綠地和綠城的發(fā)展模式比較

1、For personal use only in study and research; not forcommercial use綠地和綠城的發(fā)展模式比較綠地是國有企業(yè)，綠城是民營股份制企業(yè)；綠地的市場發(fā)展重點是城市超高層綜合體，而綠城始終以高品質(zhì)住宅見長。兩家同是源于長三角地區(qū)的企業(yè)，有著相似的氣質(zhì)，但也表現(xiàn)出迥異的風(fēng)格。在整個房地產(chǎn)企業(yè)競爭格局中，兩家企業(yè)與中海、保利等都處于同一梯次，都在緊追萬科。面對“被關(guān)注”，都刻意地保持低調(diào)，盡管綠城老板宋衛(wèi)平偶爾也會放出驚人之語，但與京派大佬們相比，還是非常低調(diào)的。在房地產(chǎn)業(yè)，一個企業(yè)及企業(yè)家低調(diào)與否，事實上與企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)有著驚奇巧合的負相關(guān)關(guān)

2、系。在筆者的房地產(chǎn)十大規(guī)律文中，其中規(guī)律九是“高調(diào)低調(diào)規(guī)律” ：近年來，很多熱衷于頻繁地出入各種頒獎會、論壇、研討會的企業(yè)家，其企業(yè)業(yè)績大都增長緩慢，甚至有所滑坡。恰恰相反，那些低調(diào)的企業(yè)，如綠城、中海、保利、綠地等，復(fù)合增長率幾乎都高于高調(diào)的企業(yè)。這一規(guī)律似乎應(yīng)驗了“悶聲才能發(fā)大財”這句古話。綠城、龍湖、星河灣這三家企業(yè)是業(yè)界公認的品質(zhì)住宅的引領(lǐng)者。特別是綠城，在理想主義指引下，其不關(guān)注成本、不關(guān)注利潤，只關(guān)注品質(zhì)的產(chǎn)品觀幾乎到了偏執(zhí)的程度。其實，綠地的產(chǎn)品品質(zhì)也是非常高的，只不過綠地不太注重這方面的宣傳而已。For personal use only in study and resear

3、ch; not for commercial use“兩綠”都注重產(chǎn)品品質(zhì)顯然與企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略（例如2007 年綠城開始實施“精品戰(zhàn)略”）、市場競爭激烈程度、消費者挑剔程度等有直接關(guān)系，不同地域確實能造就不同氣質(zhì)、 不同風(fēng)格的企業(yè)。 例如，房地產(chǎn)市場上的 “華南軍團”，包括萬科、金地、合生、富力、恒大、碧桂園、雅居樂、星河灣等，雖然屢屢引領(lǐng)先河，也把物業(yè)管理、銷售代理、異動開發(fā)、歐陸建筑、圍合住宅等新概念、新模式帶到了全國，但給人的感覺是大都不太注重產(chǎn)品品質(zhì)，以追求營業(yè)額和行業(yè)排名為主；商品感太強，產(chǎn)品觀太差（星河灣除外） ，重商主義思想嚴重。而北京就不同了。北京的房地產(chǎn)市場是一個講文化、講

4、概念、講政治的市場，因此北京難以造就全國領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，但很容易造就地產(chǎn)名人，例如任志強、潘石屹、馮侖等。放眼長江以北的開發(fā)商， 成為真正意義上的全國性房地產(chǎn)企業(yè)的，只有萬達、陽光 100 兩家，這是為什么？而長江以南的開發(fā)商，即便是長江上游的重慶、成都也走出了龍湖、金科、藍光等全國性企業(yè)，更不說“華南軍團”和“兩綠”了。從地域性特征分析“兩綠”在氣質(zhì)上的相似性顯然更具啟發(fā)意義?！皟删G”的第二點相同之處是都有自己的人才培育基地學(xué)院。綠地管理學(xué)院正式成立于2009 年 10 月，定位于集團中高層領(lǐng)導(dǎo)干部、專業(yè)技術(shù)骨干和具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的骨干員工實施培訓(xùn)實踐、開展研討交流的基地，目的是通過導(dǎo)入與借鑒

5、世界一流企業(yè)的管理理念和方法，為企業(yè)內(nèi)部各層級干部提供系統(tǒng)性、實用性和針對性的專項培訓(xùn)， 打造一批高素質(zhì)、高技能、作風(fēng)硬、管理精的領(lǐng)導(dǎo)干部，著力選拔有潛力、有前途的后備干部，逐步形成年齡分布合理、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格匹配、管理水平高超、工作業(yè)績卓越的干部梯隊， 為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供人才支撐和保障，計劃在三年內(nèi)完成300 余人次以上管理干部的系統(tǒng)培訓(xùn)工作。與綠地管理學(xué)院以培養(yǎng)管理干部為主的辦學(xué)宗旨相比，綠城教育起步更早，更具產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略思維。經(jīng)過 10 年的發(fā)展，綠城教育已發(fā)展成為涵蓋學(xué)歷教育（從幼兒園到中學(xué)） 、職業(yè)教育（包括足球、健康護理等） ，有著十多個學(xué)校的集團公司。特別是為了服務(wù)于園區(qū)服務(wù)體系建設(shè)，為

6、園區(qū)持續(xù)提供專業(yè)健康護理人才，綠城還專門成立了健康護理學(xué)校。可以設(shè)想，綠城在“最具完整價值”道路上決心之大、布局之遠。之所以把“學(xué)院”作為兩種的第二個相同點， 也是希望對其他業(yè)界企業(yè)有所啟發(fā)。畢竟，業(yè)界企業(yè)中成立有自己的學(xué)院的，只有三家，而“兩綠”占其二（另一家是萬達）。都有覆蓋全業(yè)態(tài)的產(chǎn)品線是“兩綠”的第三點相同之處。大家知道，業(yè)界一線企業(yè)都已經(jīng)基本建立起了可復(fù)制開發(fā)的、標準化的產(chǎn)品線。例如，萬科有四個標準化的產(chǎn)品線（產(chǎn)品系列） ，分別是金色家園系列、城市花園系列、四季花城系列和自然人文系列；萬達有兩條產(chǎn)品線，分別是商業(yè)地產(chǎn)線和住宅產(chǎn)品線。但相比而言，“兩萬”的產(chǎn)品線遠不如“兩綠”豐富。甚至

7、可以這樣說，在產(chǎn)品線豐富程度和開發(fā)經(jīng)驗上， “兩綠”走在了行業(yè)最前沿另外，“兩綠”還有許多共同之處，例如都比較注重履行社會責任，其中綠地對上海世博園建設(shè)做出了很大貢獻，綠城多年投資足球等，都是業(yè)界有目共睹的。除了萬達、世紀金源、恒大外，業(yè)界其它企業(yè)在這方面顯然與“兩綠”還有較大的差距。在例如， “兩綠”都是較早實施保障房建設(shè)的企業(yè)，而且都有不菲的業(yè)績，也為業(yè)界企業(yè)樹立了成功的榜樣。二、“兩綠”的不同之處1 、綠地的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)于綠城2010 年，“兩綠”均實現(xiàn)了歷史性的銷售業(yè)績： 綠地集團的經(jīng)營收入實現(xiàn) 1250億元，同比增長68.9%，其中房地產(chǎn)銷售額達到650 億元，同比增長80.6%，銷售

8、面積 743 萬平方米；綠城全年累計共實現(xiàn)銷售金額已達到了568 億元，同比增長 10.7%和，銷售面積 255 萬平方米。同年，萬科實現(xiàn)銷售面積 897.7 萬平方米，銷售金額 1081.6 億元，同比分別增長 35.3%和 70.5%。需要特別指出的是，鑒于綠地不是上市公司，其業(yè)績數(shù)據(jù)并不充分，上述對比并不能完全反應(yīng)“兩綠”的實際經(jīng)營情況。首先，綠地的計算指標是集團年度經(jīng)營收入，而綠城（萬科也是）的統(tǒng)計口徑是年度房地產(chǎn)銷售額，不包括租賃收入、教育產(chǎn)業(yè)收入等其它業(yè)務(wù)收入。 熟悉財務(wù)指標的人想必知道， 年度結(jié)算收入、經(jīng)營收入通常是少于年度銷售額的。例如，萬科 2008 年、 2009 年的年度

9、結(jié)算收入分別是 404.9 億和 484.2 億元，而年度銷售額分別是 487.7 億和 663.6 億元，結(jié)算收入比平均是 78%。第二，“兩綠”早已戰(zhàn)略性地持有大量商業(yè)物業(yè)，這就意味著，除了銷售外，還有大量未銷售的商業(yè)物業(yè)。以綠地為例。綠地目前擁有已建成星級酒店 12 家（包括 4 家五星級酒店和 5 家四星級酒店），客房總數(shù) 4500 余間，資產(chǎn)規(guī)模超過 100 億，而且綠地集團 2010 年已全面啟動了酒店自主品牌建設(shè)和獨立市場運作，并力爭到 2014 年在全國范圍內(nèi)建成約 100 家擁有獨立品牌的高檔商務(wù)酒店。綠城目前也已擁有多家五星級酒店。因此， “兩綠”與萬科“吃光賣盡”開發(fā)模式

10、下所產(chǎn)生的銷售額是不能進行簡單對比的。實際上，與銷售額相比，年度銷售面積更能反應(yīng)一個企業(yè)的開發(fā)銷售能力。 進而，用年度銷售額除以年度銷售面積所得出的平均銷售價格更能反應(yīng)一個企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況。對任何企業(yè)而言，顯在的業(yè)績必然是各自戰(zhàn)略因素彼此作用的必然結(jié)果。 換言之，分析業(yè)績背后的奧秘比進行簡單地業(yè)績對比更具意義。2 、多元化格局相似，戰(zhàn)略發(fā)展重點不同企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋三個層面。 第一是戰(zhàn)略層面，包括企業(yè)使命、愿景、發(fā)展目標、戰(zhàn)略地位以及商業(yè)模式等。第二是策略層面的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品與業(yè)務(wù)選擇、業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略、管理模式等。第三是運營層面，也就是支持體系，包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬績效、設(shè)計

11、研發(fā)、采購供應(yīng)鏈、營銷、客服、財務(wù)預(yù)算、人力資源、品牌、流程控制等。首先，我們對比一下兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)格局情況。從兩個企業(yè)的戰(zhàn)略定位及愿景來看，綠地的戰(zhàn)略定位及愿景“中國綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)”，綠城是“中國最具完整價值的房地產(chǎn)企業(yè)” 。兩者的主要區(qū)別于關(guān)鍵詞上， 綠地側(cè)重于“綜合性”，而綠城要做到“最具完整價值” 。這恰恰決定了兩家企業(yè)的多元化格局，盡管很難說是先有了業(yè)務(wù)格局，再有了愿景（大多數(shù)企業(yè)如此），還是反之。公開資訊顯示，綠地集團除了房地產(chǎn)這一主業(yè)外， 還有能源產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)，以及與房地產(chǎn)相關(guān)的建筑、綠化、商業(yè)、物業(yè)服務(wù)業(yè)等。綠城集團的主要產(chǎn)業(yè)有房地產(chǎn)業(yè)（主業(yè)）及關(guān)聯(lián)的規(guī)劃、設(shè)

12、計、營銷、商業(yè)、物業(yè)服務(wù)業(yè)等，另外還有體育產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)等。從各個產(chǎn)業(yè)占比來看，綠地集團的房地產(chǎn)及關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)占比是 70%左右，而綠城則超過 90%?？梢?，同為多元化的集團公司，一個是廣度多元化，一個是深度多元化，與各自的戰(zhàn)略定位及愿景是相吻合的。正是基于此，“兩綠”近年來在戰(zhàn)略發(fā)展重點和方向上表現(xiàn)出不同的發(fā)展道路。作為“中國綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)” ，近年來，綠地集團在不斷擴大房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的同時，不斷加快調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮綜合性地產(chǎn)開發(fā)優(yōu)勢，重點加大酒店、商務(wù)、辦公、商業(yè)、文化、商貿(mào)等大型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合體的開發(fā)比重，分別在南京、鄭州、南昌、濟南、大連、武漢、鄭州、長春等地已建和在建了眾多的超

13、高層標志性建筑和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)集聚區(qū)，均取得了不俗的業(yè)績。提及綠地的超高層綜合體，自然令人想起萬達的第三代綜合體。目前很難斷言兩種綜合體孰優(yōu)孰劣，但就土地價值利用度和提升城市功能定位方面，綠地的超高層綜合體顯然比萬達廣場更具價值， 也更受各地熱衷于地標性建筑的地方政府的歡迎。當然，綠地的超高層綜合體短期內(nèi)也很難做到三線城市。這恰恰可以理解為什么綠地的綜合體集中于二線城市， 而萬達的綜合體急于向三線城市擴張的原因了。至于綠地和萬達分別開發(fā)不同形態(tài)的綜合體，肯定與各自對市場的判斷和戰(zhàn)略定位不同有關(guān)，但也不能忽視企業(yè)地域性與產(chǎn)品觀的關(guān)系：綠地集團在超高層建筑林立的上海，萬達發(fā)跡于大連。當綠地在各地開發(fā)超

14、高層綜合體的時候，綠城也在理想主義的旗幟下繼續(xù)著“中國最具完整價值的房地產(chǎn)企業(yè)”的事業(yè)。在房地產(chǎn)業(yè)界，專注于豪宅開發(fā)的企業(yè)有很多，成本三萬售價八萬的所謂“成功模式”甚至諷刺般地被奉為行業(yè)標桿。綠城也間或推出豪宅項目，但卻走的是性價比很高的“精品”路線。以某項目為例，為了做出真正的好產(chǎn)品，綠城幾乎不計成本，后來算賬的結(jié)果是竟然不賺錢。這類事例，在綠城還有很多，但在綠城內(nèi)部，公司領(lǐng)導(dǎo)人從沒有追究過項目負責人的責任。正如綠城集團董事長宋衛(wèi)平所言：“擁有一套可以滿足各種居住理想的房子，是人們買房的最終目的。所以，即使在市場行情很嚴峻的時候，綠城也不能降低樓盤的品質(zhì)。 ” 這種忘記成本、忘記利潤、只求做

15、出精品的做法，在業(yè)界恐怕只有綠城一家。除了在產(chǎn)品品質(zhì)上下足了工夫外，基于對“住宅，應(yīng)以人為主”的住房產(chǎn)品本源的認知，綠城又在全國首開先河，提出了創(chuàng)建“綠城園區(qū)生活服務(wù)體系”。這一體系含健康服務(wù)、 文化教育服務(wù)及生活服務(wù)三大系統(tǒng)，從而由對“物”維護和管理轉(zhuǎn)移到對“人”的需求的關(guān)懷上，可謂是對傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)概念的一次革命，也是綠城“以人為本”的人文理想主義的踐行。另外，為了造成好房子，防止在執(zhí)行過程中“走樣”，綠城從規(guī)劃設(shè)計到材料供應(yīng)，都有嚴格的控制標準，而且推行專業(yè)化、垂直化、公司化的管理。筆者認為，綠城的這種人文理想主義或許正是我們這個社會、這個行業(yè)最缺乏的，也因此最有理由被推崇為行業(yè)標桿企業(yè)

16、。這并非是因為綠城是蘭德咨詢的客戶，事實上，在我們四百多家客戶中，綠城確實是令我們最尊敬的客戶之一。報道、評價一個企業(yè)，其實沒必要“皇上不急太監(jiān)急”地只關(guān)注負債率、利潤率等表象指標，而應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)、弘揚企業(yè)的社會價值和行業(yè)價值，這才是有價值的媒體所為。值得關(guān)注的是， 2010 年綠城還啟動了“綠建模式” ，而且已定位于集團的戰(zhàn)略重點之一?！熬G建模式”通過輸出綠城的品牌和管理，一方面可以賺取一定的代建費，另一方面可以進一步拓展企業(yè)的戰(zhàn)略空間。更為重要的是，還可以奉獻出更多、更好的房子。萬科不也是通過與其他開發(fā)商合作開始輸出品牌和管理了嗎？只不過是羞羞答答地不說罷了。3 、不同體制所演化出的運營模式

17、也不同管控模式是企業(yè)的戰(zhàn)略支持系統(tǒng)之一， 是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的基本保障。企業(yè)的現(xiàn)在業(yè)績?nèi)绾危诤艽蟪潭壬吓c管控模式適宜、有效性密切相關(guān)。這也正是市場形勢變化后業(yè)界企業(yè)紛紛“練內(nèi)功”的主要原因。在房地產(chǎn)業(yè)界有這樣一種現(xiàn)象：一個企業(yè)的體制和創(chuàng)始人的專業(yè)、初始經(jīng)歷決定了企業(yè)的“血統(tǒng)” ，而“血統(tǒng)”又決定了企業(yè)風(fēng)格和產(chǎn)品風(fēng)格。例如，國有企業(yè)的企業(yè)家通常都更低調(diào)和謙遜，而民營企業(yè)家通常比較傲慢；營銷起家轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)的，通常善于玩概念，媒體人員轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)的，通常善于炒作；管理科班做管理咨詢的，通常注重咨詢文件的形式，而技術(shù)專業(yè)做管理咨詢的，更加注重文件的內(nèi)容。正如開篇所言，綠地是國有企業(yè)，綠城是民營企業(yè)

18、；張玉良是機關(guān)干部出身，宋衛(wèi)平是學(xué)歷史的這種原始的“血統(tǒng)”生成了不同的企業(yè)文化，也演化出了不同的管控模式。我們先看“兩綠”的管理架構(gòu)。同為多元化的集團公司，近年來，兩家企業(yè)都逐漸發(fā)展起了若干個二級集團，例如綠地集團下屬有商業(yè)集團、建設(shè)集團等，今后還會成立酒店集團；綠城集團下屬有控股集團、教育集團等，今后還可能成立綠建集團。在二級集團下，分別是各自板塊的下屬公司。在管理層級設(shè)計上，兩家企業(yè)都是按照三級架構(gòu)設(shè)計的，或者是三級架構(gòu)的不同組織機構(gòu)形式。第一層級都是集團公司，第三層級都是一線公司，即城市公司或項目公司。不同的是，綠地的中間層次是“事業(yè)部”，而且采用的是差異化的事業(yè)部設(shè)計：一種是面向上海本

19、地和特定領(lǐng)域的事業(yè)部，一種是不同城市的事業(yè)部，一種是區(qū)域性事業(yè)部，如西南事業(yè)部、京津事業(yè)部、西北事業(yè)部等。這種設(shè)計是與蘭德咨詢多年來所提倡的差異化、one on one 理念是相符的。綠城的中間層次是“區(qū)域公司” ，即下轄有多個城市的片區(qū)公司。在實際運作時，區(qū)域公司未必具有法人資格，但卻是虛擬化的實體機構(gòu)?？此贫际侨壖軜?gòu)、兩級管理，但在具體管控模式及權(quán)責邊界、接口關(guān)系設(shè)計上，兩家企業(yè)確有很大不同：綠地集團采取的是傳統(tǒng)的層層授權(quán)、逐級管理的模式，而綠城的管理模式是具有開創(chuàng)性的職能部門公司化、業(yè)務(wù)專業(yè)化、管理垂直化的模式。與商業(yè)模式類似，我們也很難斷言兩種模式孰優(yōu)孰劣。對于管理模式而言，適宜的、

20、高效的就是最好的。三、“兩綠”的共同挑戰(zhàn)：堅守中尋求突破綠地和綠城發(fā)展到今天，自然有其成功的共同原因，包括具有較強的市場意識、品質(zhì)意識和服務(wù)意識，較早實施異地開發(fā)戰(zhàn)略并基本完整全國化布局，注重企業(yè)品牌和文化建設(shè)， 不斷進行管理創(chuàng)新，開放并善于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍等。 當然，作為有著不同“血統(tǒng)”的兩家企業(yè)，也分別有著獨特、獨到的企業(yè)價值所在。例如綠地，憑借國有企業(yè)的“體制內(nèi)”優(yōu)勢，在開拓城市市場時，總能獲得當?shù)攸h政領(lǐng)導(dǎo)人的一致重視； 其大力打造的具有獨創(chuàng)性的超高層綜合體確實有利于提升城市功能定位，獨一無二的高度也確實更有利于后期的經(jīng)營（至少比一般綜合體更具未來價值）；一流的凝聚力、穩(wěn)定的團隊，再加上強

21、大的黨組織力量，是綠地在體制內(nèi)、市場中都游刃有余?？此埔粋€沒有新聞的企業(yè)，卻是事實上的行業(yè)第一，這恰是綠地底蘊之所在。綠城也是一個不甘心第二的企業(yè)。 如前所言，只要在價值鏈各個環(huán)節(jié)上做專、做深、做好，綠城就有望成為行業(yè)第一。特別是在實施“精品戰(zhàn)略” 、“標準化戰(zhàn)略”上，只要堅持做好高品質(zhì)的房子，堅持做好園區(qū)服務(wù)體系，就一定能夠獲得更多消費者的認同，就一定有更廣闊的發(fā)展空間。因為我們相信，那些商品觀過重、產(chǎn)品觀不足的重商主義企業(yè)是遲早要現(xiàn)形、要衰落的。一個企業(yè)的發(fā)展與變革就像修復(fù)一條船：如果一條船板壞了而換掉整條船，就以為著破壞或顛覆。 企業(yè)的發(fā)展與變革首先要做到傳承傳承那些賴以生存和發(fā)展的企業(yè)

22、價值， 其次才是變革在制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素上尋求創(chuàng)新和突破！現(xiàn)在，面對新的市場變局，又恰逢“十二五”開局之年， “兩綠”都在尋求突破之道。其中，綠地在不斷探索現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展之道，綠城也在代建模式和金融領(lǐng)域做著積極嘗試。相信兩家企業(yè)的掌門人對此都有深思熟慮，也會高瞻遠矚。但是，作為業(yè)界一線企業(yè)和各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，如果只站在企業(yè)自身角度和城市功能升級、產(chǎn)品升級的高度顯然缺乏戰(zhàn)略高度。對“兩綠”來說，以下幾個問題必須想明白并能明確回答出來：社會轉(zhuǎn)型方向是什么，如何因應(yīng)；經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整方向是什么，如何因應(yīng)；發(fā)達國家的房地產(chǎn)市場發(fā)展歷程是什么，在中國現(xiàn)階段的社會經(jīng)濟狀況下發(fā)展特征是什么，未來發(fā)展趨勢是什么，如何因應(yīng)；未來升級換代的產(chǎn)品是什么， 如何培育更具持久競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式 只有樹立社會思維、國際思維、戰(zhàn)略思維，才能開