提升員工歸屬感,管理者的首要任務

1、提升員工歸屬感 ,管理者的首要任務摘要：提升員工歸屬感是管理者的首要任務。本文從 管理案例入手，分析了員工歸屬感建立的五個維度，為管理 者領導力提升提供借鑒和參考。關鍵詞：歸屬感；員工管理；領導力中圖分類號：C975文獻標識碼：A文章編號：1001-828X（2014）06-00-01【管理案例】王至是售后服務部經(jīng)理， 陸羽川是售后服務部的一名 90 后員工。剛?cè)肼殨r，陸羽川在工作中積極性較高，一年來一 直從事售后電話回訪工作。因為工作內(nèi)容相對單調(diào)和枯燥， 這對年輕人而言的確是一種挑戰(zhàn)。自從入職以來，陸羽川的工作可以說是兢兢業(yè)業(yè)，可圈 可點。是王至經(jīng)理最不操心的員工之一。但是一年后，陸羽 川向

2、經(jīng)理王至提出辭職，理由是厭倦了現(xiàn)在的工作，王至經(jīng) 理在離職面談過程中做了努力，但是沒有效果，看著一個合 格員工的流失，王至感到非常的可惜。企業(yè)管理中，王至遇到的情況并不鮮見，離職率逐年攀 升，留不住人才；團隊工作效率低、缺乏熱情；責任意識淡 薄、互相推諉；主動性差、只做考核型工作，這些“亞忠誠”狀態(tài)的出現(xiàn)，歸根結(jié)底是員工沒有歸屬感所謂歸屬感(sense of belonging),又稱為隸屬感，是指 個體將自己歸屬某一團體，并對其產(chǎn)生親切、自豪的情緒體 驗。個體對所屬團體產(chǎn)生歸屬感之后，能夠自覺以所屬團體 的規(guī)范約束個人行為，把自己看作為團體中的一個成員，在 團體中接受和傳遞信息、經(jīng)驗和情感。

3、 1歸屬感最早是由美國心理學家馬斯洛在需求層次理論(Maslow ' s hierarchy of needs)中提出的。馬斯洛將人的需 求分為五個層次，由低到高分別是：生理需求、安全需求、 社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求 2 。而社會需求又叫 “歸 屬和愛的需求” ，即歸屬感。據(jù)統(tǒng)計，辭職的員工中， 5-10% 的員工是因為薪水辭職； 90-95%的員工大部分是因為他們自 己沒有得到企業(yè)的認可。所以，提升員工歸屬感是管理者的 首要任務。作為組織的管理者時刻需要考慮的是建立人才隊伍的 歸屬感，幫助企業(yè)尋找、發(fā)掘并培育和留住人才。那么，如 何才能建立員工的歸屬感，而不是讓管理者每天忙于

4、處理 “表象”問題，忽略了造成問題的根源。有鑒于此，可以從 以下五個維度來建立員工歸屬感。一、對個人的尊重 員工的希望受到組織的尊重，受到管理者的尊重。筆者 曾經(jīng)訪談過眾多的基層員工，實際上很多企業(yè)對于員工的基 本訴求是比較容易獲得的，但是因為在組織層面的一些“動 作”不夠到位，造成員工的不滿和情緒的“負面體驗” 。下面是一些基層員工的基本需求的列舉： ?工裝、勞保用品及時發(fā)放與更新 ?工作材料的領用、報廢、使用標準 ?告知食堂及周邊飲食的一些具體的信息 ?基本的作業(yè)流程及要領 ?安排宿舍、并提前幫助其搞好衛(wèi)生 ?詢問有什么需要幫助?能夠提供比較便利的網(wǎng)絡環(huán)境?詢問工作適應的狀況并提供支持?告

5、知車站、外出的基本路線及公交車的基本狀況 ?介紹室友及班組團隊成員?詢問是否想家 ?告知并培訓正確的使用工作設備、作業(yè)區(qū)、工作環(huán)境、 設施及安全注意事項和管理制度很多管理者看到這個結(jié)果會說： “這些我們都做了” 。事 實上，做了不等于員工真正的感受到了；更何況，很多事情 不是做一次，而是多次、重復才能有效的。有必要說明的是，很多管理者的尊重是“假裝”的，即 使其按照組織的要求在幫助員工，但是，他的言語行動和表 情態(tài)度都讓員工感覺不舒服，這樣即便做了這些動作，效果 也可能是微乎其微?！罢嬲\”地展現(xiàn)我們的尊重，不僅在行 為上，更應該在態(tài)度。二、合理的報酬和激勵機制一個公正公平的評價機制是一個組織最

6、大吸引力。相當 多的企業(yè)引進績效考核機制基本上是從上往下進行的，主管 領導和相關部門匯集專家研討出一套考評辦法，然后在內(nèi)部 推行，遇到與實際情況不相符的狀況，經(jīng)常聽到的說辭就是“這是領導安排的，我也沒辦法?！比绱艘粊?，大家都是很 委屈地在執(zhí)行這個考評系統(tǒng)。不到兩年，這套考評體系基本 就是“名存實亡”了。實際上，績效考核體系是需要公司相關部門引領匯集核 心崗位的核心人員共同商定出來的。先對考核指標賦予不同 的考核權重T草案出臺后需要試運行T通過考核結(jié)果與被 考核群體溝通T看結(jié)果的公正性和考核的完整性T調(diào)整后 宣布試運行的時間規(guī)劃T再進行考核結(jié)果的訪談和研討T 若無需調(diào)整即可定為實施方案，實際推行

7、。如此，考核系統(tǒng) 的接受性大大提高，因為在多次的研討和修正中，人們已經(jīng) 在接受新的考核辦法了。三、明晰的個人規(guī)劃和短期目標、高期許的遠景明確的個人目標可以幫助員工認清楚自己的方向。而員 工在短期目標的指引下能夠獲得充實和渴望達成的奮斗感 覺，讓員工知道自己接下來將要去往哪里。事實上，很多員 工的內(nèi)心都是“空虛”的，需要外在來填充和引導。至于企 業(yè)的遠景是需要企業(yè)領袖描繪給員工一個有吸引力的場景， 當員工被這個遠大而令人激動的未來吸引時，團隊的凝聚力 便是自然而然的了。四、與個體價值取向相同的發(fā)展理念 個體的價值實現(xiàn)很大程度上需要依附于組織和平臺，如 果價值取向一致，成人達己的雙贏結(jié)果就是可能實現(xiàn)的。否 則便會出現(xiàn)合作中斷、重大問題的爭執(zhí)不下，甚至可能形成 對立也未可知。所以明確彼此的價值觀至關重要，任何一方 的含混不清都是上述問題發(fā)生的隱患。五、相互關懷與支持的環(huán)境人是社會型的動物，彼此之間的關系構成對社會的感 受。員工的大部分時間都是與同事度過，組織必須要塑造有 益的團隊氛圍，號召員工彼此關心和支持是非常必要的。在 互相支持的團隊氛圍中，外界的壓力越大就越能增強團隊的 凝聚力。所以，在和平時期越長共同度過美好時光的團隊， 在惡劣的環(huán)境中就越可能團結(jié)一致。參考文獻：1 時蓉華 .社會心理學詞典 M. 成都：四川人民出版社， 1988