生產(chǎn)運(yùn)作管理之案例分析論文

1、【案例】超級(jí)食品公司庫(kù)存問(wèn)題超級(jí)食品有限公司是一家新加坡獨(dú)資企業(yè)， 由新加坡超級(jí)咖啡股份有限公司于 1993 年在常州投資成立。該公司在建立初期，以麥片飲料類的生產(chǎn)為主，隨著麥片市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇， 逐步引入了咖啡類和固體飲料類的產(chǎn)品， 完善了自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 在超級(jí)食品有限公司進(jìn)入中國(guó)以前， 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上尚無(wú)麥片類的飲料產(chǎn)品。 可以這樣講， 正是超級(jí)食品公司將麥片飲料引入了中國(guó)市場(chǎng)， 為中國(guó)的消費(fèi)者介紹了這樣一種富含營(yíng)養(yǎng)的早餐或休閑食品， 也為消費(fèi)者介紹了一種生活方式。與此同時(shí)，也為超級(jí)食品公司及其投資者帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。在整個(gè)90年代的前、 中期， 超級(jí)食品公司的產(chǎn)品從來(lái)不用為銷路發(fā)愁， 生

2、產(chǎn)管理也相對(duì)簡(jiǎn)單，開足馬力生產(chǎn)即可。采購(gòu)更是單純，物料數(shù)量有限，訂購(gòu)批量盡量大，根本不可能有冗余的庫(kù)存出現(xiàn)；供應(yīng)商也是趨之若鶩，談不上管理，更沒(méi)有戰(zhàn)略；物流配送也用不著，基本都是上門送貨、提貨。但是，由于商家的趨利性，一時(shí)間全國(guó)各地出現(xiàn)了形形色色的麥片生產(chǎn)廠家， 麥片飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)突然之間變得異常的嚴(yán)峻、殘酷。超級(jí)食品公司的年銷售額也由數(shù)億元人民幣之巨逐步下降到如今的不足一億元人民幣， 而在此期間， 為了緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力， 公司管理層決定增加產(chǎn)品類別， 并且在原有的基礎(chǔ)上， 針對(duì)不同的消費(fèi)群體， 將公司的主打產(chǎn)品一麥片類飲料增加品種， 以增強(qiáng)抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮的沖擊的能力。 公司管理層決定開發(fā)

3、的產(chǎn)品主要有兩類： 咖啡類和固體飲料類。 考慮到咖啡類產(chǎn)品為新加坡母公司的拳頭產(chǎn)品， 具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)開發(fā)實(shí)力和一定的市場(chǎng)知名度， 因而決定開發(fā)該大類產(chǎn)品，并逐步在市場(chǎng)上推出了超級(jí)三合一咖啡 (105 、 305) 、超級(jí)意大利泡沫咖啡、超級(jí)愛爾蘭咖啡、 超級(jí)二合一咖啡及超級(jí)瓶裝咖禮盒等產(chǎn)品。 由于中國(guó)氣候具有四季分明的特點(diǎn)， 并且在下半年集中了中國(guó)人最重要的幾個(gè)節(jié)日： 中秋節(jié)、 國(guó)慶節(jié)、 元旦及春節(jié)， 故此麥片類的產(chǎn)品消費(fèi)具有比較明顯的季節(jié)性， 即從 8 月底到來(lái)年的二月初為銷售旺季， 而其余的時(shí)間則為銷的淡季。 而咖啡類產(chǎn)品與其具有相似性，因此公司急需開發(fā)出與上述兩類產(chǎn)品在銷售季節(jié)上具有互補(bǔ)

4、性的產(chǎn)品，以此來(lái)平衡生產(chǎn)能力， 緩解淡季的銷售壓力。 基于以上的考慮， 公司管理層決定開發(fā)固體飲料類產(chǎn)品， 其中包括超級(jí)蜂蜜菊花晶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、 超級(jí)鮮橙粉袋裝及經(jīng)濟(jì)裝、超級(jí)檸檬茶袋裝及經(jīng)濟(jì)裝共六種產(chǎn)品。隨著公司產(chǎn)品組合的寬度、 長(zhǎng)度及深度的不斷擴(kuò)大， 以前公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上“輕易解決”的問(wèn)題，如今真正地成為難題了。首先是生產(chǎn)安排上出現(xiàn)了問(wèn)題，有時(shí)成品來(lái)不及做，而倉(cāng)庫(kù)催促要發(fā)貨；時(shí)入庫(kù)成品倉(cāng)庫(kù)拒絕接收，原因是倉(cāng)庫(kù)該類貨品太多， 沒(méi)有多余庫(kù)位。 其次是采購(gòu)管理上， 經(jīng)常有緊急定單催供應(yīng)商交貨， 而有的物料卻又是幾個(gè)月甚至數(shù)年不動(dòng)。 第三是在物流上， 壓力同樣不小。經(jīng)常收到銷售部門的投訴稱，由

5、于運(yùn)力不足，或是運(yùn)輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)覆蓋不到，而使得好不容易到手的生意無(wú)法作成，等等，不一而足。以上的這些問(wèn)題一而再， 再而三地出現(xiàn)， 終于引起了公司管理層的高度重視，從 2001 年下半年開始，將生產(chǎn)與運(yùn)作管理工作作為重點(diǎn)解決的問(wèn)題而列入工作議程。 2002 年 6 月至 9 月的 3 個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了 2 起因物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無(wú)法正常執(zhí)行的事件， 一次就是前述的因 “柑橘增香劑” 缺貨而引起的 “超級(jí)鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于 9 月初的因“超級(jí)瓶裝咖啡”缺貨而引起的 “超級(jí)咖啡禮盒” 的斷貨， 這兩次造成的直接經(jīng)濟(jì)損失就有5 萬(wàn)元之多； 物料沒(méi)能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫(kù)存但尚未

6、出現(xiàn)產(chǎn)品斷貨的情形， 則平均每周要 出現(xiàn)2-3次；月底財(cái)務(wù)部與倉(cāng)庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行的一次盤庫(kù)中發(fā)現(xiàn)， 超過(guò)6個(gè)月未發(fā)生 領(lǐng)用的物料共有65種，價(jià)值129萬(wàn)元之巨，其中有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損 8000 元。2002年的6月份，某一個(gè)星期二上午，超級(jí)食品公司的所有中層以上的管 理人員都集中在會(huì)議室中，正在參加每周一次的例會(huì)。隨著會(huì)議的議程進(jìn)入本周 各部門的情況通報(bào)，主持會(huì)議的總經(jīng)理請(qǐng)銷售總監(jiān)首先發(fā)言。 銷售總監(jiān)一臉激動(dòng) 地開始了他對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作上的不滿的發(fā)泄：“我們的客戶一一幾家大的連鎖超市反 饋回來(lái)的信息表明，我們的夏季主打產(chǎn)品一一超級(jí)鮮橙粉袋裝和經(jīng)濟(jì)裝全面斷 貨，客戶對(duì)此非常不滿意。甚至問(wèn)我們的銷售人員，

7、我們公司是否想撤出這兩種 產(chǎn)品，如果是，那么趕快騰出地方給其它公司的產(chǎn)品。 有的客戶還以嘲弄的口吻 說(shuō)，你們超級(jí)食品公司蠻奇怪，冬季咖啡賣得好的時(shí)候，你們的超級(jí)咖啡禮盒斷 貨；夏季飲料賣得好的時(shí)候，現(xiàn)在鮮橙粉系列產(chǎn)品又?jǐn)嘭浟?。我也從物流、倉(cāng)庫(kù)、 生產(chǎn)部等幾個(gè)部門做了一點(diǎn)初步的調(diào)查，據(jù)說(shuō)是有一種原料缺貨。我想再一次地 呼吁各部門大力協(xié)助銷售部的工作，否則今年的銷售指標(biāo)很難完成！”總經(jīng)理看了一眼上任半年有余的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，“這件事確實(shí)相當(dāng)嚴(yán)重，我們這半年多來(lái)一直 在解決生產(chǎn)運(yùn)作方面的問(wèn)題。商務(wù)部、技術(shù)部、銷售部、生產(chǎn)部都在通力合作， 建立了銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存數(shù)據(jù)的在線即時(shí)反映、物料清單、需求計(jì)劃等等，雖然

8、我 們做了這些工作，但問(wèn)題仍在不斷地重復(fù)出現(xiàn) ！我們現(xiàn)在要全力解決這方面的問(wèn) 題，決不能再讓這些問(wèn)題困擾我們的經(jīng)營(yíng)了。 ”在超級(jí)食品有限公司的庫(kù)存細(xì)項(xiàng) 中，共有26種最終產(chǎn)品，142種相關(guān)需求物料。在26種最終產(chǎn)品中，其中8種 產(chǎn)品的年銷售額占公司總銷售額的 52.7%;在142種物料中，15種物料的年采購(gòu) 金額占公司全年采購(gòu)金額的58%真是一石激起千層浪，徹底地暴露了超級(jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理上 存在的問(wèn)題：第一，庫(kù)存控制上不平衡。既有斷貨、零庫(kù)存現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生；同 時(shí)倉(cāng)庫(kù)也有許多的積壓庫(kù)存，有些產(chǎn)品由于生產(chǎn)日期超過(guò)6個(gè)月而無(wú)法發(fā)貨，有 些物料己有6個(gè)月以上，甚至數(shù)年沒(méi)有發(fā)生領(lǐng)用。在庫(kù)

9、存管理上，這種缺貨與冗 余同時(shí)并存的現(xiàn)象，己成為超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)管理不善的最直接 表現(xiàn)。如何控制庫(kù)存己成為了公司管理層急需解決的首要問(wèn)題。第二，定單管理的無(wú)序。在定單管理上，首先就是表現(xiàn)為緊急定單多，由此 必文超級(jí)食品有限公司生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)缺陷分析與對(duì)策研究然引起小批量定單多， 并且整個(gè)定單數(shù)量大。這樣也就間接增加了與供應(yīng)商 /生產(chǎn)部關(guān)系的管理難度。第三，供應(yīng)鏈管理的低效。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理的低效率體現(xiàn)在對(duì)物料管理的 不分主次，沒(méi)有重點(diǎn)，既影響了物料的庫(kù)存控制，也影響了供應(yīng)商關(guān)系的管理。 外部供應(yīng)鏈管理的低效率，既有采購(gòu)策略的不明確，也有客戶服務(wù)的缺乏針對(duì)性。 當(dāng)然，除了以上這些問(wèn)題

10、之外，在超級(jí)食品有限公司的生產(chǎn)與運(yùn)作管理上也還存 在一些問(wèn)題，但歸根結(jié)底，以上的三個(gè)問(wèn)題是主要的，解決了它們，其它問(wèn)題也 就迎刃而解了。案例來(lái)源：www.Chinadmd.conr華文本庫(kù)【摘要】：隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，物品的品種呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化，企業(yè) 為了順應(yīng)市場(chǎng)的變化，盡可能的生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品。止匕時(shí)，物流已成為第三方利潤(rùn) 的來(lái)源了，庫(kù)存是物流供應(yīng)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)， 所以庫(kù)存管理成為企業(yè)中急需 解決的一個(gè)問(wèn)題。庫(kù)存管理不善卻會(huì)為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。 在企業(yè)的采購(gòu)、 生產(chǎn)、銷售的各經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都會(huì)存在存貨，庫(kù)存控制使各個(gè)環(huán)節(jié)上相對(duì)獨(dú)立的經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)成為可能，同時(shí)存貨可以調(diào)節(jié)各個(gè)環(huán)節(jié)之間

11、由于供求品種及數(shù)量的不盡一 致而發(fā)生的變化，把采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)連接起來(lái)起潤(rùn)滑劑 的作用。所以庫(kù)存優(yōu)化的作用在企業(yè)管理中占著舉足輕重的地位。本文主要是對(duì)超級(jí)食品有限公司目前在庫(kù)存控制方面的問(wèn)題進(jìn)行分析，然后提出了加強(qiáng)超級(jí)食品有限公司庫(kù)存管理的措施，最后對(duì)全文進(jìn)行了總結(jié)?！娟P(guān)鍵詞】：庫(kù)存控制；庫(kù)存系統(tǒng)；庫(kù)存模型；問(wèn)題；對(duì)策；【理論基礎(chǔ)】：1、庫(kù)存控制又稱庫(kù)存管理，是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種 物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。2、庫(kù)存控制的作用主要是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存 量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫(kù)存量

12、動(dòng)態(tài)，適時(shí)，適量提出訂貨，避免超儲(chǔ) 或缺貨；減少庫(kù)存空間占用，降低庫(kù)存總費(fèi)用；控制庫(kù)存資金占用，加速資金周 轉(zhuǎn)。3、庫(kù)存的合理控制：1）庫(kù)存量過(guò)大所產(chǎn)生的問(wèn)題：增加倉(cāng)庫(kù)面積和庫(kù)存保管費(fèi)用，從而提高了 產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又 會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無(wú)形損 耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng) 全過(guò)程的各種矛盾和問(wèn)題，不利于企業(yè)提高管理水平。2）庫(kù)存量過(guò)小所產(chǎn)生的問(wèn)題：造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤(rùn)和企業(yè) 信譽(yù)；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行；使

13、訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過(guò)程的均 衡性和裝配時(shí)的成套性。4、庫(kù)存的作用：主要在于能有效地緩解供需矛盾，使生產(chǎn)盡可能均衡。具 體包括：1）、縮短訂貨提前期，避免缺貨 2）、穩(wěn)定作用：通過(guò)庫(kù)存來(lái)適應(yīng)外部 需求的變動(dòng)，使生產(chǎn)均衡3）、分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用4）、防止短缺，起到應(yīng)急和緩沖的 作用5）、防止中斷。5、ABS類法：將企業(yè)庫(kù)存的物資按其占用資金都少分為 ABC三類物資。A 類（重點(diǎn)管理）：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的10%金額占庫(kù)存金額的70溢右的物資； B類（一般管理）：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的20%金額占庫(kù)存金額的20流右的物 資；C類（簡(jiǎn)化管理）：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的7

14、0%t額占庫(kù)存金額的10%fc右的 物資。6、獨(dú)立需求庫(kù)存系統(tǒng)：定期訂貨控制點(diǎn)法和定量訂貨控制點(diǎn)法。國(guó) ECQ模型的示卷相訂購(gòu)批量二平均每日需要量X （訂貨提前期+訂貨間隔期）+安全庫(kù)存（現(xiàn) 有庫(kù)存量+已訂未到量）訂購(gòu)點(diǎn)二訂貨提前期X平均每日需要量+安全庫(kù)存（需求與訂貨周期不穩(wěn)定）【背景、前言】截至到目前，我國(guó)大部分生產(chǎn)型企業(yè)在制品和成品庫(kù)存中依舊沒(méi)有合理的定 額依據(jù)，在制品和成品方面庫(kù)存較高。就生產(chǎn)過(guò)程的角度而言，庫(kù)存可分為：原 材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存和產(chǎn)成品庫(kù)存。庫(kù)存管理的目的是在滿足顧客服務(wù)要求的 前提下通過(guò)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫(kù)存水平、提高物流系 統(tǒng)的效率，以增強(qiáng)企業(yè)

15、的競(jìng)爭(zhēng)力。庫(kù)存水平的高低，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 必要的庫(kù)存量是防止供應(yīng)中斷、交貨誤期、保證生產(chǎn)穩(wěn)定和連續(xù)的重要條件，它 有利于提高供貨柔性、適應(yīng)需求變動(dòng)、減少產(chǎn)銷矛盾。但庫(kù)存同時(shí)也需要占用資 金、支出庫(kù)存費(fèi)用，過(guò)量的庫(kù)存會(huì)掩蓋生產(chǎn)中的各種問(wèn)題。由此看來(lái)，降低庫(kù)存 成本已經(jīng)成為“第三利潤(rùn)源泉”。在企業(yè)管理的其它環(huán)節(jié)成本降低潛力不大的情 況下，降低庫(kù)存成本已成為成本管理和企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)?！敬嬖趩?wèn)題】：1、超級(jí)級(jí)食品有限公司在生產(chǎn)與運(yùn)作管理系統(tǒng)中，雖然存在許多問(wèn)題，但 最初表現(xiàn)出來(lái)的，或者說(shuō)是最直接表現(xiàn)出來(lái)的卻是庫(kù)存控制方面的不平衡性；其次就是訂單管理的無(wú)序性；第三是供應(yīng)鏈管理的低效性。下

16、面主要對(duì)庫(kù)存控制方面的問(wèn)題進(jìn)行分析：在該公司中既有產(chǎn)品缺貨、無(wú)貨可發(fā)，物料斷貨、供應(yīng)不上的情況發(fā)生，而 同時(shí)也有個(gè)別產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間超過(guò)半年， 有些物料的儲(chǔ)存時(shí)間己達(dá)到數(shù)年之久， 有 些物料甚至儲(chǔ)存至變質(zhì)尚未用完。有些數(shù)據(jù)很能說(shuō)明問(wèn)題：2002年6月至9月的3個(gè)月內(nèi)，共發(fā)生了 2起因 物料斷貨而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售合同無(wú)法正常執(zhí)行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香劑”缺貨而引起的“超級(jí)鮮橙粉”系列產(chǎn)品的斷貨，另一次是發(fā)生于9月初的因“超級(jí)瓶裝咖啡”缺貨而引起的“超級(jí)咖啡禮盒”的斷貨，這兩次造成的直接 經(jīng)濟(jì)損失就有5萬(wàn)元之多；于物料沒(méi)能及時(shí)供應(yīng)上，而形成零庫(kù)存但尚未出現(xiàn)產(chǎn) 品斷貨的情形，則平均每周要出現(xiàn)2-

17、3次；月底財(cái)務(wù)部與倉(cāng)庫(kù)聯(lián)合進(jìn)行的一次盤 庫(kù)中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)6個(gè)月未發(fā)生領(lǐng)用的物料共有65種，價(jià)值129萬(wàn)元之巨，其中 有一種原料已變質(zhì)，報(bào)損8000元，這其中當(dāng)然不排除由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變而造成 的包裝改版、原料更換等因素，但庫(kù)存管理的失控也由此可見一斑。出現(xiàn)這種情況的表面原因看起來(lái)很簡(jiǎn)單，不外乎就是該安排生產(chǎn)的產(chǎn)品未能 在預(yù)定的時(shí)間前生產(chǎn)完成，而暫時(shí)不需要的產(chǎn)品或需求量小的產(chǎn)品卻大量地生產(chǎn) 入庫(kù)了；該按時(shí)采購(gòu)回來(lái)的物料未能及時(shí)到位或采購(gòu)量不足， 而需求量小的物料 卻大量地采購(gòu)入庫(kù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)際需求量。這只是表面現(xiàn)象，揭開其表象，究其 深層原因，還是因?yàn)樵谥谱餍枨笥?jì)劃時(shí)，并沒(méi)有真正地將獨(dú)立需求與相關(guān)需

18、求區(qū) 別對(duì)待。從前面的敘述中知道，超級(jí)食品公司以前并沒(méi)有需求計(jì)劃的制作， 而只是根 據(jù)主觀的推測(cè)，歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)，簡(jiǎn)單地進(jìn)行一下預(yù)測(cè)。但由于公司產(chǎn)品的銷路 非常好，因而一直沒(méi)有暴露出這方面的問(wèn)題。 自2001年10月以后，開始引入需 求計(jì)劃的概念。對(duì)獨(dú)立需求的最終產(chǎn)品，按銷售部的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)、主觀 確定的安全庫(kù)存，計(jì)算出要貨數(shù)量，安排生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)；至于確切的時(shí)間就由 生產(chǎn)部自行決定，而其安全庫(kù)存的數(shù)量及要貨的批量是否合理，也無(wú)從得知。而對(duì)相關(guān)需求的物料，則根據(jù)獨(dú)立需求產(chǎn)品的要貨數(shù)量、 庫(kù)存數(shù)據(jù)，來(lái)確定 采購(gòu)數(shù)量；當(dāng)然到貨時(shí)間同樣無(wú)法確定，就由采購(gòu)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)安排，而且確 定的采購(gòu)數(shù)量

19、其實(shí)是缺貨的數(shù)量， 并沒(méi)有考慮起訂量、采購(gòu)時(shí)間等因素，最終的 數(shù)量也是由采購(gòu)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定。 所以說(shuō)，獨(dú)立需求產(chǎn)品與相關(guān)需求物料的需 求計(jì)劃雖然分開進(jìn)行計(jì)算，但思路是一樣的，計(jì)算方法也是一樣的，而且考慮的 因素并不全面，得出的結(jié)論自然也就偏離了實(shí)際情況。 正是由于上述的獨(dú)立需求 產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，沒(méi)有明確要貨時(shí)間及批量，導(dǎo)致了庫(kù)存管理的不平衡：需要 的產(chǎn)品缺貨、不需要的產(chǎn)品源源不斷地入庫(kù)。同樣地也就間接導(dǎo)致了非獨(dú)立需求 物料的庫(kù)存管理出現(xiàn)了相同的不平衡現(xiàn)象?！窘鉀Q對(duì)策】：一、我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采用ABC分類管理法來(lái)確定庫(kù)存控制的重點(diǎn)。依據(jù)案例中的數(shù)據(jù)，在超級(jí)食品有限公司的庫(kù)存細(xì)項(xiàng)中，共有26種最終產(chǎn)

20、品，142種相關(guān)需求物料。在26種最終產(chǎn)品中，其中8種產(chǎn)品的年銷售額占公 司總銷售額的52.7%;在142種物料中，15種物料的年采購(gòu)金額占公司全年采購(gòu) 金額的58%。ABS類法的實(shí)施步驟如下：列出所有固定部件所需原材料的全年使用量， 將年使用量乘以單價(jià)求出總 額。按價(jià)值的高低將原料物資重新排序（降序），并計(jì)算金額百分比。按照原料品種的百分比和金額百分比進(jìn)行 ABC分類。1物資類別ABC2占品種比重（為510202570753占資金比重（。%758015205104控制程度重點(diǎn)控制適當(dāng)控制簡(jiǎn)單控制5采購(gòu)量計(jì)算精確計(jì)算粗劣計(jì)算一般估計(jì)6庫(kù)存檢查經(jīng)常檢查定期檢查年終檢查7女全庫(kù)存工低較局大里分類好

21、以后可以用下面的表格來(lái)記錄，更方便管理11材料品 種（編 號(hào)）占用資 金數(shù)額 （元）類別各類庫(kù)存 品種數(shù)量 （種）占庫(kù)存 品種總 數(shù)的比 重（為各類庫(kù)存占 用資金數(shù)量 （元）占庫(kù)存總 資金的比 重（為21A324354B65768798C1091110由于A類庫(kù)存物資資金占用量占較大比重， 或者對(duì)生產(chǎn)比較關(guān)鍵，所以要嚴(yán) 格控制其庫(kù)存儲(chǔ)備量、訂貨時(shí)間與訂貨量，在保證需求的前提下，盡可能減少庫(kù) 存。B類物資適當(dāng)進(jìn)行控制，并在力所能及的范圍內(nèi)適度減少庫(kù)存。C類物資可以增加訂貨量，加大兩次訂貨期間的時(shí)間問(wèn)隔，這樣庫(kù)存的成本可以得當(dāng)一定降 低和控制。二、合適補(bǔ)充訂貨及每次定多少獨(dú)立需求庫(kù)存是指一個(gè)庫(kù)存項(xiàng)

22、目在數(shù)量和時(shí)間方面與其他庫(kù)存項(xiàng)目的需求 無(wú)關(guān)，而是取決于市場(chǎng)上用戶需求，其明顯特征是需求對(duì)象和數(shù)量的不確定性。 由于獨(dú)立需求是不確定的，所以庫(kù)存中必須備有額外的產(chǎn)品做緩沖。在考慮庫(kù)存原材料何時(shí)補(bǔ)充訂貨以及訂貨量為多少的問(wèn)題時(shí)， 如果補(bǔ)充訂貨 的時(shí)間和訂貨量不合理，很可能仍出現(xiàn)缺貨或訂貨量過(guò)多，造成的結(jié)果就是工期 延誤或庫(kù)存成本增加。基于這點(diǎn)我認(rèn)為對(duì)于其原料庫(kù)存問(wèn)題，應(yīng)該采用獨(dú)立需求庫(kù)存系統(tǒng)。在這兩 種最常用的庫(kù)存控制模型中：兩者主要的區(qū)別在于定量訂貨模型是 “事件驅(qū)動(dòng)”， 而定期訂貨模型是“時(shí)間驅(qū)動(dòng)”。（1）如果采用定期訂貨模型（定期檢查控制系統(tǒng)），訂貨間隔期是一定的， 案例中超級(jí)食品公司需要采購(gòu)的原材料種類繁多， 如果一起采購(gòu)可以節(jié)省一定的 運(yùn)輸費(fèi)用，但是每種原材料每次的訂購(gòu)數(shù)量都不確定，那么我們?cè)谟嗁?gòu)時(shí)需要計(jì) 算各自的訂貨量，那么反而增加了其他的成本。（2）如果采用定量訂貨模型（連續(xù)檢查控制系統(tǒng)），那么我們就要計(jì)算出每 種原材料的經(jīng)濟(jì)