業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型

1、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考其主要目的是通過(guò)對(duì)評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評(píng)估能力的全面分析，來(lái)確定一種策略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（見(jiàn)圖）評(píng)估目的評(píng)估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績(jī)提升”。前者著眼于通過(guò)激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)提升上。前者重視的是評(píng)估結(jié)論所形成的對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評(píng)估結(jié)果對(duì)管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來(lái)判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣）。在不同的評(píng)估目的下，我們通常選擇不同類(lèi)型的業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”為主要目的的評(píng)估通常選取與個(gè)人

2、或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且對(duì)指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績(jī)提升”為主要目的的評(píng)估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問(wèn)題有著較高的要求。目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對(duì)真正的企業(yè)業(yè)績(jī)的充分關(guān)注和深入思考，但對(duì)于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績(jī)管理能力。而第二種目的則對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績(jī)管理理論都趨向于討論針對(duì)第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)

3、績(jī)管理IPM等相對(duì)較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，通常不會(huì)成功。評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力評(píng)估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等是否具備基本的合理性，并且是否被澄清。良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導(dǎo)致本土企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績(jī)管理上能夠選擇的變通方式非常有限。評(píng)估能力主要是指評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報(bào)告等工作上所能承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。評(píng)估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；反之，

4、企業(yè)也許會(huì)由于評(píng)估能力的限制而只能暫時(shí)性地選擇針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績(jī)溝通技能也成為了一項(xiàng)重要的評(píng)估能力。評(píng)估能力不是一個(gè)獨(dú)立的方面，它與評(píng)估基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)。在運(yùn)營(yíng)流程，組織結(jié)構(gòu)還沒(méi)有理清的情況下，不僅難以生成有價(jià)值的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而且對(duì)數(shù)據(jù)收集也會(huì)造成很大的困難。同時(shí)本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術(shù)上也相對(duì)不足，所以評(píng)估能力的總體情況并不理想。不少管理者會(huì)對(duì)E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就可以大大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實(shí)上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，技術(shù)并不能解決流程和結(jié)構(gòu)本身的問(wèn)題，相反技術(shù)卻對(duì)流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛

5、刻的要求。這也是為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而更具有雄厚的管理咨詢實(shí)力。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。評(píng)估模式的選擇如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學(xué)性和可操作性的評(píng)估模式。一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式將包含關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、指標(biāo)分解的方式與程度、指標(biāo)與承擔(dān)者的關(guān)系、評(píng)估的形式、業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)聯(lián)方式以及其它方法性問(wèn)題。評(píng)估模式的選擇既要服務(wù)于評(píng)估目的，又要適應(yīng)于評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力。為此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考將遵循三個(gè)主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于

6、評(píng)估原則。匹配性匹配性原則要求評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)、評(píng)估能力與評(píng)估模式之間必須相互匹配。評(píng)估模式既不能超越評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達(dá)成評(píng)估目的。有時(shí)評(píng)估的目的相對(duì)于基礎(chǔ)、能力都過(guò)于激進(jìn)，企業(yè)就不得不采取一些分期實(shí)現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績(jī)管理的眼光，但其評(píng)估基礎(chǔ)和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個(gè)人業(yè)績(jī)的視點(diǎn)上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎(chǔ)和能力的“先進(jìn)模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收?qǐng)?。?yōu)先性然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰(shuí)做一些調(diào)整來(lái)匹配誰(shuí)，這就成了一個(gè)問(wèn)題。優(yōu)先性原則就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題提

7、出的。理論上講，應(yīng)該是評(píng)估目的優(yōu)先，評(píng)估基礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實(shí)上評(píng)估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問(wèn)題如果以咨詢收費(fèi)來(lái)衡量，往往意味著幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)現(xiàn)金，而建立強(qiáng)大的評(píng)估能力更可能意味著一筆長(zhǎng)期的持續(xù)性開(kāi)支。改革的代價(jià)高昂，使管理者有時(shí)不得不屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進(jìn)一小步，至少比原地不動(dòng)或者后退要好許多。不過(guò)，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式的過(guò)程中可以階段性地采取評(píng)估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時(shí)著力推進(jìn)評(píng)估基礎(chǔ)和能力的提升。導(dǎo)向先于評(píng)估有時(shí)我們會(huì)找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但卻沒(méi)有好的數(shù)據(jù)管理能力來(lái)支撐評(píng)估。導(dǎo)向先于評(píng)估

8、原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，無(wú)須評(píng)估，這本身就是對(duì)預(yù)期業(yè)績(jī)的標(biāo)示。雖然說(shuō)沒(méi)有評(píng)估的指標(biāo)缺少了點(diǎn)推動(dòng)式的激勵(lì)，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國(guó)人對(duì)于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問(wèn)題不少是在于管理層并沒(méi)有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說(shuō)給的方法不夠巧妙，而評(píng)估本身倒未必是個(gè)關(guān)鍵。比如平衡計(jì)分卡給出的是一種建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的方法，它幾乎沒(méi)有談評(píng)估的問(wèn)題；資質(zhì)模型(Competency Model)更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績(jī)行為（行為通常也納入業(yè)績(jī)的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠(chéng)然，在評(píng)估上它們都有很多問(wèn)題亟待解決

9、，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵領(lǐng)域和員工核心資質(zhì)，由此形成的對(duì)業(yè)績(jī)的共同理解常常比評(píng)估要更有意義。運(yùn)用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評(píng)估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。比如，當(dāng)企業(yè)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力較弱，評(píng)估目的定位為個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人激勵(lì)時(shí)，可以更多選擇針對(duì)個(gè)人投入產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；在指標(biāo)數(shù)量、復(fù)雜度、分解方式、分解程度等問(wèn)題上都應(yīng)當(dāng)選用簡(jiǎn)易的方案；整體的評(píng)估方案以突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向性為主要目的。反之，當(dāng)企業(yè)具有較好的評(píng)估基礎(chǔ)和能力的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績(jī)?yōu)槟康牡脑u(píng)估；并在評(píng)估數(shù)據(jù)分析中更多關(guān)注數(shù)據(jù)所提示的管理問(wèn)題，而非對(duì)局部業(yè)績(jī)的定性判斷；且可以采用業(yè)績(jī)與薪酬脫