論高技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性技術(shù)轉(zhuǎn)換決策

1、論高技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性技術(shù)轉(zhuǎn)換決策    摘 要已經(jīng)獲得成功的在位高技術(shù)領(lǐng)先 企業(yè) ，在面臨新的技術(shù)范式的挑戰(zhàn)時常常不能夠作出有效的技術(shù)轉(zhuǎn)換決策，保持企業(yè)的長期可持續(xù)的 發(fā)展 。本文從組織結(jié)構(gòu)的角度詳細(xì)分析了組織慣性、權(quán)力利益平衡、文化禁閉、知識吸收能力、外部價值鏈結(jié)構(gòu)等因素所導(dǎo)致的高技術(shù)在位企業(yè)的戰(zhàn)略性技術(shù)轉(zhuǎn)換決策困境，提出高技術(shù)在位企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)換決策中應(yīng)調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)模式，在組織內(nèi)部建立一種使高技術(shù)在位企業(yè)同時進(jìn)行漸進(jìn)性和突破性變革的“二元性組織”形式，在組織外部建立廣泛利用外部資源的虛擬組織形式。 關(guān)鍵詞技術(shù)轉(zhuǎn)換；決策；組織結(jié)構(gòu) 一、高技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略性

2、技術(shù)轉(zhuǎn)換決策困境 Abemathy and Utterback(1978)和Anderson and rushman(Anderson and Tushman，1990；Tushman and Anderson，1986)認(rèn)為在一個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程中，技術(shù)發(fā)展是一個技術(shù)的變異、選擇、保留的周期性往復(fù)循環(huán)過程。新技術(shù)的出現(xiàn)導(dǎo)致技術(shù)發(fā)展的不連續(xù)性，引發(fā)技術(shù)和競爭的劇烈震蕩，在這個時期，突破性創(chuàng)新產(chǎn)生，在位者和新進(jìn)入者之間以及新進(jìn)入者之間展開了激烈的新舊技術(shù)與各種新技術(shù)之間的技術(shù)競爭。已有的技術(shù)創(chuàng)新的實踐研究表明，在位的高技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)在面臨突破性新技術(shù)的沖擊和挑戰(zhàn)時，往往不能夠有效地從舊的技術(shù)范式轉(zhuǎn)換到

3、新的技術(shù)范式，實現(xiàn)企業(yè)長期的可持續(xù)成長和發(fā)展。這種現(xiàn)象在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展中非常突出，即使那些自身憑借突破性技術(shù)創(chuàng)新而成長起來的大型企業(yè)也鮮有例外。這種現(xiàn)象并不只是某一產(chǎn)業(yè)的特殊現(xiàn)象，磁盤驅(qū)動產(chǎn)業(yè)、挖掘機產(chǎn)業(yè)、制冰業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)等等都出現(xiàn)過類似的現(xiàn)象(Clayton.Christenson，1997)。至今，這種現(xiàn)象仍在已建立的公司中繼續(xù)重演著，如索尼公司不能有效應(yīng)對MP3技術(shù)，柯達(dá)公司不能應(yīng)對數(shù)字成像技術(shù)的挑戰(zhàn)等等。 技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域最早關(guān)注這一現(xiàn)象的是Mansfield(1968)和Freeman(1982)。他們觀察到在位領(lǐng)先企業(yè)在漸進(jìn)性創(chuàng)新中有比較優(yōu)勢，但在激進(jìn)性創(chuàng)新中卻具有比較劣勢，而新

4、企業(yè)則恰恰相反。在位企業(yè)盡管擁有各種資源、經(jīng)驗和其他重要的經(jīng)營要素，但經(jīng)常不能夠成功地商業(yè)化突破新技術(shù)(Teeee，1986)。而大多數(shù)的新企業(yè)雖然資源匱乏，卻經(jīng)常成為突破性技術(shù)創(chuàng)新中的領(lǐng)先者(Cooper&Schendel，1976；Dosi，1988；Foster，1986；Freeman&Soete，1997；Henderson&Clark，1990；Sull et al.1997；Tripsas&Gavetti，2000；Tushman&Anderson，1986；Utterbaek，1994)。這種伴隨新技術(shù)的出現(xiàn)而發(fā)生在新舊企業(yè)之間的替代過程

5、被熊彼特生動地描述為“創(chuàng)造性毀滅”過程，在這個過程中，所謂“創(chuàng)造”，是指突破性技術(shù)常常通過改變已有的需求及其供給條件即產(chǎn)生技術(shù)和需求的不連續(xù)性獲得新的市場，所謂“毀滅”指當(dāng)消費者把他們的購買力轉(zhuǎn)向新技術(shù)產(chǎn)品時，原來在位領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績就會大幅度下降甚至導(dǎo)致企業(yè)最終退出市場。熊彼特認(rèn)為創(chuàng)造性毀滅是資本主義的本質(zhì)現(xiàn)象及常態(tài)，來自新技術(shù)的異質(zhì)性競爭而不是同質(zhì)的價格競爭沖擊了在位公司的邊際利潤，而且威脅到他們生存的基礎(chǔ)和命運。因此，突破性創(chuàng)新在創(chuàng)造新市場機會的同時，損害、毀滅、轉(zhuǎn)變了在位領(lǐng)先企業(yè)賴以生存的市場基礎(chǔ)。在位領(lǐng)先企業(yè)常常很晚才認(rèn)識到新技術(shù)和新進(jìn)入者所帶來的威脅并采取相應(yīng)的行動。 二、戰(zhàn)略性技術(shù)

6、轉(zhuǎn)換決策困境的產(chǎn)生原因 那么，領(lǐng)先在位企業(yè)為什么不能有效地作出這種影響企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性技術(shù)的轉(zhuǎn)換決策呢?一些學(xué)者從組織結(jié)構(gòu)的影響因素提出了相關(guān)的解釋。 組織家和社會學(xué)家在解釋領(lǐng)先的在位企業(yè)不能進(jìn)行有效的技術(shù)轉(zhuǎn)換時，更多地強調(diào)組織慣性的作用。他們認(rèn)為，企業(yè)在以往經(jīng)營中形成的慣性限制了在位企業(yè)進(jìn)行新技術(shù)創(chuàng)新的行動能力。組織生態(tài)學(xué)家認(rèn)為組織之所以有價值是因為他們的可預(yù)測性和可靠性，因此，在構(gòu)建組織的過程中人們會建立增強組織的可預(yù)測性和可靠性的信息系統(tǒng)和信息傳遞過程，結(jié)果組織系統(tǒng)逐漸變成正式化和行政化的科層組織?？茖咏M織及其相應(yīng)的組織慣例提高了處于穩(wěn)定環(huán)境中組織的生產(chǎn)效率，緩解了組織對稀缺的管理資

7、源的需求。但是，在面臨迅速變化的技術(shù)市場環(huán)境時，這種行政性組織及其組織慣性就成為阻礙組織變化的絆腳石。一些學(xué)者指出，建立在穩(wěn)定環(huán)境基礎(chǔ)上的高度結(jié)構(gòu)化的慣例雖然減少了信息獲取和利用的成本以及處理了有限理性的問題(Arrow.1974；Cyert&March，1963；Nelson&Winter，1982；Simon，1955)，但是，這些慣例也意味著組織只是在標(biāo)準(zhǔn)的 參考 框架之內(nèi)進(jìn)行有限的搜索和選擇性的知識獲取活動(Levitt&March，1988)，而不能靈敏地注意、分析、回應(yīng)新進(jìn)入者所帶來的參考框架之外的突破性技術(shù)信息。 組織理論的 文獻(xiàn) 研究中也強調(diào)了組織中的權(quán)

8、力和 政治 過程對組織變革的阻礙作用(Cyert&March，1963；Pfeffer，1992)。涉及稀缺資源控制的權(quán)力和政治操縱是組織內(nèi)部特有的現(xiàn)象。組織可以被看作是各種利益集團(tuán)的聯(lián)盟體，聯(lián)盟體中的利益集團(tuán)既為了組織的成功而合作。也為了爭奪稀缺資源而互相競爭，在經(jīng)營穩(wěn)定的時期，利益集團(tuán)之間會達(dá)成一定的平衡。但是，技術(shù)變化及相應(yīng)的組織變革涉及權(quán)力和影響的重新分配，打破了原有的利益格局和平衡，導(dǎo)致公司為了維護(hù)原有的權(quán)力和影響的政治行為而斗爭，最終這場利益之爭會造成組織難以接受新技術(shù)。 社會心 理學(xué) 家認(rèn)為在位企業(yè)存在“文化禁閉”現(xiàn)象。歷經(jīng)突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新而成功的在位企業(yè)總是認(rèn)為自

9、己掌握著最先進(jìn)的技術(shù)和知識，而不去考慮其他企業(yè)擁有其他最先進(jìn)的技術(shù)和知識的可能性，產(chǎn)生所謂“文化禁閉”現(xiàn)象。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，人們對創(chuàng)造充滿了激情和動力，企業(yè)經(jīng)營靠遠(yuǎn)景目標(biāo)而不是信息和分析。隨著企業(yè)的老化，官僚風(fēng)氣逐漸占據(jù)上風(fēng)，企業(yè)把以往的成功經(jīng)驗固定下來，并利用組織層層篩選后的信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行“理性決策”，結(jié)果理性決策顯示新技術(shù)的未來發(fā)展?jié)摿τ邢?，企業(yè)又退回到現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，加強現(xiàn)有業(yè)務(wù)的自我保護(hù)，即使有跡象表明未來可能發(fā)生困境，但企業(yè)仍采取掩耳盜鈴的做法，導(dǎo)致多年努力換來的成功毀于一旦。 Utterback(1985)認(rèn)為在位的高技術(shù)企業(yè)通常在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特性階段都擁有比較穩(wěn)定、規(guī)范的組織流程和結(jié)構(gòu)

10、，這些組織結(jié)構(gòu)和流程通過自上而下的灌輸獲得了對組織戰(zhàn)略的廣泛認(rèn)可，并形成了相應(yīng)的文化和價值觀，這些組織結(jié)構(gòu)、流程以及文化價值觀在企業(yè)根深蒂固，具有相對穩(wěn)定性，以致很難針對新技術(shù)的出現(xiàn)作出適應(yīng)性的調(diào)整。 Cohen and Levinthal(1990)的吸收能力理論從企業(yè)決策所需的知識來源解釋了在位企業(yè)不能積極回應(yīng)突破性技術(shù)的原因。吸收能力是認(rèn)識新技術(shù)信息的價值、消化它并把它應(yīng)用于商業(yè)化目的組織能力。吸收能力需要先驗知識以更好地辨識、吸收、使用新知識。由于突破性技術(shù)知識是新知識，而在位企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)很難讓在位企業(yè)進(jìn)行與新知識相關(guān)的先驗性知識的積累，所以在位企業(yè)無法認(rèn)識到新技術(shù)的價值。企業(yè)在

11、新技術(shù)知識方面的積累越早越多，給企業(yè)帶來的回報越多，并帶來這種知識積累的領(lǐng)先者優(yōu)勢。那些不能積累新知識的企業(yè)會冒著被早期進(jìn)入企業(yè)鎖出的危險(Schilling，1998)。 戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為每一個企業(yè)都是嵌入在由供應(yīng)商、用戶、投資者和互補性產(chǎn)品的提供商以及社區(qū)等組成的 網(wǎng)絡(luò) 中，由于在位企業(yè)已有的成功是建立在滿足用戶需求和與價值網(wǎng)絡(luò)中的其他企業(yè)合作的戰(zhàn)略承諾基礎(chǔ)上，所以，在位企業(yè)把他們的業(yè)務(wù)焦點放在原有的價值網(wǎng)絡(luò)上。資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，公司的戰(zhàn)略受提供給企業(yè)關(guān)鍵性資源的外部力量的制約，這些外部力量包括供應(yīng)商、客戶、投資者等，他們受自身利益的束縛，迫使在位企業(yè)把目光放在滿足現(xiàn)有市場的需求上，而突破性技

12、術(shù)一開始處于主流市場邊緣并提供比現(xiàn)有市場質(zhì)量更低的產(chǎn)品給新的顧客，但是，通過建立一套新的價值網(wǎng)絡(luò)和更快的性能改進(jìn)，突破性技術(shù)最終侵入主流市場。對原有技術(shù)的價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略承諾所產(chǎn)生的慣性，限制了在位企業(yè)應(yīng)對新技術(shù)的能力發(fā)展。這些戰(zhàn)略承諾很難打破，企業(yè)需要大量的資源服務(wù)于原有價值網(wǎng)絡(luò)的需要，這樣，在位企業(yè)只有很少的資源投入突破性的新技術(shù)。產(chǎn)業(yè)所共享的文化，特別是有關(guān)技術(shù)、顧客、最佳的競爭方式的信念，也阻礙了在位企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)換決策。 Foster(1986)在技術(shù)范式轉(zhuǎn)換的分析中認(rèn)為，事實上。在一種技術(shù)范式中支持在位者成功的商業(yè)能力可能阻礙企業(yè)在后續(xù)的技術(shù)范式中的成功。Henderson and Clark(1990)andChristensen and Roseubloom(1995)對公司能力進(jìn)化機制的研究為這一論斷提供了進(jìn)一步的詳細(xì)解釋。 與在位企業(yè)不同，新進(jìn)入企業(yè)在認(rèn)識新技術(shù)方面有很多優(yōu)勢(Fosterl986)。新企業(yè)有很強的 經(jīng)濟(jì) 動力投資在高風(fēng)險、高回報的還未經(jīng)證實的新技術(shù)上；新進(jìn)入者不必與企業(yè)內(nèi)部的慣性勢力