入“新常態(tài)”，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的部分行業(yè)發(fā)展放緩。而機(jī)械行業(yè)在近兩年也處于整體下滑的狀態(tài)，機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會網(wǎng)站上相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入已由“十五”、“十一五”連續(xù)平均增長 20%以上，降至 2014 年 9.41%的個位數(shù)增長。“總體看，機(jī)械工業(yè)保持溫和增長的同時仍存在著市場需求不旺、低端產(chǎn)能過剩、庫存壓力上升、投資增速回落、外貿(mào)增長壓力加大等困難和問題?！敝袊鴻C(jī)械工業(yè)聯(lián)合會會長王瑞祥在 2 月的一次講話中如此總結(jié)。面對這樣的情況，國機(jī)集團(tuán)希望通過“轉(zhuǎn)型升級、突破傳統(tǒng)思維”，來對沖行業(yè)下行的風(fēng)險。而其一個引起外界關(guān)注的動作是國機(jī)集團(tuán)將成立國機(jī)資本公司

3、，且國機(jī)資本公司將成為繼機(jī)械制造、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)三大板塊并列的第四大業(yè)務(wù)板塊。關(guān)于資本，任洪斌不時提到美國通用電氣公司（GE）的例子，GE 幾乎一半以上的利潤都是來自金融資本板塊，但營業(yè)收入規(guī)模卻只占這家公司的 30%左右。除了國機(jī)資本外，留給市場巨大想象空間的當(dāng)然還包括國機(jī)集團(tuán)下屬的10 家上市公司，國企改革概念令投資者興奮不已。國機(jī)集團(tuán)的資產(chǎn)證券化率目前達(dá)到 50%，但從任洪斌在工作報告中也透露出國機(jī)絕不會滿足于此，90%的資產(chǎn)證券化率才是目標(biāo)。國機(jī)集團(tuán)如何利用資本杠桿撬動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級？又如何憑借資本力量助推重資產(chǎn)行業(yè)的減負(fù)？國機(jī)集團(tuán)的改革路徑無疑是中國制造業(yè)蝶變的典型樣本。二

4、重難題“如果回到 2013 年，還會做出重組二重（即中國第二重型機(jī)械集團(tuán)）的決定嗎？”https:/“別說是 2013 年問我，就是現(xiàn)在問我，也是無怨無悔?！比魏楸蟮幕卮鸷軋?jiān)決。重組二重是一個艱巨而責(zé)任重大的任務(wù)。據(jù)了解，當(dāng)時國家對于誰來接手二重也征求了很多企業(yè)的意見，但均遭到拒絕，最終將任務(wù)交給了國機(jī)集團(tuán)，原因是企業(yè)規(guī)模和集團(tuán)內(nèi)部不同板塊的協(xié)同能力?！拔覀冎亟M了那么多企業(yè)，解決了那么多問題，過往的經(jīng)驗(yàn)都可以用在這里?！笨蓪τ趪鴻C(jī)來說，接手二重不到兩年，迅速扭虧并不現(xiàn)實(shí)。在統(tǒng)計營收數(shù)據(jù)方面，國機(jī)集團(tuán)內(nèi)部也分重組二重集團(tuán)后的營收數(shù)據(jù)和不含二重集團(tuán)（原國機(jī)）的營收數(shù)據(jù)，這樣做的原因一是要給“原國機(jī)

5、”提個醒：不能拿重組二重作為發(fā)展不好的理由，“原國機(jī)不能下滑，這是死命令”;二是要給外界的質(zhì)疑者提個醒：國機(jī)集團(tuán)不會被二重拖垮。但任洪斌也承認(rèn)，二重扭虧之路任重而道遠(yuǎn)。眼下二重集團(tuán)需要解決兩個方面的問題：一是市場的問題，即如何能夠使二重的產(chǎn)能最大發(fā)揮，挖掘市場潛力;二是債務(wù)的問題，即如何把沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)卸下來。在這兩方面，國機(jī)集團(tuán)已經(jīng)做了大量的工作，集團(tuán)的計劃是到 2016年年底，二重的業(yè)績出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。3 月 6 日，國機(jī)集團(tuán)與中國南車簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在機(jī)械傳動產(chǎn)品、部件配套制造、高端裝備、國際市場開拓等領(lǐng)域開展廣泛合作。此前，任洪斌曾與中國南車集團(tuán)董事長鄭昌泓以及幾大銀行的高管一同前

6、去二重考察。參觀完二重集團(tuán)的生產(chǎn)車間后，幾位客人都對員工們的精神面貌印象深刻，認(rèn)為“這并不像一家嚴(yán)重虧損的企業(yè)”。任洪斌的解決“二重難題”的一個思路就是要二重不只是專注于自己會做的領(lǐng)域，而要去做有需求的、未來市場前景更好的產(chǎn)品，而邀請南車集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)前去考察，就是想讓對方了解二重的生產(chǎn)能力和員工素質(zhì)?！澳宪嚰瘓F(tuán)和子公司的領(lǐng)導(dǎo)們在考察后認(rèn)為二重完全具備進(jìn)入軌道交通行業(yè)的條件，”任洪斌說，“關(guān)鍵是企業(yè)要下決心，國機(jī)集團(tuán)也要支持他們的改造。”每走一步就離目標(biāo)更近一步。二重正在向好的方向發(fā)展，解決二重的問題要從長遠(yuǎn)出發(fā)，國機(jī)集團(tuán)上下對此也有清醒的認(rèn)識。二重作為一家典型的重資產(chǎn)型企業(yè)，與其他機(jī)械裝備制

7、造行業(yè)的企業(yè)一樣，必須轉(zhuǎn)型?！拔覀冋J(rèn)為它（二重）再這么走下去必死無疑，所以它一定要從制造商向制造服務(wù)商轉(zhuǎn)型，要從提供設(shè)備向提供整體解決方案轉(zhuǎn)變?！比魏楸蟾嬖V英才記者，他一開始與二重管理層談轉(zhuǎn)型方向時，大伙覺得這事就好像天方夜譚，不是沒有想過，但覺得實(shí)現(xiàn)起來困難重重。其中的一個問題就是二重這方面能力的培養(yǎng)需要花時間，于是國機(jī)集團(tuán)就https:/把一個做成套設(shè)備和工程承包的企業(yè)與二重重組，目的就是提供配套服務(wù)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，搭建“走出去”的平臺。業(yè)界普遍認(rèn)為，國機(jī)集團(tuán)在設(shè)計、研發(fā)和渠道上的支持對于二重的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。而對于二重本身來說，除了自身的生產(chǎn)能力，任洪斌認(rèn)為“要走出這一步，觀念上必須要有一個強(qiáng)

8、烈的變革意識?！痹撊サ娜ザ氐霓D(zhuǎn)型只是國機(jī)集團(tuán)“轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略的一個縮影。機(jī)械行業(yè)在近兩年面臨的市場情況，讓中國的機(jī)械制造企業(yè)不得不去思考新的發(fā)展方向。一直以來，機(jī)械制造行業(yè)的利潤水平不高，通常在個位數(shù)，但利潤一直比較穩(wěn)定。在任洪斌看來，“只要在管理、成本上控制好，利潤一般不會出現(xiàn)暴跌，波動不會像其他行業(yè)那么大?！痹趪鴻C(jī)集團(tuán)的年度工作會議上，任洪斌將國機(jī)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級總結(jié)為三個方面：一是及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu);二是大力加強(qiáng)與信息化融合;三是積極培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。簡單來說，就是要做市場需要的產(chǎn)品，剔除過剩的產(chǎn)能、布局有潛力的產(chǎn)業(yè)。體現(xiàn)到具體企業(yè)上，國機(jī)集團(tuán)的子公司一拖集團(tuán)（中國最大的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)

9、）是最具代表性的企業(yè)之一。去年底，一拖股份（601038.SH）已將旗下的洛陽叉車廠在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌，當(dāng)時的掛牌價格是 3100 萬元。一拖集團(tuán)董事長趙剡水在接受英才記者采訪時表示，洛陽叉車廠沒有核心的產(chǎn)品、連年虧損，維持下去較困難，“該去掉的就去掉。”未來一拖集團(tuán)內(nèi)部會針對一些不符合戰(zhàn)略發(fā)展方向且業(yè)績不理想的企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，但具體方式卻并不一定采取“掛牌”的方式。趙剡水表示，也可能會通過“降級”的方式來調(diào)整這些企業(yè)。“比如我們現(xiàn)在有兩個廠長期虧損，規(guī)模、利潤上不去，那下一步可能就把廠弱化為車間，廠長變成車間主任?！壁w剡水說，這種調(diào)整方式對于管理人員也是一種逆向激勵。過去三年，一拖集團(tuán)一直處

10、于“爬坡”的境地，盡管利潤水平和規(guī)模時有上下波動，但發(fā)展的大方向卻從未動搖，用趙剡水的話來說，“轉(zhuǎn)型升級”是必答題而不是選擇題，答不對要扣分。實(shí)際上國內(nèi) 200 匹以上馬力的拖拉機(jī)生產(chǎn)在之前一直是空白，只能依靠進(jìn)口，因此海外農(nóng)機(jī)巨頭幾乎壟斷了定價權(quán)。趙剡水回憶說，在上世紀(jì) 90 年代中后期，一臺 160 馬力的拖拉機(jī)要賣近百萬，而現(xiàn)在只要六七十萬老百姓就能拿到手。https:/“只要我們有進(jìn)口產(chǎn)品的同類產(chǎn)品，價格立降 30%?！蹦壳耙煌霞瘓F(tuán)正在逐漸向動力換擋技術(shù)（相當(dāng)于拖拉機(jī)的自動擋）升級，成功后便能夠打破國外農(nóng)機(jī)企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷。對下屬企業(yè)的研發(fā)，國機(jī)集團(tuán)則發(fā)揮堅(jiān)強(qiáng)后盾的支持作用，資金得到

11、保障。更重要的是憑借國機(jī)在研發(fā)、生產(chǎn)、總承包、服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)上的資源，將原來的制造生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案的提供者。任洪斌表示，未來一拖集團(tuán)會朝著提供農(nóng)業(yè)綜合服務(wù)的方向發(fā)展，也就是說，一拖未來并不只是生產(chǎn)、銷售拖拉機(jī)，而是根據(jù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的需要，向農(nóng)民提供包括農(nóng)機(jī)具在內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)和一攬子解決方案，“這對農(nóng)民更有意義?！痹核D(zhuǎn)制“我們現(xiàn)在鼓勵下屬企業(yè)研發(fā)，考核時把研發(fā)投入視同于利潤?！比魏楸蠛芮宄?，在國機(jī)減重的過程中，研發(fā)環(huán)節(jié)則是輕量化發(fā)展的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國機(jī)集團(tuán)整體研發(fā)/收入比約為 1.7%。由于國機(jī)集團(tuán)行業(yè)、業(yè)務(wù)種類涉及廣泛，通常并不以集團(tuán)層面的研發(fā)/收入比衡量研發(fā)投入力度，比如貿(mào)易類公

12、司考核研發(fā)并無意義。過去一段時間內(nèi)，國機(jī)集團(tuán)科技類企業(yè)的研發(fā)投入占收入比重的 7%左右，而制造類企業(yè)這一數(shù)據(jù)通常在 3%左右。提到研發(fā)，就不能不提國機(jī)集團(tuán)下屬的 28 家科研院所。在行業(yè)內(nèi)，幾乎每一家院所都有著十分強(qiáng)的影響力，其中還有一部分院所就是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者?？蒲性核难邪l(fā)能力也是國機(jī)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級鏈條中的重要一環(huán)，而院所本身的商業(yè)模式也更類似于“科技研發(fā)企業(yè)”，輕資產(chǎn)運(yùn)作。之所以國機(jī)集團(tuán)的院所能夠采取市場化方式快速發(fā)展，與成功轉(zhuǎn)制有直接關(guān)系，國機(jī)集團(tuán)的院所是當(dāng)年由事業(yè)單位最早轉(zhuǎn)為企業(yè)的一批。但在轉(zhuǎn)制當(dāng)初，無論是院所還是國機(jī)集團(tuán)也都經(jīng)歷了陣痛期。在接受英才記者采訪時，合肥通用機(jī)械研究院（簡

13、稱“合肥院”）院長、國通管業(yè)（600444.SH）董事長陳學(xué)東回憶起當(dāng)年剛剛轉(zhuǎn)制時的情況，印象頗深。從事業(yè)單位轉(zhuǎn)到企業(yè)單位，前后只經(jīng)歷了 6 個月的時間，合肥院的很多職工都覺得“太突然了”，不知道未來的路該怎么走，顯得有些迷茫。“轉(zhuǎn)制是 1999 年，當(dāng)時很多科研人員都離開合肥院了，去高校的比較多，因?yàn)楦咝Ｊ鞘聵I(yè)單位?！标悓W(xué)東說。更令國機(jī)感到壓力的是，彼時剛轉(zhuǎn)制的院所需要上交企業(yè)投資收益，很多院所不理解，“院所反問集團(tuán)，原來機(jī)械部給我們（院所）錢，現(xiàn)在國機(jī)反倒問我們要錢了。改制后的院所極不適應(yīng)。”任洪斌回憶說，直到后來，國機(jī)集團(tuán)反哺院所的科研資金要遠(yuǎn)高于院所上交的收益，有意見的院所這才明白，研

14、發(fā)的https:/錢不少反增了。憑借著企業(yè)體制的運(yùn)作，國機(jī)集團(tuán)一些院所的產(chǎn)業(yè)化之路也越走越快。目前合肥院的年銷售收入已經(jīng)近 20 億元，當(dāng)年退休金的問題則通過企業(yè)年金等方式得到了很好地解決，甚至“一個普通退休工人每月退休金都能達(dá)到四五千元”?！皣鴻C(jī)集團(tuán)最主要是在政策和理念上支持我們，此外我們和民營企業(yè)沒有太多區(qū)別?！标悓W(xué)東說道?！坝醒芯吭旱脑洪L跟我說要做到 100 億，我并不認(rèn)同。院所就是要做別人不會做的、不能做的，這樣才是高端的產(chǎn)業(yè)化，這是我們所有院所未來的發(fā)展方向?！比魏楸筮@樣對英才記者說道。漸進(jìn)整合外界最為關(guān)注的事件是國機(jī)資本公司何時正式出爐。去年，“國機(jī)資本”（暫定名）已經(jīng)通過了國機(jī)集

15、團(tuán)董事會的審批，目前正在組建當(dāng)中。未來國機(jī)資本對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)可能不亞于其他三大板塊，但國機(jī)資本設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)不只是追求利潤。據(jù)任洪斌透露，國機(jī)資本很可能將整合國機(jī)集團(tuán)所有的金融資產(chǎn)（包括國機(jī)集團(tuán)財務(wù)公司、參股的銀行、保險等資產(chǎn)）;其次是對科研項(xiàng)目進(jìn)行投資、孵化，并在項(xiàng)目成熟后交還制造企業(yè)，促進(jìn)快速發(fā)展;再者就是憑借國機(jī)資本盡可能地獲取更多投資收益?！翱蒲性核泻芏嗪玫募夹g(shù)，但是并不具備把技術(shù)變成生產(chǎn)力的資金條件，這就需要國機(jī)資本來投資?！比魏楸蠼忉尞a(chǎn)業(yè)孵化時提到，實(shí)際上國機(jī)資本與產(chǎn)業(yè)投資基金的運(yùn)作模式類似，不只是用自己的資金進(jìn)行投資，也會引入社會資本。但前提是，國機(jī)資本必須由國機(jī)集團(tuán)絕對控股。

16、資本的引入也是推動國機(jī)集團(tuán)在轉(zhuǎn)型升級中“培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)”的重要力量。目前，國機(jī)集團(tuán)在清潔能源和節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域已經(jīng)開始布局，中工國際下屬一家公司的國內(nèi)第一套應(yīng)用于海水淡化領(lǐng)域的正滲透技術(shù)中試裝置已經(jīng)在黃驊投入運(yùn)行。針對目前已有的上市公司，國機(jī)集團(tuán)更注重每家上市公司的平臺價值。目前，集團(tuán)旗下共有 10 家上市公司（一拖股份 A+H 視作一家），整個集團(tuán)資產(chǎn)證券化率約為 50%。之所以資產(chǎn)證券化率和預(yù)想有所出入，任洪斌解釋是因?yàn)檫^去國機(jī)集團(tuán)重組、并購的企業(yè)比較多，而這些企業(yè)并不是上市公司，所以國機(jī)集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模一直在增長;再者就是資產(chǎn)注入上市公司平臺需要滿足證監(jiān)會的條件，有些資產(chǎn)并不具備這樣的條件。

17、對于那些很難進(jìn)入上市公司的資產(chǎn)、與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性低且與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展有偏差的資產(chǎn)，“就要毫不猶豫地退出”?！白鰬?zhàn)略、最難的是不做什么，而不是做什么?！睊炫坡尻柌孳嚕w剡水知道什么不該做。國機(jī)集團(tuán)旗下的上市公司也面臨業(yè)務(wù)的專業(yè)化分類，由于在發(fā)展https:/過程中不斷有企業(yè)被國機(jī)集團(tuán)收購，也難免會出現(xiàn)業(yè)務(wù)有雷同的情況。國機(jī)下一步的目標(biāo)就是將這些公司進(jìn)行梳理、分類?！皩?shí)際上現(xiàn)在我們已經(jīng)做了?！比魏楸笈e了國機(jī)汽車（600335.SH）借殼鼎盛天工的例子，后者的主營業(yè)務(wù)是機(jī)械制造，而國機(jī)的汽車服務(wù)板塊并沒有上市公司，于是國機(jī)就將鼎盛天工的“殼”借給了國機(jī)汽車的前身中進(jìn)汽貿(mào)公司。對于如此龐大的一個企業(yè)來說

18、，任洪斌認(rèn)為，只進(jìn)不退、只買不賣都不會使企業(yè)發(fā)展得很好。海外再造“一帶一路”概念一提出，國機(jī)旗下多只上市公司股票迅速被拉升，許多投資者都認(rèn)為，國機(jī)集團(tuán)在海外的業(yè)務(wù)將有更大的市場空間。國機(jī)的管理層不否認(rèn)海外的機(jī)會很多，加之多年從事進(jìn)出口貿(mào)易帶來的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，使國機(jī)集團(tuán)對加快海外發(fā)展的欲望十分強(qiáng)烈?！霸谏钊胙芯恐?，我們要組織重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)入這些市場。首先是這些地方有市場需求，再者是有亞投行、絲路基金等資金的支持，融資渠道拓寬了?！睘榱顺蔀楦訃H化的企業(yè)，也為了使集團(tuán)的業(yè)務(wù)保持增長。國機(jī)集團(tuán)提出了一個新的“再造”目標(biāo) 海外再造一個新國機(jī)。相比于六、七年前完成的“三年再造一個新國機(jī)”而言，國機(jī)集團(tuán)的這個

19、新目標(biāo)要復(fù)雜得多。“別說三年，就是十三年我都不敢說能完成，也許需要三十年?！比魏楸筇寡?，什么時候國內(nèi)外的資產(chǎn)、貢獻(xiàn)率都相當(dāng)了，這樣的目標(biāo)才算實(shí)現(xiàn)，“只有走出去了，企業(yè)才能夠穩(wěn)步發(fā)展。”靠并購來擴(kuò)大自己在海外的影響力是中國企業(yè)常見的選擇。金融危機(jī)爆發(fā)時，海外企業(yè)的資產(chǎn)價格較低，且歐洲出現(xiàn)了一大批經(jīng)營不濟(jì)的老牌企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)。這給中國的企業(yè)提供了不少并購趕超的機(jī)會，這些并購標(biāo)的以發(fā)達(dá)國家的企業(yè)居多。而國機(jī)集團(tuán)當(dāng)時正處于快速增長階段，多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和較完善的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)箛鴻C(jī)集團(tuán)在金融危機(jī)中業(yè)務(wù)不降反增。國機(jī)集團(tuán)下屬兩家公司的主要并購正是發(fā)生在“三年再造一個新國機(jī)”任務(wù)完成之時。2011 年，一拖集

20、團(tuán)并購法國老牌農(nóng)機(jī)制造企業(yè) MCC（一拖升級后的拖拉機(jī)產(chǎn)品正是使用了 MCC 的動力設(shè)備）和中工國際收購加拿大普康公司 60%的股權(quán)的兩宗并購案例引起了市場的廣泛關(guān)注。然而，國機(jī)近兩年在海外市場的并購卻十分慎重，團(tuán)隊(duì)的搭建、人才的培養(yǎng)以及文化是否沖突都影響著并購后的“消化”效果。相比于重資產(chǎn)的公司，任洪斌更傾向于并購輕資產(chǎn)的公司，特別是海外的“科研院所”。https:/反觀“一帶一路”沿線國家，國內(nèi)產(chǎn)能可以滿足這些國家的對基礎(chǔ)設(shè)施的需求，無論是建鋼廠還是水處理廠，國機(jī)集團(tuán)可以按照“轉(zhuǎn)型升級”的目標(biāo)提供一整套的工程承包服務(wù)，海外需求的增長直接與國機(jī)集團(tuán)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型相關(guān)。以中工國際為例，在做強(qiáng)做

21、大工程承包主業(yè)的同時，這家公司正在積極地使投資、承包、貿(mào)易三相聯(lián)動，加強(qiáng)了對投資業(yè)務(wù)的管理。盡管任洪斌對于海外再造新國機(jī)的任務(wù)并沒有給出時間表，但從英才記者得到的信息來看，2020 年對國機(jī)集團(tuán)來說是一個重要的時間點(diǎn)?！盎旌喜荒芏紒沓园撞诵膬骸笔兄倒芾硐鹊米陨碛灿⒉牛喝ツ陣鴻C(jī)的 10 家上市公司再融資只有 8 億元左右，規(guī)模是否偏??？任洪斌：是的，很小。英才：在報告中你提到了市值管理，而機(jī)械制造行業(yè)處于相對低迷的狀態(tài)，國機(jī)集團(tuán)未來如何加強(qiáng)市值管理？任洪斌：上市公司中一些長期虧損的業(yè)務(wù)要清理出去，比如一拖前不久掛牌的洛陽叉車。也許賣不了太多錢，主要是它長期虧損近十年了，這樣的一些業(yè)務(wù)要清理掉。一

22、拖集團(tuán)如果說當(dāng)年我不采取這個措施，比如把汽車業(yè)務(wù)停掉，把小馬力拖拉機(jī)業(yè)務(wù)停掉，一拖現(xiàn)在也不會出現(xiàn)這么好的結(jié)果。英才：也就是要止血。任洪斌：是的。將來市場的預(yù)期對它會有變化的。打鐵就是要自身硬，現(xiàn)在市場的預(yù)期不好，就是要靠企業(yè)自己。包括二重，我認(rèn)為二重今后如果有可能重回到股市的話，大家會看到一個跟現(xiàn)在有所不同的二重。但如果還是現(xiàn)在的情況，誰會跟你玩？不賺錢，投資者怎么可能投資你？所以，對于這些公司就是要把低效、無效的資產(chǎn)大膽地、果斷地處置掉。英才：這個低效和無效資產(chǎn)如何判定？任洪斌：一個是與主業(yè)是否相關(guān)，如果這個門檻特別低，也要將這部分資產(chǎn)去掉。還是舉一拖的例子，以前一拖生產(chǎn)拖拉機(jī)，分為大馬力、

23、中馬力和小馬力。小馬力拖拉機(jī)的門檻特別低，甚至幾個人弄幾件配套設(shè)備組裝幾下就可以了。大家都能做的，就沒有什么利潤，后來我們索性把這部分業(yè)務(wù)去掉。而大馬力拖拉機(jī)可不是說人人都能做，我們現(xiàn)在研發(fā)動力換擋，全國只有一拖能做，利潤就會完全不一樣。英才：二重虧損加劇不準(zhǔn)備放棄？任洪斌：二重不退，二重是我們主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。https:/管資本要放權(quán)英才：現(xiàn)在國機(jī)集團(tuán)子公司的投資權(quán)是否還需完全由集團(tuán)把控？任洪斌：不是。上市公司凈資產(chǎn) 10%以內(nèi)的投資，由上市公司自己決定。我們認(rèn)真地思考過這個問題，認(rèn)為只要公司的治理結(jié)構(gòu)做好，放權(quán)給上市公司比不放要好一些，但是上市公司的投資要符合我們整體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個問題

24、大家也有不同的觀點(diǎn)，有人就認(rèn)為，集團(tuán)一定要把子公司的投資把控住，但問題是下面企業(yè)報來的項(xiàng)目，集團(tuán)的人不一定能看明白，下屬公司還得講解，之后才能決定是否通過。我認(rèn)為這是弊大于利的。但公司治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范的企業(yè)我一點(diǎn)都不放，比如董事會機(jī)制沒有建立完善的企業(yè)。英才：投資權(quán)放的是哪類公司？任洪斌：首先是上市公司，第二類還包括非上市公司中外部董事達(dá)到一定比例的。換言之，即公司的治理結(jié)構(gòu)能真正有效地相互制衡，防止出現(xiàn)道德風(fēng)險或者是投資的盲目決策。英才：現(xiàn)在外界十分關(guān)注國有資本投資公司的設(shè)立，如果以機(jī)械行業(yè)的國有資本投資公司來定位國機(jī)，你認(rèn)為發(fā)展有何不同？任洪斌：我沒想那么多，因?yàn)檫€不知道是不是。如果國機(jī)能夠

25、成為機(jī)械行業(yè)的國有資本投資公司，我覺得最大挑戰(zhàn)還不在于我們內(nèi)部，國有資本投資運(yùn)營公司作為一個平臺，可能還會有一些新的資源進(jìn)入。如果有那一天，最大的挑戰(zhàn)就是一些與我們現(xiàn)有的資產(chǎn)、板塊、業(yè)務(wù)相近的企業(yè)要面臨內(nèi)部的重新組合。如果是以平臺的視角來看，機(jī)械類資產(chǎn)都可能會并在一起，這意味著我們將要面臨比國機(jī)集團(tuán)現(xiàn)在的內(nèi)部重組難度還要大的資源重新調(diào)配和整理，在整理的過程中因?yàn)椴煌钠髽I(yè)文化，整合起來的難度不一樣。英才：如果轉(zhuǎn)型為國有資本投資公司，更注重的應(yīng)該是資本而不是資產(chǎn)？任洪斌：對。所以我認(rèn)為現(xiàn)在國機(jī)集團(tuán)的發(fā)展方向是對的。如果非要堅(jiān)持用人權(quán)、投資權(quán)在自己手里，那么下屬公司做錯了或項(xiàng)目賠錢，你負(fù)責(zé)嗎？他們

26、說不能。我說，那董事會可以負(fù)責(zé)，所以我們要放權(quán)下去。現(xiàn)在看，權(quán)力下放后企業(yè)的效率更高了，二級企業(yè)的董事和董事會自己也感到壓力和責(zé)任比以前更大?！鞍撞藥妥诱l吃”英才：現(xiàn)在很多企業(yè)都在等進(jìn)一步的細(xì)則出臺而對混合所有制改革保持觀望態(tài)度，你怎么看？https:/任洪斌：很多企業(yè)都在探討這個問題，但每個企業(yè)遇到的情況不一樣。我了解到一些企業(yè)也有這個顧慮，對于混_合所有制，我在第一次參加相關(guān)會議時就提出，首先要做到的一點(diǎn)就是一定要規(guī)范，也就是說企業(yè)要有自身的規(guī)范意識。同時管理層確實(shí)要出一些細(xì)則，或者說出臺一些規(guī)范流程、規(guī)劃，才能夠把混合所有制做好。英才：那如何理解混合所有制的方向？任洪斌：首先你要清楚“混

27、合”的目的是什么，目的就是讓企業(yè)的活力增強(qiáng)、效益更高。一些本來效率和效益就高的企業(yè)不可能為了混就讓人來“混合”。對于目前效率不高的，包括治理結(jié)構(gòu)有問題的企業(yè)，希望通過混合所有制的方式把企業(yè)做好，提高效率。但現(xiàn)在就出現(xiàn)了一個問題：社會資本更希望逐利，這是資本的特性，很正常?？沙园撞硕紒沓园撞诵膬毫?，那白菜幫子誰吃??？所以我認(rèn)為在這方面，社會資本、國有企業(yè)，特別是央企在這個問題上目前還是存在很大的鴻溝，需要大家去探討。英才：如果企業(yè)經(jīng)營的不好，你愿意讓管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)與社會資本股權(quán)比例之和大于央企的股權(quán)比例嗎？任洪斌：只要進(jìn)退有序，這是可以的。英才：很多資本就擔(dān)心企業(yè)經(jīng)營得不好，然后還不愿意讓社會資

28、本進(jìn)駐、不能與高管利益風(fēng)險共擔(dān)，這樣資本就會很“恐懼”。任洪斌：對。所以在這個問題上國企也要轉(zhuǎn)變思維方式。我有一句話，就是“該參則參，該獨(dú)則獨(dú)，該控則控”，企業(yè)要根據(jù)自己的情況來決定混合的比例。互聯(lián)網(wǎng)思維被叫俗了英才：你怎么看互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對于傳統(tǒng)行業(yè)的影響？任洪斌：我倒不太贊同總提什么“互聯(lián)網(wǎng)思維”，這個東西被叫俗了。但是我們一定不要去拒絕它，而是要與之合作。我和馬云還探討過合作，當(dāng)時他說很想做有機(jī)農(nóng)業(yè)，我說，如果你要做，有機(jī)農(nóng)業(yè)的設(shè)備我們可以提供。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)合作的機(jī)會還是很多的。有些產(chǎn)業(yè)并不適合與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，比如像二重這樣的企業(yè)，生產(chǎn)重型裝備，老百姓也用不了。但拖拉機(jī)、汽車就不一樣了，完全可以通過互聯(lián)網(wǎng)來做營銷和周邊產(chǎn)業(yè)，比如現(xiàn)在汽車行業(yè)正在做的車聯(lián)網(wǎng)等等。我認(rèn)為不要去拒絕新鮮事物，要研究它，去探討這些新鮮事物能夠給你帶來什么，如何能使得你的企業(yè)發(fā)展得更好。比如現(xiàn)在的電商如此發(fā)達(dá)，可十幾年前我們哪想象還會出現(xiàn)這么多新東西？所以我們得緊跟形勢，去研究這些新https:/的東西如何與我們自己產(chǎn)業(yè)結(jié)合，這種思維是需要始終存在的。熊焰 “混改”關(guān)鍵是頂層設(shè)計“混