摩托羅拉物流管理的特色-摩托羅拉物流管理的特色

1、案例28 摩托羅拉物流管理的特色招標(biāo)選擇物流服務(wù)商摩托羅拉是一家跨國公司，供應(yīng)商遍及全球各地，實行統(tǒng)一采購，根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)，物流管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設(shè)有一個管理團隊從事物流管理，負責(zé)摩托羅拉物流、運輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理，團隊的主要成員由摩托羅拉各個事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。從2000年開始，摩托羅拉每年安排一次全球性的招標(biāo)會，確定物流服務(wù)商。招標(biāo)選擇物流服務(wù)商的基本原則是，根據(jù)公司全球總的物流量，按一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行招標(biāo)，統(tǒng)籌考慮，最終按照“5+2”的方式來確定，即5家貨運代理企業(yè)、2家快遞

2、服務(wù)商，這不僅大大地減少了物流服務(wù)商的數(shù)量，以更加集中的貨物量獲得具有競爭力的價格，也便于對物流服務(wù)商進行日常管理。摩托羅拉個人通訊事業(yè)部配運中心經(jīng)理張東風(fēng)先生告訴我們：通過招標(biāo)方式，一方面可以使摩托羅拉獲得國內(nèi)外優(yōu)秀的物流服務(wù)商提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；另一方面，這種招標(biāo)方式也在物流服務(wù)商之間形成一種潛在的競爭機制，如果某個物流服務(wù)商不能夠為摩托羅拉提供始終如一的完善服務(wù)，就有可能被淘汰，使其他物流服務(wù)商也有機會入圍，從而在整個物流行業(yè)形成一種競爭向上的氛圍，促進物流服務(wù)質(zhì)量的提高。通過對物流服務(wù)商的統(tǒng)一招標(biāo)選擇，摩托羅拉全球范圍內(nèi)的資源得到了整合，物流成本降低了30%-40%。摩托羅拉對物流服務(wù)商的

3、管理有以下幾個突出的特點：1. 采取收貨方付費的原則。摩托羅拉在全球范圍內(nèi)，不論是供應(yīng)商、還是摩托羅拉跨國公司內(nèi)部間的物流運輸，都是誰收貨誰付費，并嚴格按照全球統(tǒng)一的FCA條款進行。國際FCA條款中規(guī)定，作為收貨方有權(quán)選擇和指定物流服務(wù)公司，因為這些公司最清楚當(dāng)?shù)氐暮ｊP(guān)、商檢和其他政府部門的規(guī)定及政策，從而便于提供“門到門”的物流服務(wù)。2物流服務(wù)商不用交納運輸保險費，所有貨物運輸保險費由摩托羅拉美國總部統(tǒng)一交納。只要收貨方或發(fā)貨方中有任何一方是摩托羅拉公司或收發(fā)貨雙方都是摩托羅拉公司，其物流服務(wù)商的運輸中則不含有保險費，而且也不需要為運輸單獨另付保險費，使物流業(yè)務(wù)操作手續(xù)簡便。一旦產(chǎn)生貨損，物

4、流服務(wù)商將按IATA條款進行賠付，摩托羅拉將按索賠程序由指定的保險公司進行追索。保險條款中有一定限額的免賠額，因此，選擇好的物流服務(wù)商是摩托羅拉公司首先考慮的問題。2. 實行全球運輸管理百分考核制。IT電子產(chǎn)品的價值相當(dāng)高，一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險費，因此，物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等方面進行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進行試運行，實際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。對不合格者，則取消其對摩托羅拉的服務(wù)資格；對獲得物流服務(wù)

5、資格的企業(yè)則進行嚴格的月度作業(yè)考評。主要考核內(nèi)容包括：運輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、財務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等，考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項的完成率加權(quán)，考核結(jié)果按百分制評定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分數(shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤，如果分數(shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商，增加其業(yè)務(wù)量；如果分類值在94分到98分之間，屬于合格服務(wù)商，需進一步改進；如果分數(shù)值在93分以下，會自動解除合同。同時針對生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對運輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，滿足標(biāo)準(zhǔn)時限；另一種是應(yīng)急快速服務(wù)，滿足生產(chǎn)線和客戶的緊急需求。在對服務(wù)商

6、的考評過程中，物流服務(wù)商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標(biāo)。3. 物流業(yè)務(wù)量分配遵循“80/20”原則。摩托羅拉的物流業(yè)務(wù)量首先按全球大區(qū)進行劃分，每個區(qū)域的物流業(yè)務(wù)量按80%和20%合同量分配，即在招標(biāo)中，服務(wù)與價格比較好的物流公司可以得到80%的業(yè)務(wù)量，位于其次的物流服務(wù)公司得到20%的業(yè)務(wù)量?！?0/20”原則包含有兩層含義：一是那些優(yōu)秀的物流服務(wù)公司可以獲得更多的業(yè)務(wù)量，從而確保對摩托羅拉的物流服務(wù)及時到位；二是如果80%的貨物由于某些原因不能及時到達生產(chǎn)線，還有20%的貨物來補充，有效地避免生產(chǎn)線因缺貨而停滯，確保生產(chǎn)的順利進行。同時，也創(chuàng)造了一個公平競爭的環(huán)境，如果處理80%

7、業(yè)務(wù)量的貨代公司服務(wù)考核不達標(biāo)，按照合同就會減少以后的業(yè)務(wù)量，而處理20%業(yè)務(wù)量的貨代公司如果服務(wù)質(zhì)量不錯也有機會去獲取更多的業(yè)務(wù)合同。同時，保持某些重要線路上有兩家服務(wù)商同時操作，可以避免因某種原因某一家服務(wù)商不能提供服務(wù)時，另外一家可以迅速接管整個業(yè)務(wù)，從而避免風(fēng)險。從小處著手抓運輸成本在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運輸成本的管理是最重要的一個環(huán)節(jié)。張東風(fēng)先生說，摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。在國內(nèi)端業(yè)務(wù)方面，盡管目前受到燃油價格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自以兩個原因:首先，摩托羅拉不是一

8、味地壓低運價，而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運輸成本。比如，通過改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式，提高包裝內(nèi)的貨物量，降低了單位產(chǎn)品的運輸成本。又如，根據(jù)國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，改變運輸方式。以前送往上海的貨物，一般采取空運方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善，因此在滿足時限和保證服務(wù)的前提下改為公路運輸。手機充電器、PCB板等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對運輸條件要求不太嚴格，通常采用鐵路運輸，從而有效地降低了運輸成本。另外，隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn)品運輸?shù)奈锪鞣?wù)公司，他們可以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒有滿載，他們也

9、可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開辟班車運輸，將過去的零擔(dān)運輸改為整車運輸，從而大大降低了運輸成本。其次，將給每個城市分銷商倉庫配貨轉(zhuǎn)變?yōu)橄騻€配送中心配貨。過去，摩托羅拉將每個分銷商的訂單貨物直接發(fā)往該分銷商的倉庫。經(jīng)常發(fā)生的情況是，各種型號的產(chǎn)品在全國各地的銷售情況不同，這就造成經(jīng)銷商的實際銷量與訂貨時的預(yù)期值有較大差異，有些分銷商的貨已銷售完又繼續(xù)訂貨；而有些分銷商的貨銷售較慢，擁有部分庫存。在這種情況下，總分銷商需要在各地分銷商之間進行產(chǎn)品調(diào)劑，以避免在推出新型號手機時舊型號產(chǎn)品在某個分銷商處過多地壓貨。這樣，在調(diào)劑余缺的過程中就產(chǎn)生了額外的物流費用。從2002年開始，摩托羅拉協(xié)同總分銷商分別

10、在北京、深圳、上海各建了1個物流庫，并將流程改為：摩托羅拉將產(chǎn)品發(fā)到3個物流庫，各分銷商從就近的物流庫取貨，總分銷商調(diào)劑產(chǎn)品只在3個物流庫之間進行，減少了全國范圍內(nèi)的多點對多點的配送運輸，從而降低了許多不必要的運輸費用。另一方面，貨物集中運輸也減少了運費，摩托羅拉將節(jié)省下來的費用中的一部分作為補貼返還給分銷商，提高了分銷商與摩托羅拉業(yè)務(wù)配合的積極性。在國際端業(yè)務(wù)中，由于手機產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運方式，摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的德克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品（如裸機、電池、充電器等）都是通過空運進行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個航運業(yè)運力不

11、平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運輸正常以及運價穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也使合作各方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達到“多贏”的目的。建立數(shù)字化物流系統(tǒng)對于手機產(chǎn)品來說，市場對手機供應(yīng)商的要求很多，其中價格合理、技術(shù)含量高占了很大的比重，再有就是交貨周期短。也正是基于這樣的要求，供應(yīng)商必須實行規(guī)?；少徟c生產(chǎn)，不斷推出新產(chǎn)品，并設(shè)計好非常有效的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。全球采購、本地化生產(chǎn)是摩托羅拉目前的基本運作模式，上百個型號、幾萬種原材料的管理依賴于一套完整的管理系統(tǒng)。摩托羅拉手機廠的ERP項目

12、于1999年底啟動，包含了原材料采購、材料管理、計劃管理（其中包含銷售計劃、制造計劃、生產(chǎn)調(diào)度等）、銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)系統(tǒng)、協(xié)同制造、成本管理等各個方面的應(yīng)用模塊，并與天津生產(chǎn)廠原有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、工程管理、倉儲管理（包括VMI）等相關(guān)系統(tǒng)進行了連接。比如，全球任何一個國家或地區(qū)的訂單信息進入系統(tǒng)后，計劃部門可以通過系統(tǒng)中預(yù)設(shè)的和更新的企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)能力、原材料配額情況等各種資源狀況，迅速回饋給客戶一個交貨計劃，同時，根據(jù)客戶訂單的要求對比庫存信息，進行相應(yīng)的原材料采購，配備生產(chǎn)線和人員，制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。由于全球采用統(tǒng)一的系統(tǒng)，彼此間的生產(chǎn)和制造計劃還可以進行相互協(xié)調(diào)。目前

13、，摩托羅拉手機廠的倉庫由幾個部分組成。一個是原料庫，設(shè)在天津港保稅區(qū)，采用了較為先進的供應(yīng)商HUB管理模式。由于全球供應(yīng)商都與HUB相聯(lián)網(wǎng)，供應(yīng)商可以根據(jù)與摩托羅拉的計劃共享系統(tǒng)（Schedule sharing）來管理庫存（VMI），庫存狀況非常透明。另一部分是成品庫，由物流服務(wù)商管理。摩托羅拉自己的倉庫設(shè)在工廠里?，F(xiàn)在，摩托羅拉的生產(chǎn)量已經(jīng)是過去的4倍，但庫存只有過去的1/3，大約30多家大的零部件供應(yīng)商在天津工廠的周邊地區(qū)設(shè)有工廠或倉庫，摩托羅拉每天將原料、零部件需求計劃提供給這些供應(yīng)商，供應(yīng)商每天實行4次送貨，真正地實現(xiàn)了JIT（Just-in-time）生產(chǎn)。數(shù)字化物流系統(tǒng)不僅支撐了整個生產(chǎn)，也為其他業(yè)務(wù)打開了突破口。在國際端業(yè)務(wù)中涉及到海關(guān)問題。由于海關(guān)的工作時間目前不可能像制造企業(yè)那樣全年365天、每天24小時連續(xù)運轉(zhuǎn)，摩托羅拉為了保證生產(chǎn)線原料及時供應(yīng)，保證生產(chǎn)線的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，一方面密切配合海關(guān)各項工作，嚴格遵守國家的制度，為企業(yè)創(chuàng)造良好的誠信度；另一方面，摩托羅拉從內(nèi)部管理著手，做到業(yè)務(wù)程序完善、專業(yè)化、單證齊全，單據(jù)的格式、數(shù)字準(zhǔn)確，積極與海關(guān)的工作相配合，從而縮短因單證問題所造成的清關(guān)延誤。2003