跨國(guó)公司HRM的當(dāng)?shù)鼗c文化融合

1、20世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)最主要的特點(diǎn)之一就是跨國(guó)公司發(fā)展迅速，跨國(guó)公司已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化和一體化過(guò)程中的支柱力量。而對(duì)跨國(guó)公司而言，人力資源管理有效與否又成為影響跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的最關(guān)鍵因素。從近二十年的實(shí)踐看，雖然各個(gè)國(guó)家在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上各有特點(diǎn)，但仍有一個(gè)共同的特征，表現(xiàn)在：人力資源當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略在與其他戰(zhàn)略并行發(fā)展的同時(shí)，越來(lái)越成為影響最大的戰(zhàn)略，為各國(guó)跨國(guó)公司在跨文化背景、地域下的成功運(yùn)營(yíng)提供了保障。但是，我們也應(yīng)該看到，跨國(guó)公司人力資源管理的當(dāng)?shù)鼗^(guò)程正體現(xiàn)出一種文化融合的傾向。本文正是基于這一觀點(diǎn)，通過(guò)對(duì)在華日本住友商事工作評(píng)價(jià)制度的考察，剖析了跨國(guó)公司人力資源管理中的當(dāng)?shù)鼗?/p>

2、征和文化融合傾向，從而筆者大膽推斷，當(dāng)?shù)鼗K歸要被多元文化的融合即全球化所代替。 一、跨國(guó)公司人力資源管理的當(dāng)?shù)鼗卣?跨國(guó)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)以及出于競(jìng)爭(zhēng)的需要，可以采取多種人力資源管理的戰(zhàn)略類型。一般理論認(rèn)為，跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有以下四種戰(zhàn)略類型：本國(guó)中心主義、國(guó)家中心主義、地域中心主義和全球中心主義。其中國(guó)家中心主義正是本文的研究對(duì)象當(dāng)?shù)鼗娜肆Y源管理政策。 事實(shí)證明，目前跨國(guó)公司在人力資源管理過(guò)程中多采取國(guó)家中心主義的政策，實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。因?yàn)椋?1典型的本國(guó)中心主義具有明顯的缺陷：它將本國(guó)開發(fā)的人力資源管理戰(zhàn)略直接移植到海外子公司中，派遣本國(guó)人經(jīng)營(yíng)海外子公司，往往忽視了東道國(guó)環(huán)

3、境條件的重要性，在實(shí)施中常需要較高的成本，而且本國(guó)中心主義也和東道國(guó)政府關(guān)于管理人員當(dāng)?shù)鼗南Ｍ嗝?，不利于改善同?dāng)?shù)卣年P(guān)系。由于這些弊端的存在，越來(lái)越多的跨國(guó)公司逐漸放棄純粹的本國(guó)中心，向雇傭當(dāng)?shù)厝俗髯庸窘?jīng)理的國(guó)家中心主義靠攏。(2采取地域中心主義或全球中心主義的跨國(guó)公司雇傭的經(jīng)理人員不限于母國(guó)和東道國(guó)，也可來(lái)自于第三國(guó)，即不分國(guó)籍，但真正采用區(qū)域或全球中心主義的跨國(guó)公司不太多，幾個(gè)因素限制了這兩種策略的采用：首先東道國(guó)要求外國(guó)的子公司任用他們的當(dāng)?shù)厝?，常常采用限制政策?lái)達(dá)到其目的。第二，成本太高，該政策需要在大范圍內(nèi)進(jìn)行招聘，大量的經(jīng)理及家屬的語(yǔ)言培訓(xùn)、文化定向培訓(xùn)、家庭遷徙、國(guó)外

4、開支津貼等較多等。 因而對(duì)目前世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展的跨國(guó)公司而言，國(guó)家中心主義的實(shí)施更具有可行性和適用性。雖然使用當(dāng)?shù)厝嗽谟行﹫?chǎng)合似乎難以使子公司與跨國(guó)公司其他部分保持一致，母公司也難 以有效控制子公司，國(guó)家中心主義仍日益受到重視。這里，在某種意義上，采用國(guó)家中心主義可被視為實(shí)施人力資源當(dāng)?shù)鼗摺目鐕?guó)公司發(fā)展來(lái)看，近年來(lái)，跨國(guó)公司為了緩和與東道國(guó)的關(guān)系，確實(shí)紛紛實(shí)施當(dāng)；地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，他們?cè)谄鋿|道國(guó)的子公司中任用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，沿襲當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)，最終形成適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)模式。 二、當(dāng)?shù)鼗腿蚧?從某種程度上來(lái)說(shuō)，當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確能緩和東道國(guó)的一些敵對(duì)情緒，為理論家鼓吹跨國(guó)公司的行

5、為起到一定的作用。但是，我們也應(yīng)該看到，跨國(guó)公司人力資源管理的當(dāng)?shù)鼗^(guò)程正越來(lái)越體現(xiàn)出一種文化融合的傾向，全球化才是當(dāng)?shù)鼗淖罱K歸宿。 前文曾列舉了跨國(guó)公司人力資源管理的四種戰(zhàn)略類型：本國(guó)中心主義、國(guó)家中心主義、地域中心主義和全球中心主義，指出人力資源管理當(dāng)?shù)鼗菄?guó)家中心主義的表現(xiàn)形式。在此，我們進(jìn)一步提出：人力資源管理全球化是全球中心主義的表現(xiàn)形式。當(dāng)?shù)鼗c全球化的不同在于：前者在于減小文化沖突而削弱跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐恼系K，后者則意識(shí)到只有不同文化間的融合才可能真正減少文化差異帶來(lái)的負(fù)作用而激發(fā)文化差異對(duì)組織效率的促進(jìn)。鑒于這樣的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為：當(dāng)?shù)鼗皇菍?shí)現(xiàn)全球化的手段、過(guò)程和工具，當(dāng)?shù)鼗?/p>

6、的最終歸屬仍是全球化。 從文化的角度來(lái)看，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略與外來(lái)管理方式一樣，其一元思維方式或模式，限制了多元文化的相互交往、相互吸收、相互補(bǔ)充。而多元文化的交往互補(bǔ)正是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的文化優(yōu)勢(shì)，正是跨國(guó)企業(yè)建立獨(dú)特而有效的企業(yè)文化創(chuàng)新和發(fā)展的最關(guān)鍵的條件。這便意味著企業(yè)文化乃至所有企業(yè)行為都將失去一大創(chuàng)新和發(fā)展的動(dòng)力。更嚴(yán)重的后果則可能是跨國(guó)企業(yè)不可避免的多元文化將失去整合的機(jī)會(huì)和可能。不僅如此，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的一元化思維，與當(dāng)代，經(jīng)濟(jì)的多極化、國(guó)際化與一體化走向也極不協(xié)調(diào)。將企業(yè)經(jīng)營(yíng)人為地局限于單，的文化模式之中，勢(shì)必造成企業(yè)行為的狹隘性；將管理方式固定在預(yù)先指定的框架之中，勢(shì)必跟不上未來(lái)管理的步伐。作為

7、一種文化、政治的進(jìn)入手段，當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略古今中外皆有之。從歷史上看，當(dāng)?shù)鼗瘡膩?lái)就是一種手段而不是目的；真正的、完全的當(dāng)?shù)鼗遣淮嬖诘?，切?dāng)?shù)鼗际且杂欣谶M(jìn)入國(guó)為前提條件的；當(dāng)?shù)鼗⒎蔷褪前凑债?dāng)?shù)厝说囊庵竞屠娑_定的，一旦當(dāng)?shù)鼗恼鎸?shí)面目被當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)清，它便失去了迷人的魅力。因此，多元文化的沖突，最終不可能得到實(shí)質(zhì)性的緩解。 以全球化為目標(biāo)的人力資源管理通過(guò)培養(yǎng)適應(yīng)全球 經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)經(jīng)理，通過(guò)倡導(dǎo)兼容并蓄的多元文化，進(jìn)行文化融合，達(dá)到多元文化背景下企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)，這是跨國(guó)企業(yè)將來(lái)的發(fā)展方向。本文前文提及采取當(dāng)?shù)鼗呗缘脑?，其中重要的一點(diǎn)是現(xiàn)實(shí)的因素限制廠區(qū)域或全球中心策略的運(yùn)用，而隨著e

8、時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)實(shí)中的限制因素正逐漸消亡或減弱。信息革命使企業(yè)的物流、信息流都更加快速高效，為跨國(guó)公司人才國(guó)際化提供了技術(shù)上的可能性。網(wǎng)絡(luò)、通訊使人才信息溝通迅速準(zhǔn)確，流動(dòng)方式更加快捷，更使全球的人才商業(yè)性操作成為可能。 在這種思路的指引下，筆者認(rèn)為，跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗潭仁请S著其進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)時(shí)間的長(zhǎng)短而演變的。當(dāng)?shù)鼗潭仍诮?jīng)歷一個(gè)至高點(diǎn)后會(huì)有所回落，跨國(guó)公司最終會(huì)走向全球化。 剛進(jìn)入時(shí)，由于跨國(guó)公司還不熟悉當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)，當(dāng)?shù)亟?jīng)理的成本優(yōu)勢(shì)也還并不明顯，跨國(guó)公司劉東道國(guó)文化背景的不了解也使得對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理的選拔較之海外經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)更高，因而當(dāng)?shù)鼗潭容^低；但隨著跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的熟悉，選擇當(dāng)

9、地經(jīng)理的成本相對(duì)于海外經(jīng)理而言愈來(lái)愈小，而且隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富和培訓(xùn)的深化，當(dāng)?shù)亟?jīng)理也可以被派去做以前海外經(jīng)理做過(guò)的事情，例如向新雇員傳遞管理經(jīng)驗(yàn)及組織文化等，因而當(dāng)?shù)亟?jīng)理的貢獻(xiàn)加大，企業(yè)更傾向于選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)理，當(dāng)?shù)鼗潭戎鸩教岣?；但?dāng)當(dāng)?shù)鼗潭雀叩侥骋稽c(diǎn)時(shí)，企業(yè)進(jìn)入階段二，企業(yè)在成功進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)之后，往其終極目標(biāo)全球化的方向發(fā)展，當(dāng)?shù)鼗潭扔珠_始有一定程度的回落，企業(yè)更傾向于在全球范圍內(nèi)挑選適合的經(jīng)理。這是因?yàn)椋涸陔A段三，由信息高速公路、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的高效溝通，使得企業(yè)選擇全球經(jīng)理的成本下降，因而跨國(guó)公司選擇海外經(jīng)理時(shí)將不再局限于國(guó)籍，而是從全球范圍內(nèi)挑出最適合的人選。此時(shí)選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)理的優(yōu)勢(shì)不再

10、突出，企業(yè)當(dāng)?shù)鼗潭纫虼硕陆怠４藭r(shí)，跨國(guó)公司內(nèi)部更多地體現(xiàn)了一種文化融合的傾向，多元文化并存和碰撞，給企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的生機(jī)和文化互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)。 三、案例：住友商社工作評(píng)價(jià)中的當(dāng)?shù)鼗卣髋c文化融合傾向 事實(shí)上，這種當(dāng)?shù)鼗奶卣骱臀幕诤系膬A向充分體現(xiàn)于跨國(guó)公司的人力資源管理實(shí)踐中。這一點(diǎn)，從對(duì)在華住友商社有關(guān)人事制度的簡(jiǎn)要分析中就可以看出。筆者有幸獲取上海住友商社有限公司的有關(guān)人事管理制度，以其工作評(píng)價(jià)(Job Evaluation為例，分析跨國(guó)公司人力資源管理活動(dòng)中的當(dāng)?shù)鼗卣髋c文化融合傾向。 (一工作評(píng)價(jià)的方法概述 1目標(biāo)： 決定各種工作(職務(wù)之間的能力 差別，幫助確定工作結(jié)構(gòu)，由工作結(jié)構(gòu)確定

11、薪酬。建立個(gè)人能力檔案，為培訓(xùn)計(jì)劃和晉升計(jì)劃提供客觀依據(jù)。 2評(píng)價(jià)的依據(jù) 采用八因素四項(xiàng)指標(biāo)的得分制評(píng)價(jià)方法。 Chart 1比重25 Chart 2比重30 Skills人際關(guān)系 Chart 3比重35 Chart 4比重10 根據(jù)以上列舉的因素，每一個(gè) Chaa制作為一張表格，縱橫兩欄分列其考核的指標(biāo)，程度依次加深，分值也隨之上升。 3具體操作 公司會(huì)同人事小組為每一個(gè)職務(wù)級(jí)別評(píng)分，根據(jù)分值大小給予薪酬，由于級(jí)別較高的職務(wù)需要較高的評(píng)分，因而享有較高的待遇。 公司每年由員工及其上級(jí)經(jīng)理會(huì)面填寫此表，作為人員檔案資料的一種給予保存，待培訓(xùn)及升遷時(shí)作為參考，只有達(dá)到職務(wù)所需相應(yīng)分值的員工才可能

12、得以提升相應(yīng)職位。 （二）評(píng)價(jià) 在日本九大綜合商社中，住友商社的歷史和規(guī)模都位居前列，它也是較早開拓海外市場(chǎng)的日本企業(yè)?，F(xiàn)在，住友商社在全球163個(gè)地方設(shè)有支店、事務(wù)所，擁有員工約9500名。住友商社從七十年代初開始就在綜合商社中帶頭加入到與中國(guó)貿(mào)易中，時(shí)至今日，住友商社有大約120家自己直接投資的事業(yè)公司。住友商社在海外企業(yè)的成功，與其當(dāng)?shù)鼗呗杂袠O大的關(guān)系。 上海住友商社有限公司的這套人事管理制度，是委托國(guó)內(nèi)一著名管理咨詢公司度身設(shè)計(jì)的，旨在針對(duì)中國(guó)人力資源管理的特征。僅從上文的工作評(píng)價(jià)制度就可以發(fā)現(xiàn)：其已經(jīng)難以體現(xiàn)日本企業(yè)的典型特征終身雇傭與年功序列制，而是更注重能力、人際關(guān)系、戰(zhàn)略適應(yīng)

13、性等因素。可以說(shuō)這種制度充分考慮了當(dāng)?shù)鼗瘜?duì)人力資源管理的影響，也在一定程度上體現(xiàn)了汲取最優(yōu)評(píng)價(jià)方法的文化融合的趨向。 1當(dāng)?shù)鼗卣?日本企業(yè)最典型的特征是年功序列制，強(qiáng)調(diào)工資與工作年限有直接的正比關(guān)系，但其實(shí)行的基礎(chǔ)是終身雇傭制，對(duì)于在華外企人才流動(dòng)性高的現(xiàn)狀，其實(shí)施的基礎(chǔ)已經(jīng)難以存在，所以采取與職務(wù)級(jí)別相應(yīng)的薪酬制度，是體現(xiàn)了當(dāng)?shù)鼗卣鞯摹?工作評(píng)價(jià)作為晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)，其關(guān)注的指標(biāo)也體現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗卣?。日本企業(yè)晉升講究論資排輩，這一點(diǎn)在工作評(píng)價(jià)中已難覓蹤影，說(shuō)明其重要性下降。同時(shí)，作為中國(guó)人最看重的人際關(guān)系，在評(píng)價(jià)牛占據(jù)一席之地，成為晉升時(shí)不得不考慮的因素。 2文化融合傾向 實(shí)際上，從這套工作評(píng)價(jià)的表格中，已經(jīng)很難斷定它是日資、美資或是中國(guó)的企業(yè)。因?yàn)樗从车膫鹘y(tǒng)企業(yè)間文化的差異己不明顯，換句話說(shuō)，它的評(píng)價(jià)體系綜合了當(dāng)今工作評(píng) 價(jià)中各種合理和重要因素，是各種最優(yōu)文化的融合。例如日本企業(yè)歷來(lái)不崇尚員工個(gè)性的發(fā)揮，中國(guó)的企業(yè)在這方面也沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)，但這份工作評(píng)價(jià)表格強(qiáng)調(diào)了包括Analytical Requirements(分析能力、Resourcefulness(創(chuàng)造能力在內(nèi)的個(gè)性化指標(biāo)，明顯地是汲取了美國(guó)企業(yè)文化中鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的思想。 當(dāng)然，我們也可以很容易發(fā)現(xiàn)這套工作評(píng)價(jià)方法的不足之處。它采用先定性再量化的方法對(duì)個(gè)人的能力、發(fā)展價(jià)值等做出評(píng)價(jià)，這