中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)試題

1、案 例 1背景描述： 長(zhǎng)江電力公司是一家經(jīng)營(yíng)十分成功的模范公司。然而，過(guò)去兩年內(nèi)，長(zhǎng)江電力公司的管理階層開(kāi)始擔(dān)心公司一直不斷上漲的人事成本。公司過(guò)去的成功主要是因?yàn)槌杀究刂萍熬?jiǎn)結(jié)構(gòu)，管理者希望研究人事成本高漲的問(wèn)題，并研擬修正措施。 羅華是長(zhǎng)江電力公司的薪酬管理師，他被指派負(fù)責(zé)研究長(zhǎng)江電力公司的薪酬實(shí)務(wù)，以便發(fā)展任何必要的改善措施。羅華先由人力資源信息系統(tǒng)中，整理出過(guò)去五年的薪酬資料。五年的資料可以讓他看出一點(diǎn)端倪，而且信息系統(tǒng)可以依照他的要求，將資料按部門(mén)、服務(wù)年限、性別、豁免或非豁免員工等條件分類(lèi)。 羅華發(fā)現(xiàn)，某些非豁免員工享受超過(guò)他們基本薪資率還高的薪酬。這些員工因?yàn)閾碛心承┨厥鈱?zhuān)業(yè)技

2、能，超時(shí)工作，所以收入非常高。公司加班費(fèi)的計(jì)算方式是，48小時(shí)以內(nèi)1.5倍，48小時(shí)以上2倍。除了加班費(fèi)之外，加班的員工還可以領(lǐng)取誤餐費(fèi)及交通津貼。這些員工的基本薪水是每年25,000人民幣，加上加班費(fèi)等，他們每年可以領(lǐng)得35,000人民幣至39,000人民幣。這種情形的員工如果只有少數(shù)人，事態(tài)可能尚不嚴(yán)重，可是長(zhǎng)江電力公司卻有數(shù)百名如此的員工，便引起管理階層的重視，并重新檢討公司的加班政策。 有的員工比他們的上司賺得更多。以基層主管為例，基本薪酬大約比高級(jí)作業(yè)工人高18%，換言之，主管的基本薪水大約每年為28,750人民幣，少數(shù)主管還可以獲得績(jī)效加薪。另外，主管不能領(lǐng)取加班費(fèi)及沒(méi)有誤餐津貼。

3、羅華心想，還好長(zhǎng)江電力公司的主管們并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)給付不公平的現(xiàn)象。 除了員工比上司的收入更高的問(wèn)題外，長(zhǎng)江電力公司還有其它的問(wèn)題。研究公司內(nèi)部勞力市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，所有基層主管都是對(duì)外招募而得，公司內(nèi)優(yōu)秀的員工都不愿意“升為主管”，因?yàn)樗麄儾幌肷俸笤獾绞杖霚p少的后果。長(zhǎng)期而言這個(gè)影響將非常嚴(yán)重。 羅華也由資料中發(fā)現(xiàn)，女性員工的平均基本薪水是23,500人民幣，男性是25,900人民幣，而且因?yàn)榧影喽龈呤杖胝弋?dāng)中，沒(méi)有女性員工。羅華非常關(guān)心長(zhǎng)江電力公司男、女員工的薪資差異，主要是因?yàn)殚L(zhǎng)江電力公司非常自傲自己在公平雇用積極行動(dòng)方面的美譽(yù)。男、女員工的工作基本上是相同的。 羅華看完所有資料及分析結(jié)果后，感到

4、十分困惑。他知道要根據(jù)發(fā)現(xiàn)，寫(xiě)一份有關(guān)薪酬問(wèn)題的報(bào)告，將是不容易的事；而且還要提改善建議，就更困難了。 分析要求：1.你認(rèn)為長(zhǎng)江電力公司的員工應(yīng)該比主管的薪資高嗎？2.羅華所面對(duì)的是否為薪資給付公平的問(wèn)題？3.羅華應(yīng)該向長(zhǎng)江電力公司提那些建議？案例1參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：分析要求1：就薪酬設(shè)計(jì)原則，薪酬應(yīng)與職位的工作評(píng)價(jià)相結(jié)合。一般而言，愈復(fù)雜的工作、需具備專(zhuān)業(yè)技能程度愈高、及所承擔(dān)的責(zé)任愈高，則工作評(píng)價(jià)的等級(jí)愈高，薪酬應(yīng)給付較高的額度，此乃無(wú)庸置疑,始符合公平報(bào)酬原則，且所謂給付較高的薪酬應(yīng)系指基本薪酬結(jié)構(gòu)而言，并不包括加班所得。加班系為員工超出正常工作時(shí)間額外付出更多的時(shí)間與心力，故國(guó)家在勞

5、動(dòng)法令對(duì)于超時(shí)工作行為，均明訂應(yīng)按平常每小時(shí)薪酬之一定倍數(shù)發(fā)給加班費(fèi)之強(qiáng)制規(guī)定。(3分)故就本案例，以員工基本薪酬加計(jì)其加班所得(含誤餐費(fèi)、交通費(fèi))，來(lái)與主管之基本薪酬作比較，則并不合宜。亦即,，僅單就基本薪酬總金額比較，員工若較主管為高，則有不合理之現(xiàn)象，但若將員工加班費(fèi)并入作比較，在比較基準(zhǔn)已有偏差的情況下，并無(wú)法作比較。(3分）分析要求2：由于本案例，主管與員工的薪酬比較基礎(chǔ)有所偏差，故應(yīng)與給付公平無(wú)關(guān)。至于女工的基本薪酬(未含加班費(fèi)，為何較男工基本薪酬低，則屬給付公平之問(wèn)題。(2分)按薪酬公平原則，從事同樣的工作給付同樣的薪酬，若女工所從事的工作與男工皆同，然而薪酬卻有差別，則顯然對(duì)女

6、工不甚公平。但女工合計(jì)加班費(fèi)所領(lǐng)之金額，較男工為少，與前述主管與員工之比較相同，因比較基準(zhǔn)有所偏差，不能以此作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)比較。(2分）其次，女工為何少加班，是女工本身有無(wú)意愿加班，或是公司限制女性加班，這均與給付公平之議題無(wú)關(guān)。(2分)分析要求3： 建議改善之措施：(l)嚴(yán)格控制加班，加班必須由主管視實(shí)際需要指派，不得任由員工任意加班。(2分）(2)取消主管不能領(lǐng)取加班費(fèi)及沒(méi)有誤餐津貼的規(guī)定，或于年終給予獎(jiǎng)金補(bǔ)償。(2分)(3)提升女性加班的意愿，但其目的不是為了要達(dá)到薪酬公平，而是為了避免男工過(guò)度加班而影響其身心健康。(2分）(4)調(diào)整女工與男工基本薪酬和加班費(fèi)上的差異，秉持同工同酬之原則，做

7、漸進(jìn)的調(diào)整。(2分)案 例 2背景描述： T公司上個(gè)月訂單突然增加，工廠生產(chǎn)量無(wú)法配合，總經(jīng)理特別指派企劃室張經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設(shè)備以利準(zhǔn)時(shí)出貨。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查后，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有薪資制度是采用計(jì)時(shí)制，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，實(shí)在無(wú)法激勵(lì)工作增加產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每天工作8小時(shí)，每小時(shí)工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)情況下，工作每日可得工資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每夭平均只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本無(wú)法如期供應(yīng)客戶的需要。但如增加工人，又受機(jī)械的限制，所以張經(jīng)理認(rèn)為只有采取獎(jiǎng)工制度，鼓勵(lì)員工充分利時(shí)機(jī)械設(shè)備增加生產(chǎn)。張經(jīng)理建議采用計(jì)件工

8、資制度，他所訂標(biāo)準(zhǔn)如下：1.標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間為8小時(shí)。2.每小時(shí)工資為l0元。3.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為每小時(shí)10件，每夭80件。4.計(jì)算方式 工資 = 實(shí)際工時(shí) X 時(shí)資率例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不相同,其工資計(jì)算如下:1.甲每日產(chǎn)量72件，依計(jì)件工資制度可領(lǐng)工資72元(照原有工資可得96元)2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資96元(和原有工資制度所得相等)3.丙每日產(chǎn)量l20件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資l20元(較原有工資制度所得多24元)新的計(jì)件工資制度一經(jīng)發(fā)布，工人聽(tīng)說(shuō)公司將每小時(shí)工資減兩塊錢(qián)，使得每個(gè)月的工資少336元，感到非常氣憤，于是一些工人怠工并準(zhǔn)備辭職另謀他就。分析要求：l.你認(rèn)為T(mén)公司

9、現(xiàn)在采用的計(jì)時(shí)制工資制度，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，是否合理？請(qǐng)說(shuō)明之。2.你認(rèn)為新的工資制度是否合理？請(qǐng)說(shuō)明之。3.假設(shè)你是T公司人力資源部經(jīng)理，公司訂單時(shí)多時(shí)少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時(shí)人員不夠，訂單少時(shí)人員又閑太多，公司請(qǐng)你研擬該項(xiàng)新的工資制度，為了讓員工配合該制度的執(zhí)行以達(dá)到公司訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何處理?案例2參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：分析要求1：T公司現(xiàn)在采用的計(jì)時(shí)制工資制度有不合理之處。（2分）以現(xiàn)有制度，每天工作八小時(shí)，每小時(shí)工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)狀況下工人每日可得工資96元，為計(jì)時(shí)制工資制度，工人只要做滿8小時(shí)，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小

10、時(shí)工資率計(jì)酬，使懶惰的人所得工資和勤快者一樣，其結(jié)果使勤快者覺(jué)得生產(chǎn)再多也沒(méi)好處，使認(rèn)真做事的工人陸續(xù)離職。(4分)分忻要求2：新的計(jì)件工資制度較為合理。（2分）這一制度使努力工作的工人能獲得較多報(bào)酬，亦能使偷懶員工能有所警覺(jué)，配合公司達(dá)到基本要求產(chǎn)量，提升生產(chǎn)效率。（4分）分忻要求3：新的計(jì)件工資制度在推行時(shí)需要事前做充分溝通，尤其是基層管理者的說(shuō)明。（2分）因此有必要舉辦公司內(nèi)部溝通會(huì)議，就員工問(wèn)題與公司目標(biāo)向主管人員說(shuō)明清楚，并解答有關(guān)疑問(wèn)，再請(qǐng)生產(chǎn)單位主管召開(kāi)部門(mén)溝通會(huì)議，而人力資源部主管亦應(yīng)列席以澄清員工質(zhì)疑點(diǎn)。（3分）另外如公司內(nèi)部有工會(huì)組織或工人團(tuán)體如勞資協(xié)調(diào)會(huì)亦應(yīng)前加以說(shuō)明，取

11、得工會(huì)干部或工人領(lǐng)袖之認(rèn)同后再公布實(shí)施。（3分）案 例 3背景描述： 丸紅株式會(huì)社在總經(jīng)理烏海嚴(yán)的率領(lǐng)下開(kāi)始著手改革人事管理辦法。長(zhǎng)期以來(lái)，管理崗位難以衡量工作績(jī)效，因而管理者工作平平也不會(huì)影響他的收入和職位。丸紅提出的管理職位人事改革的原則是全面貫徹能力中心主義，將管理人員的年薪差距拉大到三倍，以獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)工作激勵(lì)的誘導(dǎo)能量。1994年丸紅開(kāi)發(fā)的新的人事評(píng)價(jià)體系充分體現(xiàn)了這一目的和原則。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)首先把過(guò)去七級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改為五級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而將評(píng)價(jià)結(jié)果的差距拉大。丸紅以前采用七級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即由好到壞依次為A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照這一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有一半以上的管理人

12、員的評(píng)價(jià)結(jié)果分布在中間，因而很難體現(xiàn)工作差距。最好的Al、A2占50%，最差的Cl、C2占3%，B1占15%、B3占7%。而體現(xiàn)一般標(biāo)準(zhǔn)的B2卻高達(dá)70%。在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，將七級(jí)減少到五級(jí)，依次是Gl、G2、G3、G4、G5。按照新的標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，評(píng)價(jià)結(jié)果的差距進(jìn)一步體現(xiàn)出來(lái)了，Gl占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，雖然G3仍然可以看成是一般標(biāo)準(zhǔn)，但集中度明顯減少。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距。在傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系中，由于體現(xiàn)不出評(píng)價(jià)差距，因而在收入上也很難拉開(kāi)。采用新體系后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果的不同，在收入上充分體現(xiàn)工作成績(jī)。由于各年度的評(píng)價(jià)

13、結(jié)果實(shí)行累積，因而時(shí)間越長(zhǎng)收入差距越大，例如員工從新入廠到提升到科長(zhǎng)的14年間，收入差距不大，但提升為科長(zhǎng)后，收入差距加速拉大。拿連續(xù)獲得G1的員工來(lái)說(shuō)，不考慮基本工資的提高，在新的標(biāo)準(zhǔn)下到50歲其收入將超過(guò)G5員工1100萬(wàn)日元，在舊體系下二者的年收入差距只有700萬(wàn)日元。新標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不佳的員工，采取減薪的辦法，特別在來(lái)年提薪時(shí)，其收入會(huì)有明顯下降。因此，丸紅管理人員收入差距達(dá)到三倍并非僅僅是理論設(shè)想。 新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)改變過(guò)去把人事評(píng)價(jià)僅僅理解為考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評(píng)價(jià)看成是包括“評(píng)價(jià)”、“展示”、“對(duì)話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)和過(guò)程。擴(kuò)大收入差距僅僅是丸紅綜合人事改革

14、的一個(gè)方面，如果僅僅停留在評(píng)價(jià)工作上，那些常年獲得不理想評(píng)價(jià)結(jié)果的員工，將失去激勵(lì)因子。因此丸紅在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進(jìn)工作的活動(dòng)程序。按照評(píng)價(jià)、展示、對(duì)話和現(xiàn)狀革新的工作程序，每年5月評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行面談，將上年度的評(píng)價(jià)結(jié)果告訴給被評(píng)價(jià)者，相互協(xié)商制定新年度的工作目標(biāo)和革新的課題。來(lái)年的1月，被評(píng)價(jià)者提出一份自我議定書(shū)。2月，評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行綜合能力評(píng)定和業(yè)務(wù)評(píng)定。5月再次進(jìn)行面談。這樣，評(píng)價(jià)、展示，對(duì)話、革新一直循環(huán)下去。九紅株式會(huì)社在總經(jīng)理烏海嚴(yán)的率領(lǐng)下，開(kāi)始著手改革人事管理辦法。新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)擴(kuò)大了員工的收入差距。新的人員評(píng)價(jià)系統(tǒng)改變過(guò)去把人事評(píng)價(jià)僅僅理解為

15、考核工作的狹隘看法，丸紅將人事評(píng)價(jià)看成是包括“評(píng)價(jià)·展示·對(duì)話”和“現(xiàn)狀革新”在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)和過(guò)程，因此丸紅在新的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)上制定了一套幫助員工改進(jìn)工作的活動(dòng)程序。 分析要求:1.你認(rèn)為這種“薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展?2.員工會(huì)不會(huì)失去“激勵(lì)因子"?案例3參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：分析要求1解答：（10） 薪資除內(nèi)部公平、外部公平外，尚需與個(gè)人的績(jī)效相結(jié)合，至于結(jié)合的方式關(guān)鍵在于是否能對(duì)員工有效產(chǎn)生激勵(lì)性。（2分） “薪差陡增”的改革方法是否有助于企業(yè)的發(fā)展？這需視薪資陡增的內(nèi)容及與考評(píng)配合的程度而定。（2分） 以考評(píng)的結(jié)果作為基本薪酬調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可

16、以將績(jī)效佳者與差者之間的調(diào)幅差距拉大，藉以激勵(lì)表現(xiàn)佳的人。但若調(diào)薪之后的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)的行情，或超過(guò)該職位等級(jí)的最高上限時(shí)，則會(huì)破壞工作評(píng)價(jià)制度的完整性。（4分） 實(shí)務(wù)上，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)卓越者，其薪酬若已達(dá)該職位等級(jí)的最高上限時(shí)，應(yīng)以一次性獎(jiǎng)金方式發(fā)放，如此才不致于影響公司整體的薪酬結(jié)構(gòu)及未來(lái)薪酬的支付能力。（2分）分析要求2： 工資是對(duì)員工價(jià)值的評(píng)價(jià)。對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，工資不僅是維持一定生活標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，也是其得到社會(huì)承認(rèn)與地位的標(biāo)志。薪資要具有激勵(lì)作用，應(yīng)能符合公平理論及期望理論明原則。（2分）公平理論：這里的公平可以定義為通過(guò)一定投資所得到的收益。公平理論，即公平工資的理論來(lái)源，是一種激勵(lì)

17、理論，它解釋了員工當(dāng)感覺(jué)到他們的工資少于(或多于他們的貢獻(xiàn)的反應(yīng)。這一理論的核心是員工對(duì)于激勵(lì)的認(rèn)知以及個(gè)人間的比較。（2分）期望理論：激勵(lì)期望理論指出，員工的工作積極性水平取決于回報(bào)的吸引程度以及得到這種回報(bào)的可能性。期望理論主張，當(dāng)員工有理有相信這將帶來(lái)有價(jià)值的回報(bào)時(shí)，他會(huì)努力去工作。為了激發(fā)這一努力，任何貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的體系都應(yīng)該是有吸引力的。員工們也必須認(rèn)為他們好皂工作績(jī)效會(huì)被公司認(rèn)可的，并給予他們所期望的回報(bào)。（2分）。 就本案例而言，該制度確實(shí)符合上述激勵(lì)的二項(xiàng)原則，員工認(rèn)知其只要努力工作，即可獲得較好的回報(bào)（薪資提高）。符合激勵(lì)的原則。但是，此種制度有可能會(huì)失去對(duì)員工的激勵(lì)性，應(yīng)考慮采

18、取一部分調(diào)整本薪，另一部分發(fā)放獎(jiǎng)金的方式。發(fā)放獎(jiǎng)金強(qiáng)調(diào)對(duì)員工當(dāng)年度貢獻(xiàn)的肯定不會(huì)影響公司未來(lái)長(zhǎng)期原則的薪酬支付能力，但調(diào)整基本薪酬則會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。（4分）案 例 4背景描述： 蘇惠珊對(duì)她在東方銀行的新職位人力資源主管，感覺(jué)很好。蘇惠珊在東方銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩安娜讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。 安娜最近才離開(kāi)東方銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X(jué)得東方銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任用系統(tǒng)化，于是安娜跳槽換了一個(gè)環(huán)境。 安娜具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位，她在東方銀行第一個(gè)工作是擔(dān)任人力資源主管陳南西的助手，安娜很快發(fā)現(xiàn)她自己的能力超過(guò)南西，但是佩服南西能在人力資源相關(guān)議題上

19、與總裁爭(zhēng)辯。安娜在調(diào)升的信托部門(mén)之前，提出績(jī)效評(píng)估計(jì)劃及缺席計(jì)劃。 安娜認(rèn)為自己到信托部門(mén)并不是一種晉升。依她認(rèn)為，南西在銀行表現(xiàn)太強(qiáng)，所以她也不打算離開(kāi)南西。當(dāng)東方銀行的總經(jīng)理賴?yán)蟀材瘸蔀槿耸赂笨偟闹謺r(shí)，安娜很高興能有此機(jī)會(huì)。 安娜決定要完成兩個(gè)立即的目標(biāo)。第一，她要發(fā)展蘇惠珊，雖然蘇惠珊沒(méi)有碩士學(xué)位，但是她有一般常識(shí)及良好的人際技巧。第二年，安娜積極讓蘇惠珊參與面談及她的一些項(xiàng)目，目的在于增加蘇惠珊的責(zé)任。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，蘇惠珊和安娜建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)似的工作方式，使得人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。當(dāng)蘇惠珊知道安娜要離開(kāi)東方銀行，她很沮喪但不驚訝，安娜總是對(duì)人寬大，視每一個(gè)人都有其價(jià)值。安娜重視

20、員工福利，尤其是一些基層員工。當(dāng)賴?yán)筇K惠珊繼任安娜的工作時(shí)，蘇惠珊大吃一驚，她的薪水至少將增加150%。當(dāng)然要承擔(dān)較多的責(zé)任和工作時(shí)間。在安娜的教導(dǎo)下，蘇惠珊自信可以接受這個(gè)職位。蘇惠珊更努力完成安娜訂的第二個(gè)目標(biāo)，就是將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（原安娜發(fā)展的）與每年的加薪結(jié)合。銀行己進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，所以銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效。蘇惠珊相信將兩者綜合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬和績(jī)效的機(jī)會(huì)。 蘇惠珊將在早上七點(diǎn)向經(jīng)營(yíng)副總羅瑞報(bào)告關(guān)于績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃對(duì)該部門(mén)影響最大。當(dāng)她經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們常花許多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓

21、的五樓。 一些員爭(zhēng)著打卡及沖進(jìn)電梯，賴?yán)谔K惠珊之后，叫住蘇惠珊，告訴蘇惠珊應(yīng)如何向羅瑞說(shuō)明報(bào)酬計(jì)劃，蘇惠珊，你了解嗎？賴?yán)麊?wèn)，抱歉，賴?yán)沂窳?，你說(shuō)什么？蘇惠珊回答。當(dāng)電梯關(guān)上門(mén)，賴?yán)岣咚穆曇粲行┰?，我想這些員工可能欺騙我們，我們不知道他們是不是會(huì)試著早上打卡，或在午餐后延遲回來(lái)，欺騙我們？蘇惠珊，我要你明早調(diào)查這件事。這種欺騙行為應(yīng)立即停止，蘇惠珊心想，我如何能拒絕這一個(gè)炸彈呢？當(dāng)蘇惠珊開(kāi)始走向羅瑞的辦公室，她開(kāi)始了解到安娜鎮(zhèn)靜的外表下流露出的挫折感。分析要求：1. 你認(rèn)為安娜離職的原因是什么？當(dāng)蘇惠珊接任后她想完成什么目標(biāo)？2. 你認(rèn)為支持東方銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，其正、

22、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么？案例4參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：分析要求1： 根據(jù)案例指出安娜離職是因?yàn)樗X(jué)得東方銀行保守及管理乏味。（2分）事實(shí)上，安娜與賴?yán)趯?duì)員工的態(tài)度上有明顯的差異，因此造成安娜的挫折感：由案例顯示安娜對(duì)人寬大，視每一個(gè)人都有其價(jià)值，安娜重視員工福利，尤其是一些基層員工。賴?yán)麑?duì)員工較嚴(yán)謹(jǐn)及不信任，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候打卡，他認(rèn)為這些員工的出勤狀況可能有欺騙行為。（3分） 蘇惠珊接任后她想完成安娜發(fā)展的績(jī)效評(píng)估與每年加薪結(jié)合的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃。因?yàn)樘K惠珊認(rèn)為銀行已進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，而且非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，如果將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年加薪結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也能提供員工結(jié)

23、合報(bào)酬和績(jī)效的機(jī)會(huì)。（5分）分析要求2：1）正向激勵(lì)策略是通過(guò)制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主支工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度、高水平的工作行為和表現(xiàn)的衡量指針和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)的，也可以精神性、榮譽(yù)性的；可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。（6分）2）負(fù)向激勵(lì)策略對(duì)員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開(kāi)除等。（4分）案例5背景描述：     AB 公司是一

24、家創(chuàng)立于1990 年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30% 至40% 為計(jì)算方式，會(huì)進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷(xiāo)售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷(xiāo)售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金

25、額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買(mǎi)完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希

26、望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。參考答案：?jiǎn)栴}分析：就馬斯洛的需要理論理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。（6 分） 項(xiàng)目策劃： 1.制定底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200 元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。 2.業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工

27、忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。 3. 考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。案例6 YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年.該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)盤(pán)分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù).確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn).崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過(guò)形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類(lèi)，每類(lèi)又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱(chēng)工資·管理人員實(shí)行職務(wù)-七資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資.科研崗位的平均工資是管理崗位的2