第三章計劃與決策

1、第三章 計劃與決策一、決策的含義： 是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定目標而制訂行動方案、并準備實施的活動，也是一個提出問題、分析、解決問題的過程。(一)、 決策問題的要素有： 決策者、目標 自然狀態(tài)、 備選方案及其與狀態(tài)相關(guān)的后果 方案的評價與選擇Ø 確定性 決策者所需的全部信息都是可以得到的Ø 風險 決策有明確的目標 好的信息可以獲得 將來的結(jié)果取決于每一種選擇出現(xiàn)的偶然性Ø 不確定性 管理者知道他們希望達到的是哪一個目標 關(guān)于可能性和未來事件的信息是不完備的 管理者可能必須提出創(chuàng)造性的方案來進行選擇Ø 摸棱兩可 （決策的“灰色地帶”) 決非最難的決策情景 要達到的目

2、標或是要解決的問題是不確定的 其他選擇難以界定 關(guān)于結(jié)果的信息是難以獲得的案例： 工廠的一次夜班事件。討論：方案1 表揚班長，批評維修工？ 方案2 表揚維修工，批評班長？ 方案3 決策的合理性 1合理性的含義：v 客觀上、主觀上、認識上、v 對組織的、對個人的、v “最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的” 2合理性的判斷方式： 事實判斷與價值判斷 3判斷的先決條件 4評價合理性的方法例：選擇職業(yè)的決策標準 薪金、福利 組織所處行業(yè)成長性 個人的提升、成長 專業(yè)是否對口 有面子 職業(yè)穩(wěn)定性 離家近 ? 各種方案的提出 基本考察: 決策核心/可行性/可尋優(yōu) 頭腦風暴法；特爾菲法； 集體磋商法； 唯一的方

3、案 個人獨裁問題 是否聽不同意見 集思廣益與群策群力 天下之事，慮之貴詳，行之貴力，謀之貴眾，斷之貴獨(五)、各個方案的分析和比較 收益分析 成本分析 單目標決策 多目標決策 支配性決策 互優(yōu)性決策 1經(jīng)驗法 2實驗與模擬法 3研究、分析法(六)、方案選擇與實施 1、確定性決策方法： 收益大于支出(凈現(xiàn)值法) 收益/支出>1 邊際收入大于邊際支出 三種方法的異同2、風險型決策方法 期望值 = 概率*收益 決策樹 客觀概率與主觀概率 客觀損失與主觀損失 提高決策科學性的方法 運氣在決策中的重要作用 15萬資金的股票投資決策（三個月短期投資）3、不確定型決策 期望值 = 概率(?)*收益 概

4、率未知 三種選擇: 樂觀決策法(大中取大) 悲觀決策法(小中取大) 后悔值法 10萬資金的股票投資決策（三個月短期投資）影響決策失敗概率的條件（三）行為決策的主要結(jié)論 人的理性是有限的 人的判斷是易錯的 問題的發(fā)現(xiàn)受知覺、動機等心理因素的影響和支配 規(guī)范決策理論（ “經(jīng)濟人”理論）應(yīng)根據(jù) 描述性決策理論 （“社會人”理論）加以修正 決策是一種文化現(xiàn)象（四）現(xiàn)代決策的智能化： 電子數(shù)據(jù)處理 EDP 管理信息系統(tǒng) MIS 決策支持系統(tǒng) DSS第二節(jié) 計劃與目標管理主要內(nèi)容 計劃的重要性 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析 企業(yè)目標的提出 政策的制定 計劃的種類 幾種計劃方法計劃的基礎(chǔ)概念目標和計劃的重要性計劃的

5、重要性 有關(guān)計劃的討論 跟著感覺走必然帶來隨意性，難以避免資源浪費，以“交學費”為代價。 不做計劃目標不清、心中無數(shù),必然導致打亂仗。 計劃趕不上變化，未來的不確定因素影響計劃的效果。 兩難處境如何應(yīng)對？現(xiàn)代企業(yè)是否還需要做計劃？做計劃是管理者與一般人的主要差別之一 計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標準之一計劃的作用與意義： 計劃是對未來行動的籌劃與預先安排，有助于明確整個組織今后的努力方向。 計劃包括定義組織目標，明確組織的使命與宗旨。 制訂實現(xiàn)目標的全局戰(zhàn)略和在市場中的定位，以減少外部環(huán)境變化帶來的沖擊。 開發(fā)全面的分層計劃體系，綜合與協(xié)調(diào)組織多種多樣的活動，最大限度地減少資源浪費。 正式

6、計劃用書面形式確定每個時期的具體目標并使全體成員都能深入了解，指導成員的行為。 計劃是控制工作的依據(jù)與標準。計劃的重要性(續(xù)) 計劃是指揮的依據(jù) 計劃是控制的標準 計劃是減少浪費的有效方法 資源的獲取需要時間 工作有先后順序 計劃可發(fā)揮批量效益 計劃可把不確定因素的影響降到最小 4政策： 為組織活動建立的行動指南，是決策思想的一般說明或理解。 5. 戰(zhàn)術(shù)： 行動計劃。策略通過行動計劃實施，一定需要有效的戰(zhàn)術(shù)的支持。 6程序： 處理問題的例行方法與步驟。計劃的類型 分類標準 類型 廣度 戰(zhàn)略性計劃 作業(yè)性計劃 時間框架 短期計劃 長期計劃 具體性計劃 明確性 指導性計劃計劃的層次： 戰(zhàn)略層 管理

7、（戰(zhàn)術(shù)）層 業(yè)務(wù)（操作）層計劃種類 對應(yīng)的決策層次目的或宗旨 目標 戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略或策略政策 戰(zhàn)術(shù)層的管理決策戰(zhàn)術(shù) 程序 操作層的業(yè)務(wù)決策規(guī)則 規(guī)劃 戰(zhàn)略決策、管理決策預算 業(yè)務(wù)決策三 、目標計劃的基礎(chǔ)（一）目標的屬性v 突破性目標和控制性目標v 目標的層次性v 目標的多樣性v 目標的時間性v 目標的可考核性（二）企業(yè)目標的提出 企業(yè)的經(jīng)營理念 企業(yè)的經(jīng)營目標 利潤 市場占有率 新產(chǎn)品數(shù) 提出目標的原則 SMART有效目標設(shè)立的SMART法則（三）、目標管理（MBO） Management by Objections： 讓主管人員與員工親自參加目標制定，在工作中實行“自我控制”，并努力完

8、成工作目標的一種管理制度或方法。 目標的設(shè)定1.傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法(自上而下) 目標由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。2.目標管理( MBO)（2）MBO計劃的典型步驟 u 制定組織的整體目標和戰(zhàn)略u 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標u 各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標u 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標u 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動計劃u 實施行動計劃u 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋u 基于績效進行獎勵，促進目標的成功實現(xiàn)（3）實施MBO的效果四、計劃工具與技術(shù)（一）環(huán)境分析技術(shù) 環(huán)境分析技術(shù)幫助管理者

9、分析組織的環(huán)境，預測和解釋環(huán)境的變化，這是戰(zhàn)略管理過程中最具有戰(zhàn)略性的方面之一。環(huán)境掃描技術(shù) 瀏覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢，并形成一套設(shè)想來應(yīng)對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化，以保持組織的競爭優(yōu)勢。預測技術(shù) 預測是對未來的估計，是運用歷史的數(shù)據(jù)和信息來推測未來的結(jié)果。 準確的預測對于戰(zhàn)略計劃非常重要。（二）預算 預算是一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃。預算作為一種計劃工具，應(yīng)用于組織的各個層次。增量預算 每一個預算期間開始時，都采用上一期的預算作為參考點，只有那些要求增加預算的申請才得到審查。零基預算 每一個預算期間開始時，都要求管理者重新論證他們的申請，而不管以前是否有過撥款。 目的(Why-

10、為什么要做這件事?) 重要性/必要性,宗旨/使命/理念/意義/理由 目標(What-做什么?) -任務(wù)目標/多元目標/目標的定量描述/指標 途徑(How-怎么做?) -基本方法/主要戰(zhàn)術(shù)/措施/手段/重點事項 人員(Who誰來做?) -部門分工/人員選擇與配備/職責分工 時間(When什么時候? -起始/終結(jié)/階段安排/關(guān)鍵環(huán)節(jié)/進度 地點(Where-什么地方?) -區(qū)域劃分/地理覆蓋/活動的地理范圍/ 資源(Huch much?) -預算/費用/各種資源(人/資金/物質(zhì))的保證 應(yīng)變措施、評價準則進度計劃（甘特圖、負荷圖、計劃評審技術(shù)）計劃項目/活動項目的先后順序/項目執(zhí)行者/完成時間（四

11、）計劃分析工具盈虧平衡分析 用來分析收入、成本、利潤之間的關(guān)系，幫助管理者制定利潤計劃。線性規(guī)劃 在有限資源的條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇，以使目標達到最優(yōu)化。排隊論概率論邊際分析模擬常用計劃方法解釋 （1）運籌學方法：運用相關(guān)數(shù)據(jù)確定問題的變量、約束條件、目標函數(shù)，建立數(shù)學模型解決組織管理中系統(tǒng)優(yōu)化問題的定量方法。 （2）線性規(guī)劃法（Linear Programming LP) 主要解決在有限資源條件下，對能夠?qū)崿F(xiàn)目標的多個可行方案進行選擇，以保證資源分配合理、實現(xiàn)目標優(yōu)化的問題。運用此方法要求各變量之間具有線性關(guān)系，一個變量的變化伴隨著其他變量的成比例變化。 第三節(jié) 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略

12、管理一、 戰(zhàn)略計劃（一）戰(zhàn)略計劃的重要性Ø 應(yīng)用于整體組織Ø 為組織設(shè)立總體目標Ø 尋求組織在環(huán)境中的地位（二）戰(zhàn)略管理層次 戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略管理存在于組織的各個 層次上。 戰(zhàn)略管理 要問的問題: 正在發(fā)生的是什么樣的變化與趨勢 誰是我們的顧客 我們應(yīng)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù) 我們怎樣能最有效率地提供這些產(chǎn)品或服務(wù)組織戰(zhàn)略的三個層次（三）戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略計劃的制定、實施以及評估的過程。1、問題的提出和目標的確定 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是什么企業(yè)，該是個 什么企業(yè)? 誰是我們的顧客?我們的顧客需要什么樣的產(chǎn)品? 我們應(yīng)當進入什么市場? . 2、戰(zhàn)略分析 通過戰(zhàn)略分

13、析過程，來分析和識別環(huán)境中的機會和威脅，弄清楚組織的優(yōu)勢和劣勢，以便采取相應(yīng)的組織戰(zhàn)略。 1) 市場細分 對構(gòu)成總體市場的顧客根據(jù)各種標準, 將他們細分成若干個相類似的顧客群體。 常用的分類標準有: 收入水平，年齡范圍，地理位置 所處行業(yè)，消費心理，購買習慣 2) 行業(yè)組織分析 對企業(yè)所處的行業(yè)和打算進入的行業(yè)進行分析v 行業(yè)集中度分析v 行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差別分析v 行業(yè)壁壘分析3) 競爭對手分析 分析競爭對手的v 長期目標和戰(zhàn)略v 技術(shù)經(jīng)濟實力和能力v 經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況v 領(lǐng)導者和管理狀況 如何獲取關(guān)于競爭對手的信息？ 公開的出版物,展銷會,用戶調(diào)查.企業(yè)外部環(huán)境的分析 可控因素與不可控因素 可

14、控因素:企業(yè)內(nèi)部可控制的資源 不可控因素:企業(yè)控制不了的外部環(huán)境 管理的一個基本原則: 適應(yīng)不可控因素; 把可控因素管理好 企業(yè)外部環(huán)境的分析(續(xù)) 經(jīng)濟形勢分析 技術(shù)進步分析 政府行為的預測 社會文化環(huán)境的分析 銷售預測經(jīng)濟形勢的分析與預測 經(jīng)濟形勢對企業(yè)的影響 外推法 領(lǐng)先或滯后指標法 經(jīng)濟計量模型銷售形勢的預測 專家分析法 多爾菲法 指數(shù)平移法 外推法 回歸分析企業(yè)內(nèi)部條件分析 人力資源的分析 技術(shù)條件的分析 資金的分析 物質(zhì)設(shè)備的分析 SWOT法 波士頓矩陣（70年代初，波士頓咨詢集團）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企

15、業(yè)的產(chǎn)品,也可以指一個集團下面的各個企業(yè)。H 矩陣解釋奶牛: 低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現(xiàn)金 收入,但增長前景有限明星: 高增長, 高市場份額。 問題: 高增長, 低市場份額。 投機性產(chǎn)品,風險較大,利潤率可能很高瘦狗: 低增長, 低市場份額。已倒臺有希望H 對于每一種業(yè)務(wù)組合,應(yīng)當采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明,犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織,將產(chǎn)生最高的長期利潤。奶牛: 從他身上擠出盡可能多的奶,把新投資限制在最必要的水平上,利用它產(chǎn)生的大量利潤現(xiàn)金投到STAR業(yè)務(wù),來獲取高額利潤。問題: 一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成“STAR”。瘦狗: 出售、清理得到現(xiàn)金,投入“問題”。

16、明星STAR: 盡量保持和擴展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進行資源分配提供一個先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。 主要用于事業(yè)層戰(zhàn)略分析 在某一事業(yè)領(lǐng)域，該如何發(fā)展和競爭，以獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？ 企業(yè)的成功在于選擇正確的戰(zhàn)略，正確的戰(zhàn)略應(yīng)與組織所處的環(huán)境，組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理過程相適應(yīng)。 SWOT分析 Strength 優(yōu)勢分析 Weakness 劣勢分析 Opportunity 機遇分析 Threat 威脅(風險)分析SWOT分析內(nèi)容長處（ Strengthes ）處于有利的競爭態(tài)勢充

17、足的財政來源良好的企業(yè)形象精通技術(shù)奧秘達到了規(guī)模經(jīng)濟成本優(yōu)勢廣告攻勢強 外部機遇（Opportunities）打入新市場擴大產(chǎn)品范圍滿足顧客需要具有吸引力的外國市場壁壘下降對手自滿市場增長速度快 弱點（Weaknesses）設(shè)備老化管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄成本過高缺乏資金 外在威脅（Threats）低成本的外國競爭著進入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢顧客偏好變化經(jīng)濟衰退 組織優(yōu)劣勢分析一覽表3、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略需要在公司層、事業(yè)層和職能層分別設(shè)立。但不管哪個層次的戰(zhàn)略，應(yīng)能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環(huán)境和機會。（1）公司層戰(zhàn)略 回答我們應(yīng)當從事什么樣的事

18、業(yè)。n 戰(zhàn)略類型:穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy)增長戰(zhàn)略(Growth strategy)收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)v 穩(wěn)定性戰(zhàn)略(stability strategy) 表現(xiàn):維持現(xiàn)有市場份額和收入水平持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。 適用情況:當組織的績效令人滿意,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。如有60%-70%的忠誠客戶或者是在近乎獨占的細分市場上缺乏強有力的競爭者，績效良好。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己

19、的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現(xiàn)狀。v 增長戰(zhàn)略(Growth strategy)表現(xiàn)：追求擴大總體經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。銷售額、市場份額、員工人數(shù)等是主要的衡量指標 增長途徑可以通過直接擴張（加大投資力度、增加產(chǎn)量），合并同類企業(yè)（購并、聯(lián)合），多元化經(jīng)營（進入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）等方式實現(xiàn)。對企業(yè)最具有誘惑力的戰(zhàn)略。例子：很多。70到80年代，西方及一些發(fā)展中國家企業(yè) 跨地區(qū)跨國的連鎖式經(jīng)營者：麥當勞、沃爾瑪 華為、海爾、春蘭. 多元化要慎重，春蘭空調(diào)30%67%（97年）進軍冰箱和IC產(chǎn)業(yè)，后及時調(diào)整重回主業(yè)。v 收縮戰(zhàn)略(Retrenchmen

20、t strategy)表現(xiàn)：有意識地主動減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣慕?jīng)營范圍 戰(zhàn)略調(diào)整的思考：著眼于做“大”，還是首先做“強”？適用情況當市場發(fā)生變化、遇到新問題、出現(xiàn)經(jīng)營困難或進行戰(zhàn)略調(diào)整時采用的戰(zhàn)略，往往與企業(yè)的變革、重組相連例子: 通用汽車從80年代開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域,由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。 組合戰(zhàn)略（Combination strategy）： 指一種同時實行兩種或多種戰(zhàn)略的情況，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整時常用。 1992年通用汽車公司迅速擴展其電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)，并大幅度削減它的國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 通用汽車

21、公司在1997年用50億美元收購休斯敦公司進入航空通訊領(lǐng)域，同時放棄一部分軍用品生產(chǎn)。（2）事業(yè)層戰(zhàn)略 我們在某一事業(yè)領(lǐng)域該如何競爭？波特的競爭戰(zhàn)略框架 認為管理者可以從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功取決于選擇的戰(zhàn)略類型應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形式相適應(yīng)。n 三種戰(zhàn)略類型:v 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位v 差別化戰(zhàn)略 使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中別具一格，具有獨特性v 專一化戰(zhàn)略 主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品n 產(chǎn)業(yè)分析： 認為在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中都可能取得成功，訣竅在于找到正確的戰(zhàn)略。 任何產(chǎn)業(yè)中都有五種力量控制著產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則：影響行業(yè)競爭力的五種要素產(chǎn)業(yè)分析中的五種力量： 進入障礙：規(guī)模

22、經(jīng)濟、商標知名度、資本需求等因素制約著新進入者的難易程度。（門檻） 替代威脅：同類商品的替代或具有相同功能和使用價值的其他商品都會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭強度。 顧客：客戶對產(chǎn)品的總需求決定著市場的潛力；客戶的購買量、有無替代品、信息量等因素影響其價格談判能力。 供應(yīng)商：上游企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模和質(zhì)量、行業(yè)集中度、替代品等因素決定其對企業(yè)的影響力大小。 現(xiàn)有競爭者：產(chǎn)業(yè)增長率、產(chǎn)品差異等因素決定企業(yè)間競爭的激烈程度。n 選擇競爭優(yōu)勢： 認為沒有一家企業(yè)能夠成功的通過為所有人做所有事達到超過平均水平的績效。 認為管理當局必須選擇一種能夠給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的

23、短處。基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership strategy）： 在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)中總成本最低（單位成本最低）的地位來取得競爭優(yōu)勢。 可通過擴大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低采購成本、提高運作效率減少管理費用等途徑實現(xiàn)。 長虹：價格戰(zhàn)策略與系統(tǒng)的組織運營支持匹配案例：格蘭仕：價格殺手 占有中國微波爐市場70市場、全球30市場 日用消費品、可以大規(guī)模生產(chǎn)的標準化產(chǎn)品 開放式、整合全球資源，獲得比較競爭優(yōu)勢 變壓器：日本20多元，歐洲30多元 建議：歐洲生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國格蘭仕 最后獲得成本比較優(yōu)勢（5元），導致日本企業(yè)萎縮 歐洲：周工作日五至四天，每天六小

24、時 中國：生產(chǎn)線每天三班倒，每周160小時 人工成本：為歐洲20分之一 全廠1萬3千人，管理人員130多人，銷售人員160多人 在拓展國內(nèi)市場同時，做世界工廠，最大的OEM加工基地，分攤管理成本案例：格蘭仕：價格殺手 品牌形象：人格化形象是什么？ 松下：“自來水理念” 價格的降低，就是對社會的善意形象 打價格戰(zhàn)：訴求概念應(yīng)該定位于消費者而不是競爭者（不是長虹的“清理市場”），即善意的“自來水理念”思考： 空調(diào)消費與微波爐消費在營銷的意義上有差異嗎？ 在產(chǎn)生（存在）價格高敏感度之前或者之后，以價格為首要競爭和營銷手段的成功機會？差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy）： 在

25、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標形象等多個方面有意識地創(chuàng)造與眾不同的特色 讓顧客感受到區(qū)別于競爭對手的差異而取得競爭優(yōu)勢，利用差異化帶來的較高價格和收入彌補制造差別的追加成本的經(jīng)營戰(zhàn)略。 樂凱與柯達集聚戰(zhàn) 略（Focus strategy）： 集中“一點” 集中力量主攻某一個特定的細分市場或特定的產(chǎn)品，利用高度專業(yè)化實現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 此戰(zhàn)略是否可行取決于細分市場的規(guī)模和增長潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。 如太太藥業(yè)公司的定位。 對小企業(yè)有特殊意義。4、戰(zhàn)略實施與反饋無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆粫晒Α?戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略與管理當局的