企業(yè)開展高素質人才培訓的策略探討

1、企業(yè)開展高素質人才培訓的策略討論從古至今，無論是社會的進步還是公司的開展都需要人力推動，因此，人力資源比技術資源、物質資源等其它資源都更為珍貴，其重要性不言而喻。在人力資源中，高素質人才是企業(yè)最珍貴的資源。旨在分析與討論企業(yè)開展高素質人才培訓的策略，對各行業(yè)企業(yè)開展高素質人才培訓具有一定參考價值企業(yè)高素質人才培訓策略一、緒論伴隨著全球經濟一體化、知識經濟、信息時代的降臨，企業(yè)的競爭本質逐漸演化為人才的競爭。人力資源作為“第一資源quot;，現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)開展的最關鍵的因素，且必須提到企業(yè)決策層和管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃和制度的制定、執(zhí)行中。人力資源管理的核心是高素質人才的管理，企業(yè)如何

2、根據實際情況，建立起適應自身開展要求、為企業(yè)員工所承受的有效的高素質人才的管理機制就成為企業(yè)面臨的一個迫切需要研究與解決的任務。世界上表現卓越的企業(yè)如IBM、HP、飛利浦、摩托羅拉、松下 等等，都因重視人才培育而績效卓越。一些有遠見的企業(yè)，為提升產品及效勞品質，加強競爭力，不僅有方案的推動企業(yè)內教育訓練，有些還設立了高素質員工訓練中心或企業(yè)大學。二、理論根底所謂的“教育訓練可以區(qū)分為“教育、“訓練與“開展三個概念組成；組織為加強或擴大員工的學習經歷，多經由教育Education、訓練Training與開展Development的途徑呂碧茹，1999。教育是指任何開展個人在所生存的社會中有價值、

3、有需要的才能、態(tài)度、行為的的過程與方法。而訓練那么是以企業(yè)的需要為出發(fā)點，在促進員工在日常工作上具有專業(yè)的才能，包括：知識Knowledge、技能Skill或行為Behaviors；開展是指在一段時間內，做有方案、有目的的學習，以進步工作表現。使用行為科學的理論或技術，以增進人的價值，作為組織的資源。Nadler1979與Laird1979對于教育、訓練和開展等三項活動在其功能與目的的差異加以說明如下。1、“教育是培養(yǎng)員工在某一特定方向、或提升目前工作的才能，以期配合將來工作才能的規(guī)劃、或擔任新工作及職位時，對組織才能會有較多的奉獻。教育活動的功能是提升員工根本的、廣泛性的才能。2、“訓練為改

4、善員工目前的工作表現或增強從事工作的才能，以適應新的產品、工作程序、公司政策和標準等，以進步工作績效。3、“開展的目的，在于獲得新的視野，產生新的觀點，使整個組織隨時有新的目的、狀態(tài)和環(huán)境。教育、訓練及開展，范圍非常廣泛，但是在實際的運作上，有時不易嚴格劃分；因三者活動在其總目的上有其一致性，在功能上又有交互影響，因此這三個活動可分別施行，也可同時進展。企業(yè)內部培訓的形式包括以下幾個方面。1.企業(yè)基于何種目的，為何需要施行訓練，針對其必要性詳細分析。2.明白其訓練需求后，繼而擬定研究方案，訓練方案內容包括受訓對象、訓練內容、方法、課程安排、師資遴選、經費等等。3.施行訓練后，對其訓練成效及執(zhí)行

5、成果需加以評價。一般而言，教育訓練的系統形式依流程觀點包括五個重要部分，分別是分析、方案、開展、施行和評量。1、分析階段。辦理教育訓練的首要工作即是需求分析。此階段之任務主要是欲理解組織是基于何種原因與目的而辦理教育訓練。2、方案階段。確認教育訓練需求與擬定教育訓練方案，內容包括：訓練對象Whom、訓練課程與內容What、訓練方法How To、訓練經費How Much、訓練師資Who、訓練場地Where、訓練時間When。3、開展階段。在此教育訓練開展階段，主要工作是將教育方案階段所設計的內容。4、施行階段。執(zhí)行階段即是實際針對受訓對象施行教育訓練的階段。5、評價階段。評估考核的定義為：一方面

6、指于訓練過程中或于訓練完畢后，對于整個訓練活動的調查、分析以及檢討；而另一方面指于訓練完畢后，對學員學習成效的考評。有效的教育訓練方案應該有一個適宜的評估形式來與其互相配套，企業(yè)組織在施行訓練過程常常受多種內外在因素影響，因此企業(yè)應在施行訓練前仔細評估員工的條件，評估如何開發(fā)員工的潛能，確保員工可以吸收訓練課程并且加以活用，這是相當重要的訓練關鍵，企業(yè)組織也可以以此評估員工的需求與才能來挑選適宜的訓練員Martinson，2007。由于企業(yè)進展訓練的目的是為了提升員工績效，因此訓練方案終究有效或無效，必須透過訓練評估才能厘清，也即訓練評估的最終效用是在節(jié)省企業(yè)資源，改進企業(yè)績效。在教育訓練施行

7、前應先評估訓練方向與目的，作為訓練評估的標準與訓練綱領的設定，讓員工在受訓后可以到達預期的表現而有所成長而教育訓練的評估形式按照員工與組織的需求的不同，可將其分為形成性評估formative evaluation及總結性評估summative evaluation。形成性評估用以評估訓練的需求，于訓練前或訓練中進展，主要檢視各階段施行細節(jié)與其成果是否有缺失；總結性評估用于教育訓練施行之后，主要在衡量訓練后之訓練課程的成果、員工的反映與組織績效的提升。訓練績效評估形式最廣被引用的，是以Kirkpatrick于1959至1960 年連續(xù)發(fā)表的“評估訓練技術Techniques for Evalua

8、tion Training Programs中所提出的四層次形式為主軸，而這個四層次的每一個評估層次的重要性都很高，除了對于組織將來訓練方案的規(guī)劃與設計有幫助，也有助于提升參與員工的學習效果，可以證明訓練為企業(yè)的績效與幫助，還能作為改善公司管理制度上的參考。雖然企業(yè)覺得訓練評鑒的資訊對企業(yè)很重要。所謂的四層次評估即分為：反響層次reaction、學習層次learning、行為層次behavior、績效層次results。三、我國企業(yè)高素質人才培訓問題分析近年來我國企業(yè)普遍加強了高素質人才培訓，但仍然存在一定的問題，主要包括以下幾個方面。1、培訓目的不精細，質量提升比較緩慢。盡管我國施行了崗位任

9、職培訓，但實際上對不同層次、不同級別略微高素質人才培訓培訓目的的界定不明確、不精細，可操作性不強，高素質人才培訓對自身的知識、才能、素質要求標準概念比較模糊，不能形成自覺行為.學非所用，訓用脫節(jié)，培訓內容重復、目的層次不明顯，缺乏超前性。2、培訓機制不標準，條塊分割比較突出。由于部門保護主義和本位主義思想的影響，一些人才培養(yǎng)的方針、原那么、政策、規(guī)定在執(zhí)行中被異化，有些企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在“各唱各的調，各吹各的號，口里喊“齊抓共管、統籌協調，實際上“直線開展、素質單一場面并沒有得到根本改變。培訓部門不能從實際出發(fā)制定培訓方案，以致于高素質人才培訓出現“重理論，輕理論的現象。3、先進技術運用不普

10、遍，培訓效益比較低。從目前情況來看，我國人才的培養(yǎng)還沒有從單純的立足崗位學、依托本級訓，依靠身邊帶的傳統形式中走出來，還沒有從“零打碎敲、“小打小鬧等零散型培訓中解放出來；計算機技術、仿真技術、網絡模擬技術等先進技術手段在高素質人才培訓中沒有充分利用，集約化、規(guī)?；⒅悄芑?、基地化培訓體系尚未形成，培訓效益還比較低。四、加強我國企業(yè)高素質人才培訓的對策考慮1、妥善考慮高素質人才職能缺口。無論訓練目的為何，訓練的方向是值得組織重視的一個關鍵，倘假設沒有妥善的評估高素質人才的職業(yè)所需技能與組織的需求，可能會有事倍功半的情況出現，容易造成訓練方向錯誤以及人力物力等資源的浪費，因此為了能使訓練到達預期

11、的效果，那么需要妥善評估高素質人才在職場上所需的技能，同時也建議將目光放遠，評估時可將組織的將來開展、高素質人才職場生涯開展等因素列入評估考量，組織的將來會更有開展性。2、自行編輯、規(guī)劃屬于該組織的教育訓練。如同文獻資料所呈現，教育訓練的制度與訓練方式是非常多元的，因此本研究建議企業(yè)組織可研發(fā)屬于該組織的教材，例如將過去訓練資料、訓練經歷、技術等等做評估之后編制成教材或訓練法供該組織使用，可以到達因材施教的效果，并且節(jié)省資源。3、建立內部師徒制。本研究除了建議教材可自行編輯之外，同時也建議訓練員可由內部資深員工或主管擔任并且建立師徒制度，本研究認為同組織內的員工較能理解訓練該著重于何處，對于尚未理解組織運作的新進員工是相當適宜的引導者，并且可通過師徒制建立情感，增強組織氣氛。4、組織間互相交流教育訓練，建立互相支援訓練體系。組織之間可多交流訓練的方式或資源等等，可幫助組織增加各種訓練訓息，互相支援彼此需要的師資或教材等等，互相學習互相成長，并且多觀察各式不同組織的教育訓練也可增廣組織開展與遠見，使訓練不會如同閉門造車而更有可塑性。5、多鼓勵高素質人才參與