績效考核推行中的常見問題

1、績效考核推行中的常見問題隨著人力資源管理在中國越來越受到重視，各種人力資源管理的書籍不斷的從國外被 翻譯介紹到中國， 各個企業(yè)也就開始跟風(fēng)而上， 開始更新管理觀念， 加大人力資源管理力度， 很多企業(yè)也開始了或大或小的人力資源管理改革， 其中尤以績效考核改革為多， 試圖通過績 效考核改革來帶動企業(yè)管理的新一輪發(fā)展。大多企業(yè)對績效考核改革淺嘗則止，不肯深入， 到底出現(xiàn)了什么問題讓績效考核成了一塊雞肋，就筆者個人的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)以下問題：一、老板重視程度不夠老板為什么要進(jìn)行績效考核的改革？原因： 1、老板從公司發(fā)展戰(zhàn)略考慮，公司必須建立健全績效考核制度，并且深入執(zhí)行 下去，才能推動公司今后的發(fā)展。 2、

2、老板去上了一堂培訓(xùn)課，聽老師在臺上一講，覺得績 效考核真的蠻重要的， 于是想我也回去讓人力資源部弄一個試試， 于是人力資源部新招一個 績效專員就開始了所謂的績效考核。 各位讀者， 一看就明白了這兩個出發(fā)點(diǎn)必將導(dǎo)致兩個不 同的結(jié)果?？冃Э己烁母锸且豁?xiàng)艱巨而漫長的項(xiàng)目， 它牽扯著公司各個部門和個人的切身利益， 甚 至關(guān)系著公司的發(fā)展成敗， 在開展過程中不可避免會遇到各種各樣的阻力和困難，因此， 不是老板一個心血來朝就能干成的， 整個過程需要公司最高層鼎力和不懈的支持， 才有可能取 得成功。從這個程度上講，公司最高層的決心大小決定了績效管理改革的成敗。二、觀念問題績效考核是一個全民參與的工作， 要求

3、大家對績效管理有著共同和正確的認(rèn)知， 可是現(xiàn) 在大多數(shù)企業(yè)的大多數(shù)員工對績效管理心存芥蒂， 認(rèn)為這并不是什么好東西， 懷疑它的公平 性，擔(dān)心自己的利益受損， 甚至擔(dān)心自己的主管利用績效考核打擊自己； 還有的員工認(rèn)為績 效考核只是形式主義，對實(shí)際工作并無益處，頂多是走走過場，裝飾一下公司 “門面 ”；而一 些主管也有著各種各樣的想法， 認(rèn)為這是可以好好利用的一種權(quán)力， 即可以拉攏某些人， 還 可以整整平時不聽話的部下； 觀念問題還體現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為績效考核只是人力資源部的職 責(zé)，自己只是被動的配合一下等等這些對績效考核的作用和定位的錯誤認(rèn)識嚴(yán)重阻礙了績效 考核的開展。那么，如何糾正大家對績效考核

4、的認(rèn)知，為績效考核營造一個良好的氛圍？首先，要充分利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的一切宣傳手段。很多公司已經(jīng)有了自己的內(nèi)部刊物， 人力資源部可以采取以績效考核為主題的征文活動， 或者發(fā)布一些科學(xué)的， 全新的績效考核 觀念， 讓大家了解績效考核， 在思想上接受績效考核； 還可以利用例會或其他合適的會議把 績效考核的觀念推行出去， 最好是爭取到老板的支持， 由老板在重要會議上強(qiáng)調(diào)和推行； 也 可以利用公司網(wǎng)站做為平臺， 對績效考核進(jìn)行宣傳。 把績效考核的宣傳工作做好， 是績效考 核順利推行的前提。其次， 對部門主管進(jìn)行培訓(xùn)。 由于部門主管對績效考核的定位模糊， 人力資源部可以在 做好前期宣傳的基礎(chǔ)上， 對部門主

5、管進(jìn)行績效考核培訓(xùn)， 主題是讓主管們深入了解績效考核 的意義、原則、作用及人力資源部與個部門主管的職責(zé)劃分。三、公司投入欠缺現(xiàn)在一個公司建立績效考核普遍的做法是，在原來人力資源的基礎(chǔ)上增加一個績效專 員，讓他負(fù)責(zé)整個績效考核項(xiàng)目的推行。 這樣確實(shí)能在投入最少的情況下來開展績效考核項(xiàng) 目，可是， 如果是這樣，會出現(xiàn)幾個先天性問題：一是這樣一個涉及各個部門切身利益的工 作讓一個新人開展合不合適？二是這樣一個推行難度大， 需配合度大的工作交給一個專員職 務(wù)的人做， 能堅(jiān)持下去嗎？回答是否定的，新人在推行時，觸及到別人的個人利益時， 很容 易陷入孤立無援的境況，而僅僅是專員的職務(wù)，就不能保證推行的強(qiáng)勢

6、，直至寸步難行。公司如果要真正開展績效考核， 就要在人力和資金上有足夠的投入， 內(nèi)部要指定專門的 分管領(lǐng)導(dǎo)， 在內(nèi)部人力不足的情況下，不但要招新人，還可以利用咨詢顧問公司， 外來的和 尚好念經(jīng)， 咨詢公司的顧問有著高學(xué)歷和豐富的經(jīng)驗(yàn)， 有著先天的威望， 加上他們無數(shù)次的 實(shí)踐，讓他們組織再加上公司高層的支持和人力資源部的配合才能從人力上保障績效改革的 順利推行。四、前提工作 工作分析沒做好工作分析是人力資源的基礎(chǔ)， 績效考核也是在工作分析的基礎(chǔ)上開展起來的。 因此， 要 開展績效考核就必須先做好工作分析。 一些公司沒有做工作分析就把績效考核匆匆上馬， 結(jié) 果后面往往脫離實(shí)際，績效考核流于形式。

7、工作分析的過程實(shí)際上是一個收集工作信息和整理工作信息的過程。 通過這個過程， 可 以全面的了解到各個崗位的基本情況， 為下一步各項(xiàng)績效指標(biāo)的訂立提供依據(jù)， 并且， 通過 工作分析還可以了解到企業(yè)的各種人際關(guān)系和工作中存在的種種問題， 以便在制定績效管理 制度時加以解決和避免。 收集工作信息的方法多種多樣， 收集信息的人有一定的要求， 通常 有三種類型的人可以收集工作信息， 即： 工作分析專家， 工作任職者和任職者的上級。 工作 分析專家可以來自于組織內(nèi)部通常是人力資源部門， 也可以來自組織外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)， 以專 業(yè)的咨詢公司的專業(yè)人員為佳， 他們通常采用訪談或觀察法來收集信息， 公司可以請專業(yè)

8、機(jī) 構(gòu)和人力資源部一起開展， 這樣更能保證工作分析的科學(xué)與合理性。 而工作任職者是最了解 工作內(nèi)容的人， 他們提供關(guān)于工作的最真實(shí)可靠的信息。 工作分析人員一定要有良好的溝通 能力、交流能力， 這樣才能從任職者那里收集到更多資料。 任職者的上級監(jiān)控任職者從事工 作，他們有機(jī)會觀察任職者的工作， 能夠客觀地提供工作信息，但是， 任職者的上級主管通 常并不作為主要的工作信息收集者， 而是對已經(jīng)收集來的工作信息進(jìn)行檢查與證明核準(zhǔn)。 在 收集職位描述信息時要時刻注意一定要對事不對人， 即我們收集的是崗位的信息， 而不是從 事這個崗位的人做的事。收集了原始信息之后需要進(jìn)行加工整理。五、績效面談不到位績效

9、面談是一項(xiàng)重要的環(huán)節(jié)，但又常常被很多企業(yè)忽略或是主管故意回避。究其原因， 一是組織上的失誤， 績效考核工作的組織者沒有對這個進(jìn)行有效的組織， 二是管理者自身對績效考核的結(jié)果或過程的合理性缺乏信心，因此有意回避?？冃Э己说哪康闹痪褪峭ㄟ^考核提升企業(yè)和個人的業(yè)績， 這就需要足夠溝通， 通過溝 通達(dá)到揚(yáng)長避短。 因此績效面談的目的是： （1）對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法； （ 2） 使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)； （ 3）指出員工有待改進(jìn)的方面； （ 4）制定績效改進(jìn)計(jì)劃； （5）協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。做好績效面談，還要做好以下準(zhǔn)備工作：（1）選擇適宜的時間。選擇主管人員和

10、員工雙方都空閑的時間。（2）準(zhǔn)備適宜的場地。通常，辦公室是最常用的面談場地，辦公室給人一種嚴(yán)肅正式的感 覺。但也容易受干擾。除了辦公室還可以選擇小會議室甚至咖啡廳做為面談場地。（3）準(zhǔn)備面談的資料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，主管人員必須準(zhǔn)備好面談所需的各種資 料，包括對員工的績效績效評估的表格，員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。（4）計(jì)劃好面談的程序。一般來說，在雙方讀績效評估的各項(xiàng)基本內(nèi)容達(dá)成一致意見后， 就可以結(jié)束面談了。如果雙方就某點(diǎn)問題爭執(zhí)不下，主管人員可以建議將其作為雙方 回去繼續(xù)思考的問題，留做下一次面談時需要溝通的內(nèi)容，而不一定非要在當(dāng)時作出 結(jié)論?？傊?， 績效反饋面談是主管人員和員工有計(jì)

11、劃有準(zhǔn)備的進(jìn)行的一項(xiàng)活動，只有在雙方的共同努力下才能很好的完成這項(xiàng)工作，共同推進(jìn)員工績效的改進(jìn)。六、績效考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)績效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。傳統(tǒng)上，人們 進(jìn)行績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策， 例如獎金的分配和工資的晉升 等。更有甚者， 干脆把結(jié)果束之高閣， 很顯然， 這些做法都沒能充分發(fā)揮績效考核的作用。對于一個企業(yè)、 一個組織來說， 它需要保留住那些能夠取得好績效的員工， 并且不斷地 促使他們做出更好的績效，薪酬的因素對于保留員工有著重要意義，但還有許多其它因素， 例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會也影響著績效的好壞。 績效考核的目的也是為了

12、改進(jìn)和提高員工 的績效。因此，績效考核的結(jié)果有多種用途：A. 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整一般來說，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績效掛 鉤的。 對于從事不同性質(zhì)工作的人， 這部分與績效掛鉤的報(bào)酬所占的比例不同。例如， 銷售 人員的報(bào)酬中較大的比重是由績效決定的， 主要是促使銷售人員取得更好的業(yè)績。 而對于一 些行政人員，報(bào)酬體系中由績效決定的部門相對就會比較小。B. 用于職位的變動績效考核的結(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。 員工在某方面的績效突出， 就可 以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。 如果員工在某方面的績效不夠好， 也很可能是目前他所從 事的職位不適合他，可以通過

13、職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。C. 用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進(jìn)計(jì)劃這是績效考核的結(jié)果最重要的用途。 通過績效考核， 員工可以知道自己那些地方做得好， 哪些地方做得不夠好， 這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。 公司可以根據(jù)不 同員工的不足之處進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使員工的能力得到不斷的提高。D. 作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)所謂 “效標(biāo) ”，就是衡量某個事物有效性的指標(biāo)。 績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔 和培訓(xùn)的有效性如何。 如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效評估結(jié)果確實(shí)很好， 那么就說明 選拔是有效的； 反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。員工接 受了

14、培訓(xùn)效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著， 就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果； 如果績效沒有什么變化， 就說明培訓(xùn)沒有達(dá) 到預(yù)期的效果。績效考核在推行過程中雖然有著各種各樣的問題， 但作為人力資源最重要的環(huán)節(jié)之一， 績效 考核在任何一家成熟的企業(yè)勢在必行， 我們應(yīng)認(rèn)清種種問題并且克服它， 讓績效考核發(fā)揮它 應(yīng)有的作用。 苗木供應(yīng)合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木， （用于渭政辦發(fā) 2010205 號文件，渭南市區(qū)綠化） ，并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm 以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計(jì)人民幣四、該價格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項(xiàng)。合計(jì)人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后， 10 日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項(xiàng)：1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸車前完整不破裂。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗