人力資源管理師二級論文

1、淺談中糧生化人才流失的原因及對策王新華中糧生物化學(xué)（安徽）股份有限公司摘要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展,中糧生化作為一家農(nóng)產(chǎn)品深加工的企業(yè)，面對目前嚴(yán)重的人才流失，需要從人力資源的角度去思考，實施更有效激勵的薪酬分配政策和人才發(fā)展空間，在改革、改變、改善的方針指導(dǎo)下，全面實施ABG經(jīng)營模式，從而實現(xiàn)超額利潤分享和人才自我價值的實現(xiàn)。關(guān)鍵字：人才流失 原因 對策一、相關(guān)理論概述                  &

2、#160;       （一）人才流失概念的界定               人才流失，可以理解為企業(yè)所需要的人才流出企業(yè)，是指在一企業(yè)內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵作用的人才非企業(yè)意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象，人才流失存在顯性流失和隱性流失之分。顯性流失是指企業(yè)的人才因某種原因離開該企業(yè)另謀高就，給企業(yè)的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性流失則是指

3、企業(yè)內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，人才隱性流失作為一種軟損傷，其對企業(yè)的危害更大。 （二）人才流失的相關(guān)激勵理論 1. 內(nèi)容型激勵理論（1）馬斯洛需要層次理論 最廣為人知的激勵理論是亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。    （2）三種需要理論 大衛(wèi)·麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認(rèn)為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：成就需要、權(quán)力需要、歸

4、屬需要。（3）激勵保健理論 弗雷德里克·赫茨伯格的激勵保健理論指出，內(nèi)部因素與工作滿意和動機有關(guān)，外部因素與工作不滿意有關(guān)。2.過程型激勵理論 （1）歸因理論歸因理論是美國心理學(xué)家海德于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關(guān)系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側(cè)重于研究個人用以解釋其行為原因的認(rèn)知過程，亦即研究人的行為受到激勵是“因為什么”的問題。（2）目標(biāo)設(shè)置理論 目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的目標(biāo)會提高工作成績；另外，困難的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效。為了達到目

5、標(biāo)而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一。目標(biāo)的具體化本身就具有內(nèi)在推動力。 （3）公平理論 公平理論由斯達·西亞當(dāng)斯發(fā)展而來，這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中得到的結(jié)果(所得)與自己的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得一付出比與相關(guān)他人的所得一付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)。二、中糧生化人才管理的現(xiàn)狀2006年12月8日，中糧集團與蚌埠市政府及豐原集團簽訂協(xié)議，受讓豐原集團持有的中糧生化2億股股份（占總股本的20.74%），成為公司第一大股東。中糧集團開始入駐中糧生化，經(jīng)過6-7年多的管理與經(jīng)營，2012年公

6、司實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值達到88億元，實現(xiàn)銷售收入80億元，出口創(chuàng)匯1.7億美元，實現(xiàn)稅收4.2億元，凈利潤2億元。但在人才流失方面存在一些問題，2008-2010年公司大規(guī)模招聘幾百名大學(xué)畢業(yè)生，但到今天剩下的人數(shù)估計100人左右，特別是公司財務(wù)部門人員和技術(shù)人員流動性較大。（一）人才的招聘公司的人才招聘流程為：用人部門根據(jù)要求向人事部提出招聘要求，由人事部通過新聞媒介（現(xiàn)場招聘會、人才網(wǎng)站）發(fā)布招聘信息，通過以下幾個渠道招聘人才：定期或不定期舉辦的人才市場設(shè)攤招聘；從各類人才庫系統(tǒng)中檢索；大中專、職業(yè)學(xué)校畢業(yè)生推薦；裙帶關(guān)系進入。應(yīng)聘者經(jīng)過人事部面試，主管部門面試，總經(jīng)理批準(zhǔn)即可進入實習(xí)期進行實習(xí)

7、，實習(xí)期滿后轉(zhuǎn)正。 （二）人才的薪酬與福利 在公司人才的薪酬主要兩種，一種為一線員工，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎、法定節(jié)假日加班工資及社會福利組成；另一種為基層人員、技術(shù)人員和中層管理人員薪資，主要由基本工資、業(yè)績津貼、績效獎金、勞動效益獎及社會福利組成。其中業(yè)績津貼為依據(jù)工種性質(zhì)確定是等級指標(biāo)?？冃И劷鹬饕吭聟⒄赵O(shè)定的考核指標(biāo)和平衡計分卡進行考核評定。勞動效益獎金額有限為部門的二次分配，雖然以人均計算，但絕大部分人員不參與分配。沒有參照工齡、學(xué)歷進行差額評比，新進員工試用期合格后與老員工的薪資待遇沒有明顯差異，學(xué)歷高與學(xué)歷低的待遇沒有差異，平衡計分卡

8、沒有發(fā)揮其作用，只是形式主義，干多干少一個樣。（三）人才升職空間從2008年至今，進入公司的大學(xué)生升為部門級別的只有2-3人，絕大部分人員在于基層崗位中，雖然公司在人才管理方面出臺了一系列政策，如后備人才培訓(xùn)班、與高校聯(lián)盟實施MBA培訓(xùn)學(xué)習(xí)等，但沒有完全發(fā)揮其應(yīng)發(fā)揮的效果。三、中糧生化人才流失的原因人才主要有四種需求：創(chuàng)造需求是人才的最大需求，追求發(fā)展和實現(xiàn)自我是人才的最高需求，實現(xiàn)人才資本的投資效益是人才的現(xiàn)實需求，追求尊重是人才的突出需求。此外還有競爭的需求、生存環(huán)境的需求和職務(wù)晉升的需求等。依據(jù)人才需求特點，審視企業(yè)人才管理的現(xiàn)狀，人才流失的原因主要有以下幾點： （一）分配機制

9、不合理、待遇低企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟的影響下，分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴(yán)重，特別是我們國有企業(yè)，這種一視同仁、公平賦值的分配，使得大多數(shù)人才難以體現(xiàn)價值，待遇較低。當(dāng)人才感到自身價值難以體現(xiàn)時，就會尋求其他可能滿足的機會。這是造成人才流失的主要原因。曾經(jīng)有一個銷售部門的經(jīng)理，在我們公司的待遇基本維持在8000元左右，而我們同行業(yè)一個私營企業(yè)的競爭對手，利用50萬元的年薪將其挖走。    （二）用人機制不合理、不健全企業(yè)的用人機制存在嚴(yán)重的論資排輩現(xiàn)象，裙帶關(guān)系較重，人才“出頭”機會較少，造成人力資源的浪費。眾觀公司高

10、層領(lǐng)導(dǎo)，都是中糧集團空降，中層管理者是既保留了原來豐原生化的管理者，又安插了中糧集團其他下屬公司人員來進行管理。在新進的人員中，基本上都維持在基層，有一些還是依靠裙底關(guān)系進入，基本上保持著原來豐原生化的人才管理體制。（三）個人的發(fā)展設(shè)計和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃存在差距許多流失的人才都是近些年畢業(yè)的大學(xué)生，當(dāng)他們風(fēng)華正茂、躊躇滿志走出大學(xué)校門的時候，對自己的將來都有一番憧憬，經(jīng)過幾年的工作后，他們發(fā)現(xiàn)理想和現(xiàn)實相距太遠(yuǎn)。企業(yè)把人才招聘進來后，常常就不管不問，任其發(fā)展。中國自古就有“伯樂相馬”之說，但相來的馬如果不訓(xùn)依然是野性不改，難以駕馭，遲早會脫韁而去。所以對待人才也是如此，企業(yè)需要給予相關(guān)的培訓(xùn)，使

11、人才真正成為企業(yè)自身的人才。不同的人所表現(xiàn)的才能也不一樣，有的人善于組織協(xié)同，有的人喜歡鉆研技術(shù)，所以在人才的使用和培訓(xùn)時要根據(jù)人才的不同特點有針對性?？偟膩碚f，人只有在得到使用時才能發(fā)揮才能，人為所用、人盡其才，才能充分發(fā)揮人才的能動性，使人才感覺到自身的價值，為企業(yè)盡心盡力地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。 四、中糧生化人才流失的對策（一）發(fā)揮人力資源的杠桿作用以前我們管干部的，專業(yè)性不強的，但是人品還不錯的就去做人力資源。做人力資源的同志做人要正派，以身作則，一定要做員工的貼心人。人力資源部門要做員工之家，員工有什么工作問題、思想問題愿意跟人力資源部談，愿意跟人力資源部去探討去解決

12、，而且人力資源部要站在員工的角度去想問題，幫他（她）解決問題，這樣的人力資源部才有生命力。不能老是臉繃著，老是處罰、開除，這樣的人力資源部很快就沒有生命力，組織和員工沒有激情，按照成功方程式來講，成功等于思維方式乘以激情乘以能力，這是個通用的公式，無論是企業(yè)還是個人，都適用于這個方程式，而我們這個團隊恰恰是激情不夠。我們的員工在網(wǎng)上寫：“中糧中糧，希望渺茫，豐原豐原，瘋子樂園。”雖然豐原是瘋子的樂園，也比我們希望渺茫要好。人力資源部要以身作則，摸清員工的思想，為下一步人力資源戰(zhàn)略工作做好準(zhǔn)備。（二）建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度在市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿

13、。與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的辦法。員工離職因素可以歸納為二種：一種是以外部市場對他的吸引，一種是他對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不滿。從內(nèi)部來說，人才的薪酬一定要比較客觀準(zhǔn)確地反映出其從事工作在企業(yè)中的價值。從外部來看，與普通員工相比，人才在勞動力市場上往往具有較高的稀缺性和可流動性，受市場供求規(guī)律影響，會向更能反映其人力資本價值的方向流動。如建立工齡、學(xué)歷人才薪酬考核制度，不能一概以定崗定薪的薪酬分配制度。（三）引入職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對留住人才，保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設(shè)計是指員工進入企業(yè)后，根據(jù)個人條件、教育背景、資歷，

14、由員工和企業(yè)共同協(xié)商，設(shè)立職業(yè)生涯目標(biāo)，為員工制定發(fā)展計劃，協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能，可以使員工清楚地看到，個人職業(yè)生涯設(shè)計能兼顧員工自身的發(fā)展要求，明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向，向員工提供實現(xiàn)個人專長的契機，形成員工與企業(yè)的互動，增強員工的歸屬感。因此，管理者應(yīng)把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資，認(rèn)識到“人才”個人的發(fā)展和滿意，是公司發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。（四）加強企業(yè)文化建設(shè)文化是一個大范疇，包括表現(xiàn)形式、內(nèi)涵、傳承、沉淀和積累。想了解文化和經(jīng)營的直接關(guān)系，首先要清楚我們是什么樣的組織。中糧生化是一個商業(yè)組織，商業(yè)組織存在的唯一價值就是有能力創(chuàng)造價值。因此，我們的企業(yè)文化不僅與黨建相結(jié)合

15、，完全服從于黨建工作，而且完全服從于組織價值、商業(yè)利益。企業(yè)一把手和做企業(yè)文化的同志在工作中不能把主要的和次要的做反了。物質(zhì)與精神是相互作用的。我們要做的事情是創(chuàng)造效益，但是不能僅僅為了這一點。大家要明白工作是什么？生活是什么？通過文化對人的心靈不斷洗滌，讓每一名員工都體會到幸福的感覺。一個心情舒暢的、平等的、互相關(guān)愛的組織，創(chuàng)造出的價值遠(yuǎn)比一個冷漠的、平淡的組織要多得多?？梢?，精神會對物質(zhì)起到非常大的作用。（五）真正落實業(yè)績考核機制獎懲分明是我們重要的一個手段和抓手，我們要賽馬，不是相馬，我們用各個阿米巴看到我們的組織領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)，用業(yè)績說話。實施公司全崗位全員競聘，從而真正選擇有才能的人為企業(yè)為公司做出貢獻的干部，成為我們員工的領(lǐng)頭人，同時進行GPS的獎勵和ROE的淘汰。別在辦公室一坐一整天，喝杯水照樣拿工資，憑什么？咱們都得考核起來。綜上所述，面對企業(yè)的“人才流失”，一方面我們應(yīng)立足于企業(yè)的實際，全面貫徹公司“大企業(yè)、小配套”經(jīng)營策略，采用“國有企業(yè)機制，民營方式經(jīng)營”的經(jīng)營舉措，實現(xiàn)ABG經(jīng)營模式，讓合適的人才匹配到合適的崗位中，另一方面多給人才發(fā)展的機會和空間，重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件，建立起有效的激勵機制,為各類人才確定合適的報酬,真正做到“不拘一格降人才”，讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。參考文